7月底，郭思达和我在摩纳哥同公司在全球最大的25个灌装商开完会后，到附近的一家意大利餐馆同太太一起吃饭。估计有人告诉了老板我们是可口可乐公司的，等我们落座后，老板就拿着一个柳条篮来到我们桌旁，篮子上还盖着一块红色的天鹅绒布。本来这个篮子是盛放上等红酒的，但是当老板把红布掀开后，里面放的却是一瓶老可乐。他用不流利的英文骄傲地对我们说：“这才是真正的可乐呢！”他那神情好像手里拿着的是一瓶上好的白兰地。尽管营销专家跟我们说得也没错，批评新可乐也是给它做的一种免费宣传，但是这一刻我们还是陷入了反思。
然而，真正说服我要改弦更张而不是固执己见的是一位85岁的老太太。她从加利福尼亚州科维纳的一个疗养院哭着给我们打来电话，当时我刚好在客服中心，所以是我接的电话。她在听筒那边哽咽着说：“你们抢走了我的可乐。”
“您最近一次喝可乐是在什么时候呢？”我问道。
“哦，我记不清了，估计是在20年还是25年前吧。”
“都过了这么久了，您为什么还这么难过呢？”我继续问道。
“小伙子，你们在亵渎我的青春时光，你们再也不要这样做了。你们难道体会不到老可乐对我有什么重要含义吗？”
事实马上变得很清楚了，我们所涉及的根本不是什么口味问题，也不是什么市场营销问题。所有的专家和数据都在误导我们，其实这是一个很深刻的心理问题。一个品牌的定义并非你和我脑子里所想的含义，它其实是每个消费者心中所想的形象。因为各个国家的很多消费者都在喝可乐，因此它的定义在每个人心中都不一样。
我得出结论，我们即便花上一大笔钱，最后也没法让新可乐的市场推广取得成功。郭思达最后也得出了同样的结论。美国的消费者已经把自己的意愿表达得很清楚了：老可乐是他们想要的产品，现在他们想要阻止它的消失。我们也同意这一观点。我在电视上宣布，公司会重新生产老可乐，并把它命名为“经典可乐”。美国广播公司的王牌主持人彼得·詹宁斯在热播连续剧《综合医院》中插播新闻，称可口可乐公司将重新生产老可乐。每一家大型的广播网络和电视台都把这一新闻当做头条来报道，各大报纸也把它写成了头版头条。
美国人兴奋得手舞足蹈。我们收到了很多鲜花和表扬信，整件事情的峰回路转和圆满结局很像好莱坞导演弗兰克·卡普拉的经典影片。一家大公司做出了决定，消费者全力反抗，公司退让，消费者赢得了胜利。消费者重新得到了他们想要的可乐，公司的销售额也一路飙升。消费者不仅原谅了我们的决策失误，还对我们褒奖有加。也许，政客能从这次事件中得到启示，如果你承认自己犯了错误，承认自己并不是战无不胜，那么你反而能得到好处，其实美国民众是很宽容大度的。
同时，建议我们采用新可乐配方的专家继续去别处“帮助”其他人了。
这次事件对于普通民众有什么借鉴意义吗？它向我们证明：事实一再说明，我们根本无须热情欢迎那些所谓的“专家”。
菲利普·泰特洛克多年来都一直在关注专家们对于世界政治的判断。他写道：“大部分专家预测苏联共产党在1993年还能稳坐江山，加拿大到1997年将面临危机，新法西斯主义将在1994年笼罩比勒陀利亚，欧洲经济与货币联盟将在1997年崩溃……海湾危机能和平解决。”菲利普·泰特洛克发现这些专家对自己的判断往往有八成的把握，而实际上他们正确的概率只有45%左右，他们掷硬币下结论的准确率都比自己判断的准确率更高。
菲利普·泰特洛克在跟踪观察这些专家的过程中发现，尽管大量证据表明这些专家判断错了，但他们对自己关于局势的判断依旧是信心满满。他们给自己想出了一大堆理由，例如“我的判断基本正确”，“我判断的情况还没出现，但总会出现的”，“地震等不可抗因素影响了判断”，“基于我所给出的数据，我的分析是正确的”。
10月到了，一个印第安部落的酋长认为当年冬天会很冷。因此，他就让部落里的人去捡柴火。为了验证自己的判断，酋长特意给国家气象台打电话，向一位气象学专家询问当年的冬天会不会很冷。气象专家说：“根据我们的预测指标，我们觉得今年冬天会冷。”因此，酋长就让部落成员去捡更多的柴火来避寒。一周后，酋长又给国家气象台打电话，气象专家确认说严冬就要到来。酋长让部落成员不要放过能找到的每一根柴火。半个月过后，酋长又给国家气象台打电话，问那位气象专家：“你确信今年冬天会很冷，是吗？”专家答道：“当然确信啰，因为现在印第安人正发疯似的在捡柴火呢。”
一些专家的判断一错再错。但是，他们依旧四处活跃，不断冲进企业和政府大厦，到处兜售一些所谓的专家新发现、新预测、新术语和一些反刍过的“新思想”。
我们看到了多少狂热的商业理论？X理论、Y理论、混乱……目标管理、一分钟管理、全面质量管理、巅峰绩效、赋权、缩编、提速、减速……
