与此同时，H集团的员工以及顾问小组也明显意识到了员工群体自身心态和行为的转变。用顾问小组的话说就是，刚进H集团时，H集团的员工眼神凝滞，行为呆缓，访谈中员工谈得最多的就是对企业的发展充满了失望和没落。而到六个月的项目期结束之后，通过改革措施的推进，犹如在“滚烫的油锅中倒入一瓢水”一般，员工对工作的热情，对企业发展的期盼一下子全涌了出来，员工情绪高涨，特别是改变以往国有企业按资排辈的晋升方式，一批有思想、有活力、有魄力、非常年轻的有志青年走上了企业的骨干岗位，从根本上改变了企业日益老化、不思进取的工作氛围。有了前进的方向，有了充沛动力的员工队伍，H集团得以迅速摆脱了窘困的局面，抓住当时造纸行业迅速发展的机会，走上了快速发展的道路。
客户反馈：在项目总结会上，客户董事长徐总对本次咨询做了充分肯定：“咨询公司不仅为我们设计了方案，明确了方向；更重要的是营造了一种变革氛围，教会了一套管理方法，留下了一种专业精神，带出了一支职业管理团队，这远远超出了我们咨询的预期。”
数据呈现：从2003年到2004年，目标清晰，上下一心的H集团收入从3亿元迅速增长到6亿元.
成长篇。
一、做整合者，还是被整合者？
经过2003-2004年的快速成长，H集团的基础管理有了明显改善，业务收入大幅增加，并进行了一系列技术改造，奠定了快速发展的良好的基础。但是随着企业规模的做大，徐总刚过上两天舒坦日子，又开始烦心了。不过这次烦扰他的，不再是为了企业的生存，而是企业如何进一步做大，应对造纸行业全球化竞争的问题。
中国经济的快速发展给造纸工业提供了巨大的成长空间，国内造纸工业一直未能满足国内巨大的市场需求，以至于我国造纸业每年都保持着高于GDP的增长速度。这让遭受成本激增和需求平淡的国际造纸巨头艳羡不已，纷纷将目光投向中国。最近几年，APP、芬欧汇川、斯道拉恩索、国际纸业、金鹰集团等跨国公司纷纷抢滩中国，不惜投入巨资，以合资或独资的形式在全国各地跑马圈地。而兼具资金密集和资源密集两大特点的造纸业，向来是强者的游戏。产业发展到一定时期，一定是大者恒大，强者愈强。H集团虽然在短期内增长速度惊人，但无论是从企业规模、资金实力、资源获取等方面来看，都属于造纸企业中的“小不点”。在产业重新洗牌，并购重组日益盛行的发展阶段，“经济全球化下，你是整合者还是被整合者”这个问题自然而然浮上徐总的心头。
面对当时产业的发展趋势，企业实力的巨大差异，徐总深知只有做大规模，做强自身实力，才能在既将来临的全球化产业竞争中占有一定的话语权，然而当时企业自身却受到如下问题的困扰：
集团公司快速发展受到资金的制约，现有的股权结构无法支撑公司进一步扩张。
企业从濒临倒闭的边缘发展到年产值近六亿元，员工的收入也是水涨船高。但由于当时迫于稳定的需要，企业高层管理人员的收入提高有限，其收入与企业发展挂钩也不多，对高级管理人员吸引力和激励不够，高层管理人员对新战略的推动力不足。
集团战略进行了规划，但是不同部门以及不同层级的人员对战略理解程度不一，在战略执行过程中，公司战略与部门策略存在脱节甚至背离的现象。
企业的发展速度很快，但在胸怀大志的徐总心中，显然现在的企业实力还不足以应对既将来临的全球化竞争格局，随时有可能会被“大鱼吃小鱼”，面对这些困惑，徐总又飞往北京，再次向已成企业长期顾问的王总请教。通过分析，王总建议：
股权结构重新思考。考虑引进外部投资者或内部股权的转让等方式，实现股权结构的多元化，解决公司未来发展的资金来源问题，同时在股权多元化的实现过程中，将原来过于分散的股份相对集中，以便更好地建立法人治理制度。
高级管理人员薪酬调整，建立长效激励机制。通过高级管理者薪酬结构的变更将其个人发展和公司发展紧密捆绑，强化高管人员的责任意识，激发高管人员追求公司业绩的动机。
战略质询。通过“战略质询会”的方式帮助公司各级管理人员扫清战略执行中的观念障碍、方法障碍、心理障碍、制度障碍。
二、风云再起
理实的顾问小组在事隔1年多之后，又跨入了H集团新装修的大门。这次迎接他们的是身着西装的H集团员工热情的笑脸，虽然西装里面的衬衫各异，但已经让顾问小组的成员感觉到了H集团巨大的变化。经过上一次咨询项目的运作，显然大家对咨询工作已由过去最初的怀疑、逐渐认可，到现在开始自动的参与。很快，这个项目经过三个月紧锣密鼓的工作，顾问小组提出了具体的解决思路和方案。
1、股权优化方案设计
股权结构对公司战略目标的影响。理实通过H集团股权结构的分析，结合战略目标对公司资本的要求，得出股权结构存在的问题：股权过于分散，缺乏强有力的战略投资者。
造纸行业标杆企业股权结构比较研究。理实分析了造纸行业领先企业的股权结构的演变历程、背景、原因，分析股权调整对公司的影响，提出几种股权调整的思路。
