“了解一些问题比知道所有的答案更好。”
--詹姆斯·瑟伯
在我十多岁的时候，夏天就在苏城的农场上帮忙干活，久而久之就和一些买卖牛匹的商人混熟了。有一天，他们中的一个人让我帮他买卖牛匹。公牛一头头地运进来，放养在农场上。如果公牛没有生育功能，就会被宰割掉卖肉。对于大多数商人而言，如果花费大量时间在农场这里挑上一头牛，再走很远在别处挑上一头牛，这种做法并不划算。不过，如果你是一个精力充沛的学生，又愿意花上一整天时间在农场上转悠，挑上15～20头牛塞满你带来的货车，那你一天也能挣上不菲的一笔佣金，大约有20美元。
暑期打工时，我成为多伊尔·哈蒙的帮手，他是密歇根著名橄榄球运动员汤米·哈蒙的叔叔。在我干了第一天之后，他来看我买了些什么牛。结果他发现有好几头牛我付的价钱太高了。多伊尔·哈蒙提醒我说，现在我已经是个商人了，因为我还很年轻，所以农场主总会千方百计地讲好话给我听，对我示好，分散我的注意力。他给我列出一张表，上面写出了挑选牛匹的标准。他告诉我，不管别人说些什么，自己始终不能偏离这些挑选的标准。他说：“关键是要看牛，而不是看人。”
这句简单的话从此就烙在了我的脑海中，哪怕到了今天我和投资银行打交道时，这句话也让我受益无穷。我总会力争把产品和推销者的演讲分离开来，这听起来容易，做起来难。不管你认为自己多有社会经验，如果你一不留神，把注意力从牛匹身上挪到了商人身上的话，那你就有可能对一家糟糕透顶的公司进行投资。在第六诫中，我曾经提醒过大家，如果你不花点时间用来思考的话，你肯定会栽跟头的。同样，如果别人的一通阿谀奉承之辞就能把你送到云里雾里的话，那么你也会跌得很惨。在各个行业中，你都能见到有些马屁精把说好话当成一种销售手段。
也许你觉得我把这些人说成是马屁精有点过分，大多数人要推销他们的营销经验、管理战略或是一家新企业的时候，态度往往都是真诚的。他们往往都很有资历，而且看起来很有权威。他们在推销的时候往往胸有成竹，而且经常借用华丽的幻灯片演讲稿。尽管他们解答了问题，但是有一个关键性的错误之处，那就是他们回答的问题并不对。
对于那些经常会听到各种动人的管理咨询演讲的人来说，“关键是要看牛，而不是看人”这项建议是很受用的。
可口可乐公司这些年来也见到了一些非常自以为是的专家型人物，有些是公司的内部员工，有些是公司外聘的顾问。有时候，我们也会接受他们的建议，尽管我们自己的建议和本能判断告诉我们最好不要这么做，但我们毕竟还是一些会犯错的凡人，我们总有耳根软的时候。
多年来，这些顾问一直都建议，可口可乐公司需要多元化经营。他们说，公司核心的可乐和果汁业务让公司的未来经营难以具备战略纵深，因此公司需要去收购那些和我们的主营业务兼容而又不同的其他业务。这些顾问也提出了一些建议，其中一家是非常好的红酒公司。可口可乐公司听从了这些顾问的建议，就收购了这家红酒公司。
毫无疑问，红酒业确实富有魅力。这家公司有多位管理精英，公司有一个独立的品牌叫“红酒家族”。可口可乐的经理们喜欢在公司的各种聚餐和鸡尾酒会上品尝自己的红酒助兴。不过，这家红酒企业并没有得到可口可乐公司最高层的重视。对于他们而言，买下这家公司只不过是买了一只宠物而已。
当时，罗伯特·伍德拉夫已经80多岁高龄了，尽管他并不参与公司的日常决策，但是他对公司的影响力依旧很大。他决定亲自去看一看这家“自己”买下的公司（直到他辞世前，伍德拉夫先生一直认为可口可乐是自己的公司）。
因此，这位受人尊敬的绅士带上自己的医生和几个朋友，搭乘一架公司的专机来到了加利福尼亚州。回来之后，他和当时的首席执行官郭思达以及我一起吃了顿中饭。我还清楚记得他当时说的话：
确实，红酒业让人感觉挺有意思的，我就去了一趟加利福尼亚州的葡萄园。
葡萄藤要过上五六年才能成熟、结葡萄，在这几年里，你就需要有人专门伺候葡萄藤，还要祈求风调雨顺，能让葡萄丰产。最后，如果一切顺利的话，他们才能把葡萄摘下来，然后把葡萄送到加工厂榨汁，再把葡萄汁放进巨大、造价高昂的不锈钢桶里发酵。接着，他们再把葡萄汁从这些不锈钢桶里灌装到很多体积小一些的橡木桶里，这些法国原产的橡木桶进价不菲，单价在55美元左右。葡萄酒就在这么多昂贵的橡木桶中贮存一段时间。与此同时，15％的葡萄酒还因为挥发浪费掉了。
