·分派专人负责网络社区建设。当然，很多员工会愿意建立一个网络社区，但是谁会每天一觉醒来就把这个当成头号重要任务呢？换个说法就是“谁会因为没建立一个网络社区而被解雇呢？”硕士，而把这个任务交给网络社区拥护者负责。这是一个物美价廉的买卖：既少雇用了一名工商管理硕士，还有一个优秀的网络社区。
·给人们一些值得思考的东西。网络社区成员不能只是坐着给公司总裁写情书形容自己多么多么出色，也就是说你的产品必须能按照用户的需要改进、延伸和扩展。想一下Adobe Photoshop，如果不是公司的插件架构，你认为它的网络社区能发展这么快吗？不过，给人们值得思考的东西需要放下公司傲慢的架子，承认你的工程师没有创建出完美的产品。尽管如此，收获会是巨大的，因为一旦让人们思考一个产品，他们就很难拒绝使用这种东西。
·建立一个开放系统。为产品增值的方式有很多种，没有公司能完全垄断，很多网络社区的建立就是为了填补这些空缺，公司必须要能提供必要的工具和信息。比如，Adobe之于Photoshop、苹果公司之于Mac电脑以及以后的iPhone，都是采取了这种方式。人们创造的追加程序、插件和配套产品越多，效果就越好--不管对于用户还是公司。
·欢迎批评。大部分公司对于它们的网络社区既感觉温暖但又有少许暧昧，只要这些网络社区一直规规矩矩，如一直说好话、购买产品、不抱怨就万事大吉，然而一旦网络社区说了什么负面的评论，公司就乱了阵脚，不再关注网络社区。这种做法愚蠢到家，一个公司越不能控制自己的网络社区，公司反而越是欢迎，无论是喝彩或批评，都会使公司与网络社区的联系越密切。
·鼓励讨论。“讨论”的概念是口头交流，这里的关键词是“交流”。所有鼓励建立网络社区的公司也应该参与交换意见和观点。初级水平的网络社区应该提供一个论坛，让用户与用户、用户与公司员工之间有个讨论的平台。高级水平的网络社区，则是重要总裁也参与网络社区的活动。这不是说你让网络社区经营你的公司，但是你应该听听他们的声音。
??公布网络社区的存在。如果你为了催化一个网络社区要经历很多困难，那也用不着遮掩。你的网络社区应该是你销售和市场营销工作的组成部分。比如，通过在谷歌里搜索“Harley Owners Group”来查看哈里·戴维森（Harley Davidson）在做什么。
网络社区是一个美好的事物，它能保护你不受市场冷暖的影响、鼓舞你的员工和经销商干劲十足，并给你提供一个人才库和免费的销售、市场营销和支持系统。采用上面这些建议，你会亲眼见证我意见的真实与可靠。
网络游戏魔兽世界部落中一种雷霆蜥蜴，并获得了天空之神的垂青，具有风暴的力量。--编者注
第54、客户服务的艺术
关心自己以外的所有人，把他们的问题当成自己的问题，永远是个人真正德行发展的起点。
--费利克斯·阿德勒
上一章提到的两个建议是欢迎批评意见和鼓励自由讨论，这两个概念是优质客服的核心内容，而本章的目的在于为杰出的客服艺术提供更多信息。
1.始于最高层。总裁对客服的态度决定一个公司客户服务的质量。如果总裁视用户为眼中钉、肉中刺，那该公司提供的服务肯定低劣。如果总裁视客户为宝贵的资产，那该公司的服务肯定一流。如果你不是总裁，那就或者试着改变总裁的态度，或者放弃，或者努力保证达到一般水平--按照这个顺序。
2.把客户置于控制范围之内。如果管理层能让员工掌控好客户，就会出现最好的客户服务。这需要信念上的两个跨越：首先，相信客户不会利用这种情况对公司造成不利；第二，相信员工能做出正确的决定。如果你能跨出这两步，你的客服质量就会大大提升；如果不能，为一个持有“有些东西违背公司政策”这种态度的公司工作最让人丧气。