股权结构调整方案设计。理实分析不同股权调整模式对相关利益主体的影响以及风险，征求股东以及相关利益团队意见后确认股权调整思路：战略投资者的引进以及经营者持股均考虑在方案当中。
股权调整程序的确定。理实根据股权结构调整方案提出进行股权调整的实施步骤以及时间表。
2、高层激励方案
公司高层激励目标、策略分析。通过多次讨论和沟通，理实与H集团董事会成员初步确认公司高层激励的基本目标、激励范围、激励的实现方式。
造纸行业高级管理人员薪酬数据调查分析。理实借助造纸行业薪酬数据库，分析并展示造纸行业高级管理人员的整体薪酬水平、薪酬结构、薪酬比例构成，并做出分析结论。
高级管理人员薪酬结构设计。理实结合公司实际以及行业特点，提出高级管理人员基薪、年薪、股权薪酬结构组合。
高级管理人员薪酬水平模拟与比较。通过薪酬模拟，理实测算出不同业绩水平下公司高级管理人员的薪酬水平，通过测试比较，调整相关薪酬系数和薪酬结构，使公司战略目标和高级管理人员薪酬保持合理的相关性，并对高级管理人员有足够的激励性。
3、战略质询会
公司战略质询会的目标设定。理实通过访谈中了解的问题，据此设定战略质询会的目标：公司战略目标明晰化、帮助公司管理层分解战略目标、辅导公司高级管理人员组织和运用战略质询会。
公司战略质询会文件的准备。理实根据多次组织战略质询会的经验，排列出时间表，列出公司高层管理人员及中层管理人员的分工、需准备的材料。
公司战略质询会辅导。理实顾问对公司管理人员进行培训，介绍战略质询会的目标、步骤、最终成果、参与人员需要准备的材料。
公司战略质询会的正式召开。由公司高级管理人员组织战略质询会，理实顾问现场进行程序指导和疑问解答，协助将公司战略指标准确无误分解到各个部门，并保证战略指标经过上下充分沟通。
业绩责任书签订。战略指标经过分解确认后，相关人员与公司签订业绩责任书。
一项项措施在经过领导班子的仔细研究之后落实下去，而这其中最具戏剧色彩的莫过于“战略质询会”这个新生的战略实施工具。
三、授人以鱼，不如授人以渔
第一次与咨询公司合作，H集团更多的是站在旁边看着顾问小组在“忙碌”。而这一次，却是要求H集团各部门自己动手，这就是顾问小组针对企业战略实施过程中的问题，开出的一贴令顾问小组自己也未曾料想到对H集团影响之深的良方――“战略质询会”。
战略质询会，顾名思义就是对战略目标实现的策略、措施、方法进行规划、质疑、辩论和探讨，以实现与会者战略认识统一，形成系统的战略实现保证，落实战略目标的目的。然而在具体实施中，H集团深深感觉到其“酸甜苦辣”。
战略质询会首先要求企业各部门依据企业的整体战略规划，按照一定的工具的模板，由各级负责人自行制定相应的业务单元战略。当一开始安排这项工作时，会议室顿时炸开了锅，大家黒脸、红脸、白脸都有。经过顾问小组几次培训辅导之后，各部门最初交上来的战略初稿依然是“惨不忍睹”，各式各样的错误使得大家自己回忆起来时也感到好笑。然而顾问小组开始一对一的辅导，手把手的教会大家从最简单的格式统一、版面布局，到最后深入到部门的工作任务、目标、结果分析、资源调配、策略制定等等，经过一轮又一轮的修改、蹉商，终于使大家坐到一起，开始对所有部门的战略规划“评头论足”。坐在台下的看着台上那涨红的脸，却依然在毫不留情的“挑刺”，一轮到自己了，却盼望着台下的能够手下留情。诸多种种，使得一直旁观的徐总却在心里笑开了花。
这种坦诚、紧张而激烈的对于企业战略运作的交流沟通、评议审核，使得企业战略实施的中坚力量，各级领导层能够从全局的高度主动实现部门之间的战略协同，也使得企业上下深度认同和理解企业的长期战略规划，从而能够更加理解企业的各项改革措施并主动实施，从根本上解决了企业以往战略实施行政指令式的弊端。而且整个企业学会用“标准化程序”和“标准化语言”来分解战略目标，并据此签订业绩责任书，让战略“清晰落地”。
战略质询会的效果令人出乎意外，企业的战略执行力很快有了“脱胎换骨”的变化，当年，企业的年销售收入就从6亿元增长到10亿元。也是从那一年起，H集团的战略质询会就成了企业年度经营工作的常态，H集团自己已经能够熟练的运用以“战略质询会”为代表的一系列现代企业管理工具。并且通过这些工具的引入和学习应用，H集团干部队伍对于现代管理思想的领悟使得整个集团管理基础直接提升，H集团正在向一个日益现代化的企业迈进。
专家点评：咨询项目中方案的设计并不是咨询工作的全部工作，顾问小组的专业素质与能力，以及工作中体现出来的职业性，都能给正处于改革过程中的员工队伍以示范性。而且顾问小组与客户方的长期交流沟通，把现代管理的技术与工具传递给客户方，使客户能够从“接受输血”变成“自主造血机能”也是咨询工作本身的目的之一。
