二、组织与指挥
（一）组织
组织是为了实现决策的目标和计划规定的任务，将企业生产经营活动的各个要素、各个部门、各个环节和各个方面在空间和时间的联系上，合理地组织起来，形成一个有机的整体，充分发挥它们的作用。各企业的特点和基础不同，建立的组织机构也就有所不同，但都应遵守以下原则。
1．精干高效原则
只有机构精简，队伍精干，工作效率才能提高。如果组织层次繁多，机构臃肿，因人设事，人浮于事，就必然浪费人力，办事拖拉，效率低下。
2．统一指挥、分级管理原则
这是指命令的统一，指挥的统一。严格规定命令逐级下达，下级只接受一个上级的领导，只向一个领导汇报并向他负责，上下级间形成一个“指挥链”。
统一指挥原则规定不能越级指挥，即必须实行分级管理。企业管理一般是三级管理，分级之后，就要正确处理上下级之间的关系，规定各级的权限和职责，由下级自行处理规定范围内的事务，并对处理后果负责。只有遇到未纳入原定职责范围的事项时，下级才向上级请示汇报。
3．管理幅度和层次原则
有效管理幅度是指一名上级领导者能够直接有效地领导下级的人数。在建立组织机构时，必须正确解决有效管理幅度与管理层次的关系，努力提高干部的管理能力，提高管理工作的效率。
4．权责对等和才职相称的原则
权就是权力，责就是责任。权力是指在规定的职位上具有指挥和行事的能力。责任就是在接受职务时所应尽的义务。职权和职责相对应，这是必然的，但在现实管理活动中违背这一原则的情况是常有的。一是有责无权，二是有权无责，科学的组织设计，应将各种职务、权力和责任形成规范，订出章程，使担任各项工作的人员有所遵从。
才职相称亦是因职设人，即什么样的职务安排什么样的人去担任。要做到才职相称，人尽其才，才得其用，用得其所，各尽所能。
（二）指挥
指挥是指通过下达命令、指示等形式，使企业内部各个人的意志服从于一个权威的统一意志。将计划和领导者的决策变成全体成员的统一行动，使全体成员履行自己的职责，全力以赴地完成所担负的任务。
指挥是带有一定强制性的活动，强调命令的绝对服从，行动要雷厉风行，准确而及时，以提高管理的时效和质量。指挥者要用好指挥权力，必须做好以下三点。
1．指挥要有权威
权威来自权力和威信的总和。权力来源于领导人职位，什么职位就有相应的权力。威信来自领导人自身的因素，它是一种使人甘愿接受对方影响的心理因素，因此威信也就是一种影响力。
2．指挥要有魄力
魄力是指企业领导者要有胆、有识，具有敢于斗争、敢于取胜的勇气和决心，有勇往直前的气概。领导者的魄力，应贯彻于企业生产经营活动的各个环节上。
3．指挥要正确
企业领导者要做到正确指挥，必须“多谋”、“善断”。“多谋”就是要多调查、多讨论、多比较、多听各方意见，只有“多谋”才能情况明、方向对，才能避免指挥失误。“善断”就是要断得及时，断得正确。
三、控制与协调
（一）控制
控制是根据预定的计划、目标、标准以及经济原则，对企业的生产经营活动及其成果进行监督和检查，使之符合计划、目标、标准和原则，以及为消除实际和这些要求间的差异所进行的管理活动。
1．控制的程序
控制的基本程序包括三个步骤：
（1）确定控制标准。控制标准是衡量工作成果的规范，是在一个完整的计划中所选出的对工作成果进行计量的一些关键数据，如产量定额、工时定额、消耗定额、劳动生产率、出勤率等。
（2）衡量实际实效。就是用实绩和标准进行比较，对工作作出评价，对特别优良的情况及特别差的情况均要予以高度重视，以便抓住关键，照顾一般。
（3）纠正偏差。所谓偏差就是实绩偏离标准的差异。纠正偏差的目的是为了实现标准，纠正偏差的行动必须是权力部门有明确责任的人去进行，否则控制便达不到目的。
2．控制的类型
根据企业生产经营活动三个阶段，即计划、执行、结果，控制相应地可分成三种类型。
（1）预先控制。就是为了增加将来实际结果能达到计划要求的可能性所做的一切管理上的努力。预先控制的主要原理是防止企业中所使用的各种资源在质和量上产生偏差，它的控制内容包括人力资源、原材料资源、资金资源等。
