徐总从咨询公司找到了企业问题的根源所在，但是对于如何与咨询公司合作还缺乏了解。为了对问题了解得更加全面、透彻，理实国际主动提出到企业进行现场预诊断，一支由三人组成的精干咨询师队伍赶赴企业，采用调查问卷、面谈、资料查阅、现场观察等方式，对企业进行了为期三天的预诊断，最后一天，咨询小组将诊断问题用PPT文件向H集团中高层领导进行了汇报，从企业的战略定位、产品结构，到企业的内部管理、企业文化，进行了深入分析。分析结果令H集团领导层首先是愕然，然后是肃然起敬，在短短的三天时间内，作为外来人员对企业怎么会如此了解，分析得又是如此透彻！H集团领导层立刻达成共识，在企业当时极其紧张的资金中拔出上百万元与咨询公司合作，徐总毫不犹豫地与理实国际咨询公司签定了合作协议。
双方确定合作关系之后，理实立刻组成顾问小组进驻H集团。H集团当时遇到的问题非常多，如何把握重点，使企业尽快走出困境？顾问小组进行了认真地分析，认为H集团改制刚刚完成，通过产权关系和经营机制的转变，公司已经营造出良好的变革氛围。在肯定现有有利条件的同时，以参与激烈竞争的现代企业来考量H集团未来的管理改善目标，是整体咨询思路设计的关键：
领导一个企业不断走向成功的首要条件，是这个企业的领导团队对本企业发展战略的共识与把握；
对于一个生存问题尚未解决的企业，应尽快建立以市场营销为龙头的管理运作体系；
好的战略需要好的实施系统，首先对发展战略构成支撑的是组织机构，通过组织运作，将战略职能层层分解，合理分工与协调；
同时，企业需要一套支撑战略的目标分解、绩效评估和激励系统，驱动资源向战略实现的方向发挥作用。
以上四个问题，是当时H集团生存与发展的关键，因此项目工作具体集中在企业发展战略规划、组织设计、营销管理和人力资源管理四个方面。
二、资料收集问题诊断
1、营造变革氛围
对目前中国企业进行的管理咨询，实质上是进行的一场管理变革，因为不管是国营企业还是民营企业，也不管是由于国企的机制问题，还是民企成长期的人治问题，企业管理者通常是轻规划重实施、轻制度重人情，凭经验靠感觉等，管理咨询是向企业引进一套科学的管理方式，它重规划、重规则、重保证结果的过程，因此管理咨询给企业带去的绝不仅仅是一套解决问题的方案（如医生的处方），更重要的是指导他们改变原有的思维和行为习惯，才能真正提高企业的竞争力。
顾问小组进驻公司后，首先做的第一件事，就是对中层以上管理人员召开动员大会。动员大会上理实国际顾问主讲了《改制以后怎么办》的专题报告，就WTO对造纸行业带来的威胁和机会，改制企业所面临的问题，以及可能的解决思路做了详细阐述。动员会就像往平静的水面扔进了一块石子，与会人员群情激昂，特别是年轻员工，好象期待已久的机会终于来到，终于有了用武之地。动员会对统一中高层管理人员对管理变革的思想认识，增加危机意识，鼓舞士气起到重要作用。
点评：一个企业的中层干部是咨询方案实施和管理变革的主体，将他们动员起来，得到他们的支持，是管理变革成功的关键。
客户的反应：“好多年了，都没有看到大伙的这种激情了，相信在不久的将来，公司一定会有新的面貌。”—徐总。
2、找到问题的突破口
只有全面弄清楚问题，才能找到问题的解决办法，因此接下来的工作重点是收集资料，分析问题。
理实顾问小组通过调用公司数据库，很快对造纸行业发展趋势、行业特点、企业运行状况以及国营企业特点有了全面的了解；同时召集造纸行业专家座谈会、国企专家座谈会，对国营造纸企业的运行特点进行了探讨。对供应商和客户进行访谈，也是必不可少的一环，外界对客户的评价有了更加客观的认识。
理实顾问小组经过为期10天的管理诊断，通过对近80名高、中、基层人员访谈，通过来自公司内部、供应商、客户等数据资料分析和调查研究，从企业的战略、组织、文化、管理规范、激励机制、营销、生产、研发等方面进行了全面的诊断。诊断的结论是：
H集团面临的问题是国有企业向市场化转型过程中结构性战略调整和管理规范化问题。
