三、现代企业制度的内容
现代企业制度包括三个方面的基本内容。
（一）现代企业产权制度
产权制度是对财产权在经济活动中表现出来的各种权能加以分解和规范的法律制度，产权制度的核心是通过对所有者和使用者的产权分割和权益界定，使产权明晰化，以实现社会资源的优化配置。所以，现代企业产权制度的实质是所有者终极所有权与企业法人财产权的分离，现代企业使法人享有独立的法人财产权。
（二）现代企业组织制度
在市场经济的发展中，公司企业已经形成了一套完整的组织制度，其基本特征是：所有者、经营者和生产者之间，通过公司的决策机构、执行机构、监督机构，形成各自独立、权责分明、相互制约的关系，并以法律和公司章程的形式加以确立和实现。
公司是由许多投资者——股东投资设立的经济组织，必须充分地反映公司股东的个体意志和利益要求；同时，公司作为法人应当具有独立的权利能力和行为能力，必须形成一种以众多股东个体意志和利益要求为基础的、独立的组织意志，以自己的名义独立开展业务活动。
公司组织制度坚持决策权、执行权和监督权三权分立的原则，由此形成了公司股东大会、董事会和监事会并存的组织机构框架。
公司的组织机构通常包括股东大会、董事会、监事会及经理人员四大部分。按其职能分别形成决策机构、监督机构和执行机构。
（1）决策机构：股东大会及其选出的董事会是公司的决策机构；
（2）监督机构：监事会是由股东大会选举产生的，对董事会及其经理人员的活动进行监督的机构；
（3）执行机构：经理人员是董事会领导下的公司管理和执行机构。
（三）现代企业管理制度
管理科学是建立现代企业制度的保证。一方面，它要求企业适应现代生产力发展的客观规律，按照市场经济发展的需要，积极应用现代科技成果，在管理人才、管理思想、管理组织、管理方法、管理手段等方面实现现代化，并把这几方面的现代化内容同各项管理职能有机地结合起来，形成有效的现代化企业管理；另一方面，还要求建立和完善与现代化生产要求相适应的各项管理制度，主要包括以下四种。
1．现代企业领导制度
企业领导制度的核心是关于企业内部领导权的归属、划分及如何行使等所作的规定。
建立科学完善的企业领导制度，是搞好企业管理的一项最根本的工作。现代企业领导制度应该体现领导专家化、领导集团化和领导民主化的原则。
2．现代企业劳动人事制度
企业劳动人事制度是用来处理企业用工方式、工资分配以及企业法人、经营者与劳动过程中所形成的各种经济关系的行为准则。建立与市场经济要求相适的、能促进企业和劳动者双方相互选择、获得最佳经济效益和社会效益的市场化、社会化、法制化的企业劳动人事制度，从而实现劳动用工市场化、工资增减市场化、劳动争议仲裁法制化。
3．现代企业财务制度
现代企业财务制度是用来处理在企业法人与国家、股东、劳动者之间财务信息沟通和财产分配关系的行为准则，以保护股东和国家的利益不受侵犯。
4．现代企业破产制度
破产制度是用来处理企业在生产经营过程中形成的各种债权债务关系，维护经济运行秩序的法律制度。它不是以行政命令的方式来决定企业的存亡，而是以法律保障的经济运行方式自动筛选和淘汰一些落后企业，为整个经济运行提供一种优胜劣汰的途径。
第五节 现代企业组织
现代企业的生产是有组织的生产，企业必须通过组织工作，对企业的生产经营过程进行科学的划分并按照责权相结合的原则，确定管理层次、划分管理部门、配备管理人员并规定其间的相互关系和行为准则，使之协调一致地完成企业的发展目标。所以，企业组织和企业管理是分不开的，管理的目标必须通过有效的组织形式来保证，管理的职能必须通过一定的组织与组织程序来实现。
企业的组织结构及其表现形式经历了一个从简单到复杂的历史发展和演变过程，其间出现过直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵结构等多种形式。下面对这些组织结构形式作一简要介绍。
一、直线制组织结构
直线制组织结构是最早使用也是最为简单的一种结构，是一种集权式的组织结构形式，又称军队式结构。
1．直线制组织结构的特点
直线制组织中各级行政领导对其直接下属有直接职权；组织中每个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；领导人员在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权，不设专门的职能机构。