葡萄酒就这样发酵一段时间之后被灌装到瓶子里，厂家在灌装每一瓶酒的时候都需要付税，然后把灌装在瓶中的酒再放置一段时间。有可能你会把这些酒放上几年，如果一切顺利而且酒质不错的话，那么你就可以把葡萄酒送到零售商场，和商场中几百种葡萄酒摆放在一起。到了这一阶段，你终于可以向上帝祷告了，希望顾客能从这几百种近似的葡萄酒中选中你酿造的那一款。
而我们可口可乐公司早上把产品灌装好，下午就能把可乐卖到很多地方，而且做的是独家买卖。看来，我们的这个行业真是不错。
当天，罗伯特·伍德拉夫同郭思达和我达成了共识。尽管很多顾问都把红酒业的前景描述得天花乱坠，而且尽管我们已经购买了这家美国红酒企业11％的股份（这可不是一个小的份额），但我们还是决定深入了解这家企业。1981年年初，在我们收购了“红酒家族”后没多久，我们就和公司的管理层进行了沟通。
我们让红酒公司的管理层假设，从当时到1990年间他们所做的每个决策都是完美的。我们让红酒家族的高管用很高但又能达到的销售量和利润预测，来预计一下到1990年我们的投资回报。如果我们得到这个预计，就可以更好地决定是继续经营这家公司还是把它卖掉。我们向这些高管保证，即便我们把红酒家族给卖了，他们也能在可口可乐公司里有一席之地。
红酒家族的每位高管的结论都是即便经营顺风顺水，最后的投资回报最多只能和我们的资本支出持平。这让我们陷入了沉思。我们还真想要这个企业吗？
那我们又该怎么办呢？
可口可乐公司这些年来一直很幸运，我们刚刚得出结论，不知该怎样从红酒业中赚得可观的利润，西格拉姆公司（Seagram）的人打来了电话，他们对我们的红酒公司感兴趣。我们“很不情愿”地和他们进行了谈判，最后的交易结果双方都很满意。
如果不看牛只看人的话，你就注定会失败，我就这样栽了跟头。
当可口可乐美国分部的管理层向总部提出新可乐的方案时，他们让我们好好关注一下这个方案。这一次，郭思达和我听信了顾问和专家们的建议，参与者人数众多的美国市场调研结果似乎向我们证实，采用一种新配方的产品势在必行。在经过几周时间的讨论、争辩和商谈之后，郭思达和我表态支持这项计划。他们向我们证明，改变产品口味将极大地提高我们的竞争优势。
接着又是紧锣密鼓的测试、更多的专家论证，公司对重点顾客群和市场进行了测试，又进行了随机产品测试。这些市场调研的结果都向我们表明，新可乐总是更受欢迎。郭思达和我的本能都是觉得不要变动这个美国百年老品牌，但是专家们的论证让你不得不听。因此，决策过程也就成了我之前提到的群体思维。不管你喜不喜欢，这个决策成了团队决定，因为它听起来如此吸引人，而且那么多人都认为它是正确的。新可乐势头如此强劲，因此管理团队中没有哪个人想给它泼凉水。尽管心里还有一丝犹豫，但是郭思达和我都开始为新可乐的上市推波助澜了，我们对这一新战略都是全力支持的。对于所有参加这次历史性变革的成员而言，心中的那份喜悦和期待是不言自明的。
1985年四五月间，公司在全美国大张旗鼓地推出了新可乐。为了给推广行动制造声势，我们在游行时动用了鼓乐队和其他所有能想到的噱头。
这在当时确实声势惊人。也许在世界历史中，它并非那么重要???但在当时确实成了全世界的重要新闻。
公司刚刚宣布了推出新可乐，抱怨的电话就让公司的电话完全占了线。在短短几周内，我们就收到了40万次通过电话和邮件形式进行的顾客投诉。不过，公司聘请的专家让我们坚定自己的方向。
有一封来自美国爱达荷州一位律师的信是写给郭思达和我的，上面写道：“两位先生，你们两位能在这封信的结束部分签上大名吗？这样这封有你们签名的信件马上就能升值了。因为签名的两个人是美国历史上最傻的两位高管。”收到这种来信也够让人感到害臊的。
连远在西雅图的民众都举行了游行示威，其中有一个叫做美国老可乐爱好者协会的组织发动了5000人对新可乐进行抗议。在《今夜脱口秀》节目中，主持人约翰尼·卡尔森讽刺说，现在传统蒸松蛋糕的配方要改了，里面要加点菠菜汁才行。
美国的一些灌装厂老板本来对这次口味改变是最欢迎的，但后来他们跟我们说自己打不了高尔夫球了，因为在当地的俱乐部总是有人跟他们抗议，新可乐让这些抗议者十分恼怒。灌装厂的推销人员都不能踏进当地的商店了，因为只要一进去就有人会辱骂他们。有很多人会开着卡车去商店，成箱成箱地购买老可乐，当时抢购的场面可谓蔚为壮观。
公司聘请的营销专家告诉我们新可乐的成功只不过是时间问题，新可乐肯定会取得巨大的成功，至于抱怨者，就让他们发牢骚去吧，这只不过会让公司的名字更频繁地见诸报端。