（2）现场控制。就是指管理人员在现场指导、监督下级进行具体作业的活动，以保证作业人员按计划规定的目标和程序工作。现场控制的主要方法是管理人员通过现场的亲身观察和判断，监督、指挥其他人员按规定的程序作业，并行使权力，用精神和物质的鼓励来影响现场作业。
（3）反馈控制。就是根据最终结果产生的偏差，来指导将来的行动。反馈是管理者对客观实际情况变化作出正确反应的重要依据，管理成功与否，关键就在于是否具有灵敏、准确、迅速的反馈。
（二）协调
协调是指在企业的生产经营活动过程中，对企业内部各部门、各环节的活动加以统一调节，使之相互合作、配合得当的管理活动。它的目的就是为了使各种活动不发生矛盾或互相重复，保证相互间建立良好的合作配合关系，以实现共同的目标。协调可分为纵向协调和横向协调。对内协调，是指企业内部活动的纵向、横向协调；对外协调，是指企业与外部环境的协调，如企业与国家、企业与其他单位、企业与公众的协调活动。现代企业的生产经营活动，与外部环境发生广泛的联系，要使企业的生产经营活动顺利进行，不仅要搞好企业内部的协调，还要搞好企业与外部环境的协调，使企业的生产经营活动达到内部条件与外部环境的动态平衡。
协调的形式要有灵活性，要随着协调内容的不同而变化，有的可用规章制度的办法；有的可以采用合同的形式；有的可以指定协调者和协调部门去解决；有的可以用召开协调会议的形式；有的还可以通过“非正式组织”的协商等。不论采用何种协调形式，都要讲究协调的方法科学性和艺术性，才能使协调工作更有成效，主要应注意以下几方面的问题：
（1）了解问题要全面深入。了解问题是协调的前提，只有对事情来龙去脉了解得全面清楚，才能预防协调的片面性；只有对事情的前因后果了解得深刻，才能彻底解决问题。
（2）判断是非要正确。判断是非是解决问题的前提，要准确判断是非，正确分析问题。
（3）解决问题要果断。是非分清以后，领导者就要态度鲜明地做决断，拿出处理意见，及时解决矛盾和问题。
（4）相应措施要得力。为了防止同类问题的重复发生，领导者就应考虑采取相应措施，包括思想教育、组织机构的设置、管理方式、规章制度等如何补充、修改、充实和完善等。
四、教育与激励
（一）教育
教育是指对企业全体员工进行思想政治、文化技术和管理科学等方面的教育。其目的在于提高员工的思想政治觉悟、文化技术和管理水平，从而更好地发挥企业每个员工的智慧和才能，自觉地增强主人翁责任感，为实现企业目标而作出更大的贡献。
教育形式要从实际出发，实事求是，灵活多样，具体可采用如脱产培训、半脱产培训、业余教育、现场培训等。教育内容和学制也要根据生产和员工需要，多种多样，如既有文化学习，也有政治、技术、业务、管理学习；既有学制比较系统正规的，也有短期训练的。总之，要最大限度地组织全企业员工参加学习，使全体员工的素质逐步得到提高。
（二）激励
激励是通过科学的方法去激发人的内在潜力，开发人的能力，充分发挥人的积极性和创造性，使企业每个职工都切实感到力有所用，才有所展，劳有所得，功有所奖，自觉地努力工作。一切行为都是受到激励而产生的，人们的行为都有一定的目的和目标，而这种有目的的行为又总是离不开满足需求的欲望。所谓需求，是指人对某种目标的需求，需求是产生行为的原动力。
在激励过程中，对不同的事情，不同的对象，应该采用不同的方法，常用的激励方法有以下几种。
1．目标激励
目标激励就是把企业与个人目标相结合，把长期目标和短期目标相结合，这样职工就会在工作中，把自己的行动同整体目标和个人目标、整体利益和个人切身利益紧密联系起来，产生激励作用。
2．强化激励
强化激励就是对人们的某种行为给予肯定和奖励，使其发扬、巩固；或者对某种行为给予否定和惩罚，使其减弱、消退。这种过程称为强化，前者称为正强化，后者称为负强化。正强化和负强化都要使用，两者不可偏废，但由于人人都有尊重的需要，因此要尽量多采用正强化激励。
3．支持激励