2．直线型组织结构的优点
每一个人都明白他应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确，每一个人有一个并且只能有一个直接上级，因而做出决定比较容易和迅速。
3．直线型组织结构的缺点
在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，管理职能都集中由一个人承担是比较困难的。当这位“全能”管理者离职时，很难找到一个具有全面知识和技能的人去替代他。每个部门基本上只关心本部门的工作，部门间协调差。
因此，这种组织结构只有在企业规模不大、员工人数不多、生产和管理工作都比较简单的情况下才适用，或应用于现场作业管理。
二、职能制组织结构
职能制组织，亦称多线性组织结构。这是以工作方法和技能作为部门划分的依据，实行专业化管理的一种组织结构。
1．职能制组织结构的特点
在职能制结构的组织中，将专业技能紧密联系的业务活动归类组合到一个单位内部，可以更有效地开发和使用技能，提高工作效率。但生产部门接受多头领导，使生产管理者会出现无所适从的情况。另外，职能制组织设计有利于最高管理者做出统一决策。
2．职能制组织结构的主要优点
职能部门任务专业化，可以避免人力和物质资源的重复配置；有利于发挥职能专长，这对许多职能人员颇有激发力；可以降低管理费用，这主要来自各项职能的规模经济效益。
3．职能制组织结构的不足之处
实行多头领导，不利于组织的统一指挥，易造成管理混乱，责权不清；一部门难以理解另一部门的目标和要求，不能很好地配合，横向联系差；在科学技术迅速发展、经济联系日益复杂的情况下，对环境发展变化的适应性也差，不够灵活；不利于在管理队伍中培养全面的管理人才，因为每个人都力图向专业的纵深方向发展自己。
职能制组织结构通常在只有单一类型产品或少数几类产品，并且市场环境相对稳定的企业中采用。
三、直线职能制组织结构
直线职能制组织结构是把直线制和职能制结合起来形成的。其组织结构形式如图1‐4所示。
1．直线职能制组织结构的特点
直线职能制组织结构是以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。职能部门拟定的计划、方案以及有关指令，统一由直线领导批准下达，职能部门无权直接下达命令或进行指挥，只起业务指导作用，各级行政领导人实行逐级负责，高度集权。
2．直线职能制组织结构的优点
直线职能制管理组织形式是在综合了直线制和职能制的优点，摒弃其缺点的基础上形成的。因此，它既保持了直线制的集中统一指挥的优点，又吸取了职能制发挥专业管理的长处，从而提高了管理工作的效率。直线职能制的产生使组织管理大大前进了一步。许多企业普遍采用这种组织形式，甚至机关、学校、医院等也采用直线职能制的结构。
3．直线职能制组织结构的不足之处
权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权。各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节与矛盾。各参谋部门与指挥部门之间目标不统一，容易产生矛盾。信息传递路线较长，反馈较慢，适应环境变化较难，实际上是典型的集权式管理组织结构。
四、事业部制组织结构
事业部制组织，亦称“M”型组织。它以产生目标和结果为基准来进行部门的划分和组合。
事业部制是西方经济从自由资本主义过渡到垄断资本主义以后，在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下出现的一种分权式的组织形式。最早是由美国企业管理专家斯隆在20世纪20年代初担任美国通用汽车公司总经理时研究和设计出来的，故又称为“斯隆模型”。
1．事业部制组织结构的特点
事业部制组织结构的主要特点是“集中决策，分散经营”，即在集权领导下进行分权管理。这种组织结构形式，就是在总公司的领导下，按产品、地区或经营部门分别设立若干事业部（或称子公司），每个事业部都是独立核算单位，在经营管理上拥有很大的自主权。总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。
在事业部制组织结构中，重要决策可以在较低的组织层次做出，因此，与职能制组织比较，它有利于以一种分权的方式来开展管理工作。
2．事业部制组织结构的主要优点
