1.规模效益显著，集中度越来越高。国外制浆企业年产30万吨，造纸企业15万吨为起始经济规模，而我国平均产量才6500吨，差距明显；
2.我国各种纸张产品的平均关税已由原来的15.2％降为9．7％，以后还将逐年减让。到2006年7月1日，纸张产品的最高税率也只有7．5％，最低的为2％，国内企业的受冲击面将达到50％—60％；
3.国内造纸生产总量会继续保持增长，但国产总量供给仍有不足，高质量的印刷用纸和包装用纸需求仍然强劲，小品种纸张市场会扩大，但部分纸张品种市场仍有缺口；
产品结构：……
企业特征:……
在详细分析H集团的内外环境基础上，顾问小组提出H集团的发展战略，包括：
公司宗旨使命的确定、核心价值观念的界定、战略总体目标的确定（指标体系和标准）、战略重点（1-2年、3-5年、5-10年）、竞争战略方案、阶段性整体发展目标等。
顾问小组与H集团领导班子共同确认了H集团未来在五年内的战略目标：
1.创立中国著名特种纸品牌
2.建立中国最大、在国际有重要地位的特种纸生产基地
3.成为拥有特种纸核心技术的富有竞争力的特种纸品和特色产业的投资控股集团
4.……
调整了企业的业务结构与组织结构：
1.调整了业务结构，将原来13个子公司缩减为5个子公司，进行主辅分离，将运输、医疗所、幼儿园等进行了剥离，突出主业，明确了玻璃纸、铜版纸、生活用纸3个纸品公司，1个浆纸公司，1个房地产公司（落实退城进园）；
2.设立投资管理公司，对下属公司进行统一的产权管控，并为日后集团化扩张奠定好基础；
3.并确定了5年分阶段的发展步骤和分阶段的目标；
并制定了系列的发展战略的支撑体系，包括：
市场营销策略、品牌策略、组织管理策略、财务策略、企业文化策略、人力资源策略、技术创新策略、协同策略（铜版纸、玻璃纸、特种纸、生活用纸等）等。
总体经营策略：
1.创新：……
2.挖潜:TPi管理、TPM管理、……
铜版纸及特种纸经营策略：
1.市场细分策略
2.市场细分原则
3.市场策略
4.……
进而进行资源匹配评估，以保证战略的有效实施，包括：
盈亏平衡分析（损益分析）、现金流量分析、资产结构分析、人力资源匹配分析、生产资源匹配分析等。
最后进行战略的风险分析、评估和防范，包括：
政策风险、市场风险、管理风险、财务风险等。
顾问小组和H集团领导层就发展战略问题达成共识后，递交了《企业战略报告》，进而展开其他模块的设计工作。
2、组织管理系统设计
4.根据公司的经营特点和经营目标，设计新的组织结构，包括：
确定合理的管理组织形式、确定有效的管理体制和领导体制、确定合理的管理幅度和管理层次、按现代企业制度设置公司部门机构等；
按照现代企业制度和法人治理结构的要求，结合公司章程和经营特点，设计股东会、董事会、监事会、经理办公会等高层运行规范、重大事项决策流程；
5.按照新的组织结构，设计相应的运行规范，包括：
为了适应集团公司管控要求，明确职责和职能，按照不同纸品生产公司，设定不同公司运营，这样可以调动分管领导的积极性和主动性。按照科学合理的原则对公司的一级管理部门进行三级职能分解、明确公司一级管理部门的职责任务、对公司一级管理部门主要岗位进行合理的定员定编、对公司一级管理部门经理岗位编写职位说明书等。
H集团投资公司组织机构图（部分）
顾问小组向H集团递交了《组织报告》、《职位说明书汇编》。
3、营销管理系统设计
6.根据市场发展需求和长期发展考虑，进行细分的调查研究，包括：
消费者市场调研、竞争者调研、销售渠道的调研、公司内部营销环境诊断调查等。??