支持下级的工作，对下级做好工作是一个激励。如尊重下级的首创精神和独特见解，信任下级，放手让下级工作；为下级创造胜任工作的条件；支持下级克服困难，为下级排忧解难；为下级承担责任等。
4．关怀激励
领导者通过对职工生活上和思想上的关怀，为他们解决实际困难，使职工亲身感到集体的温暖，从而激发起高度的责任感和工作主动性。
5．榜样激励
有了榜样，学习有方向，赶超有目标。榜样的号召力量强，最容易在感情上产生共鸣。
榜样的事迹要真实，要有广泛的群众基础。
6．集体荣誉激励
先进集体中的成员会有一种荣誉感、自豪感和责任感，每个成员都要为维护集体的名誉负责，这就起到了激励的作用。
7．数据激励
用数据表示成绩和贡献，最有可比性和说服力，如公布职工的各项生产指标，公布员工的各种考核成绩，设立功簿、光荣册、公布各种比赛活动中的优胜名次等。
8．领导行为激励
优秀领导者的行为能激发群众的信心和力量，领导以身作则，处处带头，就是一种巨大的激励。
第四节 现代企业制度
建立现代企业制度是发展社会化大生产和市场经济的必然要求，是我国国有企业改革的方向。因此，全面正确地把握现代企业制度的内涵、基本特征，认识现代企业制度的内容体系，对于企业改革和提高企业管理的水平具有十分重要的现实意义。
一、现代企业制度的概念
现代企业制度指的是关于企业组织、运营、管理等一系列行为的规范和模式。它是为适应我国国有企业制度创新的需要而提出的特定概念，是企业制度的现代形式。公司制是现代企业制度的典型形式。
二、现代企业制度的基本特征
1．产权清晰
企业的设立必须有明确的出资者，必须有法定的资本金。企业中的国有资产权属于国家，企业拥有包括国家在内的一切出资者投资形成的全部法人财产权。企业的法人财产是其进行生产的保障，企业只能在一定权限内占用和使用。财产的所有权及其增值部分都属于出资者。企业破产清算时，其剩余财产也属于出资者所有。产权关系明晰化、所有权和法人财产权的界定，既有利于保证出资者资产的保值增值，又赋予企业独立的法人地位，使其成为享有民事权利、承担民事责任的法人实体。
2．权责明确
现代企业制度有效地实现了权责关系的辩证统一。出资者一旦投资于企业，其投资就成为企业法人财产，企业法人财产权也随之而确定。企业以其全部法人财产依法自主经营，自负盈亏，照章纳税，同时对出资者承担资产保值增值的责任。这就解决了传统的企业制度下，企业权小责大、主管部门权大责小、权责脱节的问题，从而形成了法人权责的统一。
3．政企分开
政企分开有两层含义。
（1）政资职能分开，即政府的行政管理职能与资产管理职能分开。国有资产管理权职能仅仅是针对国有资产的，而不是针对所有社会资产。行政职能是属于政府行政权力，而所有权职能是一种财产权利，两者范围不同，性质不同，遵循的法律也不一样，政府行政职能由行政法来调整，而所有权职能由民法来调整。
（2）政企职责分开，政府不直接干预企业的生产经营活动，而是通过宏观调控来影响和引导企业的生产经营活动；企业摆脱了政府行政机构附属物的地位，不再依赖政府，而是根据市场需求组织生产经营，以提高劳动生产率和经济效益为目的。企业在市场竞争中，优胜劣汰，长期亏损、资不抵债的依法破产。实行政企分开后，政府与企业的关系体现为法律关系，政府依法管理企业，企业依法经营，不受政府部门的直接干预。
4．管理科学
现代企业制度确立了一套科学完整的组织管理制度。首先是通过规范的组织制度，使企业的权力机构、监督机构、决策机构和执行机构之间职责分明，相互制约。在公司制企业中，实行董事会领导下的经理负责制，所有者通过股东大会选出董事会、监事会，董事会再聘任经营者（经理或厂长），这样就形成了一套责权明确的组织体制和约束机制。其次是建立科学的企业管理制度，包括企业机构的设置、用工制度、工资制度和财务会计制度等，各部门之间相互协作，为完成企业的目标服务。通过建立这些科学的领导体制和组织管理制度，来调节所有者、经营者和职工之间的关系，形成激励和约束相结合的经营机制。