顾问小组同时向H集团提出了此次咨询必须解决的重点问题建议：
1、如何通过实际的管理行为转变还停留在国营企业状态下的干部员工观念？
2、高、中、低档纸全线铺开，如何确定公司的重点发展领域，塑造公司的品牌，突出核心竞争优势？
3、基于公司战略目标的资源配置方向、方式是什么？风险如何防范？
4、如何改进融资策略、组织策略、市场策略、产品策略、人力资源策略、企业文化策略，以支持新战略的实现，赢得竞争优势？
5、采取什么样的营销体系有效展开国内外市场营销？
6、用什么样的考核机制和奖惩机制做到责权利相对等，调动员工积极性？
三、方案设计
顾问小组和H集团领导层对这些管理问题进行了充分的沟通并达成共识，递交了《诊断报告》，进而展开一系列管理方案的设计工作。
1、公司战略规划
根据H集团经营管理现状，运用SWOT、BCG、价值链、PEST等战略分析技术，通过对宏观环境分析，找到对H集团产生影响的主要因素；通过对造纸行业环境分析，找到H集团的位置和走向；通过对内部环境分析，明确资源现状；然后进行综合SWOT分析，找到H集团面临的外部机会威胁、内部优势劣势；在大量分析的基础上，提出公司发展战略，设定战略目标，分解战略目标，规划实现目标的支撑策略，然后进行资源匹配分析和风险防范分析，最后通过战略质询会由公司高层贯彻推行。
1）界定公司主要发展领域
2）宏观环境分析（PEST分析、关键事件分析）
在以上大量分析研究的基础上，顾问小组得出了目前H集团的战略环境：
外部环境---前景美好但竞争加剧：
1.纸及纸板的需求量呈上升趋势，特别是高质量的印刷用纸和包装用纸需求仍然强劲，小品种纸张市场会扩大，但部分纸张品种市场仍有缺口；
2.加入世贸组织，关税降低使进口纸张更有竞争优势，将对我国造纸行业产生短期震动和长期影响；
3.国外市场饱和，国外企业势必把加大对中国的销售力度作为重要的脱困手段，以低价挤占中国市场。生产高档纸的国内企业将相应调整产品价格以应对挑战，利润空间将进一步下降。
行业基本特征和行业趋势
1.林纸一体化。发达国家的纸业木纤维占90%以上，而我国木纤维只占23.1%，全世界约25%的工业林用于制浆造纸，而中国相应的比例仅为9.7%。林纸一体化需要产品经营和资本经营一体化运作；
2.资金和技术密集；
3.规模效益显著，集中度越来越高。国外制浆企业年产30万吨，造纸企业15万吨为起始经济规模，而我国平均产量才6500吨，差距明显；
4.产业关联效应大。带动林业、机械、印刷出版、化工等行业的发展；
5.纸的价格需求弹性较小；
6.对环境的影响由破坏生态环境走向清洁生产并改善生态环境，成为可持续发展的产业。
同行业竞争
1．目前国内同行业之间的竞争日趋激烈，受行业结构性矛盾的影响，在中低档产品市场竞争尤为突出；
2．产能在万吨至3万吨之间的造纸企业就有1370家，占总生产能力的55%；年销售收入500万元以上造纸企业达2620家。企业要保持原有的收益水平或成为行业的领先企业必须付出相当高的代价；
3．目前中国造纸行业处于稳定发展时期，市场增长率保持在6.5%以下，现有企业为了获取竞争优势，势必集中力量夺取现有的市场份额，从而使竞争激烈化；
4．固定成本和库存成本偏高，使得企业必须充分利用其生产能力，在市场竞争中大打价格战；
5．产品差异性和转化成本很高，使得企业在细分市场中围绕价格和服务展开竞争；
6．受行业的技术特点和规模经济的制约，行业生产能力的增加幅度有限，也导致了中小企业无法扩大生产能力，竞争加剧；
7．在总体市场竞争结构上，分为三个层次：
第一层：进口铜版纸和国内的紫兴处于市场最上层，提供品质最高的铜版纸，约占目前市场50%份额；
第二层：以金东、晨鸣为主的国内较大的厂家处于市场中层，质量能满足市场需要，替代了部分进口，约占市场30%份额；
第三层：产量的小型铜版纸厂家数较多，规模都较小，处于市场下层，价格低，约占市场20%份额；