这些专家在不断“再造”，而他们“再造”的主要对象就是我们所使用的语言。最近，我听到一位经理人在谈论一个新说法，叫“非雇用”员工。
什么是矩阵管理？我的看法是，因为有了矩阵模型，一个员工就可以向三个，甚至更多个经理人汇报工作了。
在互联网泡沫破灭前夕，我听到很多人在谈论“资金消耗率”。其实，这指的就是我们常说的花别人的钱--那些花了就收回不来的钱。
这些时髦用语让人感到有些可笑，但是如果想想我们对专家的顶礼膜拜会导致严重的问题，甚至会让我们兵败滑铁卢，我们就笑不出来了。
我们不妨回忆一下约翰·梅里韦瑟和他所打理的美国长期资本管理公司（Long-Term Capital Management）。
在人们急功近利的20世纪80年代，约翰·梅里韦瑟可谓是急先锋，他率领的一个证券交易团队负责为所罗门兄弟公司创造利润。1994年，他和两位诺贝尔经济学奖获得者--迈伦·斯科尔斯以及罗伯特·默顿创立了长期资本管理公司。该公司的投资组合风险极高，这就是所谓的对冲基金。它的客户都非常富有。它提出的投资理论虽然外人很难完全参透，但是却赢得了很多拥趸，因为这种投资理论看来永远不会失败。在公司创立后的最初3年里，公司的盈利之丰厚简直让人难以置信。截至1998年年底，公司一共投资了大约900亿美元，其中大多数资金都是借来的。尽管这是笔巨资，但是没有任何人担心，因为掌舵的专家知道自己到底在干些什么。
当长期资本管理公司最终破产之后，纽约联邦储备银行只得匆忙干预，召集了一个债权人财团来防止金融体系的崩溃，因为这种悲剧一旦发生，就会冲击数万亿美元的金融合同并影响全球市场的信心。
这三位专家设计并成功推销出去的“杰出”体系最后被证明不啻一场赌博游戏，但是因为人们很愿意相信专家，他们几个人设计出的荒唐闹剧最后骗过了华尔街一些最精明的投资人。
2007年的记忆离我们就更近了，美国的金融体系陷入了危机，因为很多投资人采用的统计模型都低估了次级抵押贷款的危险。人们对此的解释是“模型错误”。
其实，这并不是什么模型错误，而是人造成的错误。任何有健全思维的人都能预测到，大规模贷款给没有任何偿付能力者的做法是很糟糕的。金融界的天才们不断地在海市蜃楼中播下魔豆，而当这些魔豆没有成长为摇钱树后，每个人都显得很惊讶。这种想法未???也太天真了吧！
这种推崇天才的狭隘洞见往往造成的结果是弄巧成拙。
这一点在管理大型企业的时候就显得尤为突出。管理是一门艺术，而不是一种科学。如果遇到那些想要量化人类行为的专家，你就要保持警惕了。可口可乐公司有些经理人和顾问把员工仅仅当做数字来看待，这些人做得并不成功。你并不能用数字来衡量一切，在我看来，这种做法是一种缺乏想象力的表现。
这些年来，我遇到过很多专家想要把某个公司和它所处行业的其他公司进行对比分析，并根据行业内的平均情况提出利润最大化方案。其实这是一个非常糟糕的错误，因为行业中的每个公司都应该力争标新立异，让自己变得与众不同，而不是随大溜。我从来都没把可口可乐公司当做是一家软饮公司，在我脑中它就是可口可乐公司。正如公司里的前辈所认为的一样，行业内的其他公司并不是我们的“模仿者”，因为它们出售的并不是可口可乐。
往往忙碌了一整天，听了许许多多的营销和财务专家在我办公室里侃侃而谈之后，我发现自己开始越发相信经济学家路德维格·冯·米塞斯的名言：“统计数字……充其量只能告诉我们那些不可重现的历史。”
我必须承认，那些对自己的权威地位不确信的领导人会召集外部专家和顾问来附和已经达成的决定。克莱斯勒公司发生的故事总是让我感到很有意思，在公司的创始人和领袖沃尔特·克莱斯勒去世后，公司的经理人们对自己极度缺乏自信，他们甚至举行降神会来营造一种衣钵相传的感觉，并猜度一番，如果公司创始人还健在的话，又会采取什么措施。不过，我们看不出任何迹象显示这些经理人能够做到上追古人。如果他们真能和公司创始人做到心神相通的话，估计他们都要被解雇了。
如果经理人涉足公司并购和缩减业务所带来的重组，那么他们势必会碰到令人头疼的裁员工作。有时候，这些经理人并不是选择同被裁员工坦诚地进行沟通，而是把责任推卸到外部的某家咨询公司身上。我觉得这简直就是懦弱至极。如果你认同某项新的商业计划，那么它就是你的孩子，你要因此负起责任。到了最紧要关头，你却不愿承担责任，而是把职权移交给某位外聘专家的话，那么你推行的商业计划也不可能取得成功。
我在公司定了一条规矩，包括解雇员工在内的消息都不允许用电子邮件、备忘录或是打电话的方式通知对方。对任何会给人造成心理冲击的话题我们都应该当面与人沟通。
在杰克·韦尔奇给通用电气公司股东的最后一封信中，他写道：“要憎恨组织里的官僚作风。”这也引出了我的下一诫。