在事业部制组织结构中各事业部单独核算、自成体系，在生产经营上具有较大的自主权，这样有利于调动各事业部的积极性，有利于培养和训练高级管理人才，便于各事业部之间开展竞争，从而增强企业对环境条件变化的适应能力；有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业大政方针的决策；便于组织专业化生产，便于采用流水作业和自动线等先进的生产组织形式，最终提高生产效率，保证产品质量，降低产品成本。
3．事业部制组织结构的主要缺点
在事业部制组织结构中，管理层次多，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加。由于各事业部独立经营，各事业部之间人员互换困难，相互支援较差。各事业部经常从本部门出发，容易滋长不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向。
事业部制组织结构形式一般适用于企业规模较大，产品种类较多，各种产品之间的工艺差别也较大，而市场条件变化也较快，要求适应性比较强的大型联合企业。
五、矩阵组织结构
在企业组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导系统的结构，称作矩阵组织结构，也叫规划-目标结构，或规划-矩阵结构。
1．矩阵组织结构形式的特点
企业为了完成某一项特别任务，例如组建一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试制、制造各个不同阶段，由有关职能部门派人参加，力图做到条块结合，以协调各有关部门的活动，保证任务的完成。矩阵组织结构形式是固定的，但是每个专门产品（项目）小组是临时组织起来的，任务完成以后就撤销，成员回原单位工作。在一项任务的执行过程中，不是把这个项目从一个部门转移到另一个部门，而是不断更换专门小组的成员，每一专门小组都有负责人，直接对总经理负责。
2．矩阵组织结构的主要优点
矩阵组织结构将组织的纵向联系和横向联系更好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题。它具有较强的机动性，能根据特定要求和环境的变化，保持高度的适应性。把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发，集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题，更加圆满地完成工作任务。它在发挥人的才能方面具有很大的灵活性。
3．矩阵组织结构的主要缺点
矩阵组织结构的组织管理比较复杂，稳定性差：由于小组成员是由各职能部门临时抽调的，任务完成以后，还要回到原职能部门工作，容易使小组成员产生临时观点，不安心工作，从而对工作产生一定影响。权责不清：由于每个成员都要接受两个或两个以上的直接领导，当意见不一致时，就会使他们的工作无所适从，从而使组织工作过程容易失去效率。
矩阵组织结构形式适用于设计、制造等创新性质工作，例如军工、航天工业（飞机、导弹）公司采用这种形式有突出的优越性。采用这种组织结构形式，选好产品（项目）小组的负责人很重要，他既要掌握所需要的专业技术知识和技能，又要具备必要的管理知识和技能。
六、企业选择组织结构时应注意的问题
从以上各种组织结构形式来看，没有一种是十全十美的。因此，企业必须从实际出发，加以应用。一般说来，选择企业组织结构形式，要考虑企业的生产性质、企业规模的大小、产品种类的多少、生产工艺特点以及市场大小等因素。因而不同的企业会有不同的组织结构形式。同一企业在不同时期，组织结构形式也会有变化。在同一企业中，也可能把几种不同的组织结构形式结合起来应用，形成一个多种形式的复杂的组织结构。总之，企业在选择组织结构时不一定要采用一种模式，组织结构确定后，也不是一成不变的，要随着生产经营情况变动而变更。
第六节 企业文化建设
一个没有优秀文化的民族，不能自强于世界民族之林；一个没有优秀企业文化的企业，也很难自强于市场竞争之中。企业文化是企业发展的原动力，从长期实践来看，其作用远远高于技术、经济资源和组织结构等因素。成功企业的实践表明：独特的企业文化是企业成功制胜的法宝。像日本松下公司、中国海尔公司的成功，与它们建立起富有特色的企业文化是分不开的。