7.在调研的基础上，规划营销策略，包括：
品牌营销策略、定价策略、渠道策略、促销策略等。
1.铜版纸营销策略
2.玻璃纸营销策略
3.……
8.然后设计销售管理体系及销售政策，包括：
根据不同纸品的特点，制定渠道成员的销售政策制定、销售业务员的销售政策制定、业绩考核奖惩政策建立、客户服务体系的建立等。
9.最后协助编制全年营销行动计划，以推动实施。
顾问小组向H集团递交了《营销管理体系及销售政策设计报告》和《年度营销行动计划》
4、目标管理、预算管理、考核薪酬管理系统设计
10.根据职位设置的情况，设计职位序列：
使得每一个员工都能在此序列中找到自己的位置，为薪酬体系设计奠定基础，也为员工职业生涯规划提供明确的上升轨道。
11.建立目标及预算管理体系：
使每一个员工以公司经营目标为出发点，层层分解，设定自己的工作目标；以财务为核心，开展全面预算，使各部门围绕预算增收节支，减员增效。
12.建立绩效考核体系，包括：
绩效考核组织保障、工作程序、考核指标、考核内容、权重、考核实施、绩效改进等。
13.设计新的薪酬体系，建立“能者多劳，多劳多得”的利益机制，包括：
人力资源总成本测算、确定以岗位和责任为中心的薪酬体系、确定动态静态人态三态并存的薪酬结构、不同岗位薪资试算等。
顾问小组向H集团递交了《目标管理报告》、《预算管理报告》、《考核管理报告》、《薪酬管理报告》。
5、配套管理培训
好的管理方案，需要各级经理员工的有效实施，为转变观念、提高技能，配合管理变革的有效推动，顾问小组开展了大量的培训，包括：
针对全体管理人员，开展了大量的培训，分别有：
理念性培训，树立科学的管理思想，如变革与超越，经济全球化对造纸业的影响等；
专业技能培训，如战略规划与管理培训、现代企业制度培训、法人治理结构培训、组织设计与管理培训、职能设计与分解培训、职位设置与描述培训、目标管理培训、考核管理培训、薪酬管理培训、预算管理培训等；
还针对营销业务人员，开展了有效的销售技巧培训、商务谈判技巧培训、有效客户服务技能培训、渠道管理专业技能培训、销售管理技巧培训、区域销售经理专业技能培训、产品经理专业技能培训、营销企划与市场推广培训等。
企业“蜕变”。
经过H集团与理实顾问小组六个月的辛勤工作，H集团的员工感到了企业明显的变化，首先看到了企业在管理上的各种举措，看清了企业前进的方向：
1.通过经营管理诊断，比较全面地分析企业的管理问题，对管理改善提供指导，对以后发展提供借鉴；
2.通过SWOT分析、BCG分析和其他战略研究方式，确定公司战略定位，提出公司发展规划，指明公司的未来发展方向和经营目标，制定主要的经营策略和资源保障，使整个组织对一切行动有一种目标感。也就是解决了：H集团将去何方？未来的业务组合是什么？比如，铜版纸、玻璃纸、特种纸、生活用纸将以什么不同的模式发展？什么样的顾客需要H集团来满足他们的需求？H集团将要建立什么样的能力？要成为什么类型的公司？H集团究竟要占领什么样的市场位置？需要什么资源配置？
3.通过战略规划、战略质询会和年度经营计划及财务预算管理，促使公司经理层树立战略意识，建立起战略管理模式，并推行了财务预算管理，将公司的战略目标分解到部门和岗位，成为公司所有人的目标，为战略目标的实现提供了落点。
4.通过组织结构设计，理顺组织结构，设计管理体制和领导体制，强化了规范运作的现代企业法人治理结构，实现了从计划经济体制下的以行政管理为中心的组织结构向市场经济条件下的以客户为中心的组织结构转变，实现了从以职能权力为基础向以价值链为基础的组织形式转变，逐步由集权走向分权，实现了以生产为中心向以市场营销为导向的转变，增强了战略规划、市场管理、信息管理和人力资源管理职能。并进行职能分解和职位设置，使责权相互匹配，解决了组织过于多变、多头领导、越级指挥、职能缺乏、职责不清、责权不对等等一系列问题，使H集团具备持续增长的管理组织模式，在组织上保证经营目标的实现；
5.通过营销管理系统设计，规划了H集团营销定位、目标、战略，规划营销策略组合，建立销售管理体系，不同纸品的销售方式不同，渠道建设不同，解决了营销观念落后、营销职能残缺、销售管理不力、客户服务与管理不到位等问题；
6.按公司经营价值链，设计了目标管理与绩效考核体系，建立起一套环环相扣的运行机制，设计薪酬、福利等组合措施构成的利益机制，对员工尤其是管理人员和业务骨干具有激励和稳定的作用，不断地推动经营目标的实现。解决了目标不明确、考核靠感觉、责权利不一致、员工抱怨多等问题，使公司能够适应经营环境和员工需求的双重需要，实现“客户、员工、股东、社会四赢”；
7.通过对各层管理者有计划有层次的管理培训和辅导，转移经营管理知识、经验和技能，使各层管理者和经营者树立起现代管理观念，掌握了基本管理技能，使管理人员和管理系统改善同步进行，形成互动，全面提高了管理水平和业务发展能力。