3.对自己的缺点负责。对自己的缺点负责的公司能累积良好的客服信誉，因为他们承认问题出在自己身上，自己有责任解决。大多数人都明白“是自己的问题”，但是如果公司否认自己的错误和责任，那情况会更糟，而这时你又常常会听到人们说：“这是原则。”
4.不要推卸责任。这是承担责任的另一面。比如，当一个电脑程序出问题时，零售商又总是互相指责，“这是苹果公司的系统软件”、“这是微软公司的应用程序”、“这是Adobe的PDF格式”等。客服做得好的公司不会把矛头转向别人，因为它自己就能找到解决方法，所以并不在意是谁的错误导致的问题而能使用户满意。正如我妈妈过去常引用的埃尔德里奇·克利弗（Eldridge Cleaver）的话，“你不是解决问题，就是造成问题”。（顺便说一句，经验证明，犯错的往往是市值最大的公司）。
5.不要指责爆料的人。客服做得出色的公司不会对进行爆料的人发火，而这个人可能是顾客、员工、零售商或者顾问。但真正目标不是让爆料者息声，而是解决问题，从而让爆料者不至于再提起此事。
6.不要痴心妄想。低劣服务最常见的一个理由是“要是所有人都这么做怎么办呢”。比如，引用一个人们常挂在嘴边但可能不足为信的例子，一名顾客将轮胎退给Nordstrom，然而Nordstrom 却根本不卖轮胎，所以如果所有人都把轮胎退给Nordstrom 该怎么办？不过，最糟糕的情况往往并不多见。恶毒的人固然存在，但是一般来说人们都很讲道理。
7.雇用合适的人选。谨慎地说，客服并不是每个人都能干的。理想的客户服务人员能从帮助别人和解决问题中得到满足，但不是每个职位申请者都具备这种品质。公司有责任雇用恰当类型的人选来做这份工作，因为如果你雇用了没有服务意识的人，那无论对员工还是顾客而言这都是一种伤害。
8.低承诺，高兑现。这样做的目标是令用户满意。比如，在迪士尼乐园排队等待时，那些显示还要等待多久的标志被有意地夸大了。如果还没到预定时间就轮到你了，你会非常高兴。假设这些标志显示的时间比实际时间短--你会非常愤怒，因为迪士尼乐园说谎了。
9.将客户服务整合进主体业务。让我们看看：销售人员赚大钱，市场人员的工作很有趣，工程师自己研发就行了。客服人员的工作是什么呢？他们在产品出问题或偶尔出问题时对付愤怒的人们。客服很大程度上决定了公司的信誉，所以不要把客服部门看成一个消减利润又不可或缺的魔鬼。
10.不要对用户推销。不要对用户推销，除非他们给你的销售部门打电话。当用户需要客户服务或技术支持时，他们几乎没心思听你的推销。如果你想趁机卖东西，你就有失去用户的危险，所以千万别让用户再多花钞票来解决在他们看来属于公司错误的问题，更不要提供更多免费却有缺陷的产品来对他们表示谢意。
11.使用操作程序，而不是念稿子。你至少给几家公司打了电话，并确定客服代表是在念稿子--这很恼人，当然并不是客服代表个人的问题。对常见问题制定标准的操作程序，比如取消和退货，以保证工作合理完成，但是决不能让你的客服代表照本宣科地按照通稿读，或者训练他们这样做也不行。
12.使用接线员。是用人工，而不是PBX 系统（销售请按1，账单请按2）。这样做能让接线员回答最基本的问题（比如我怎么注册），收集问题的信息，分配一个号码或编号，所以要找一位客服代表来接电话。如果你必须使用PBX系统，那就只使用一层，设置三四个选项，包括一个直接联系人工服务的选项。
13.使用自动回呼系统。少数公司有自动回呼系统，通过该系统可以在固定时间给用户回电话，而不是让用户等候接听。第一次遇到这个系统时，我犹豫了，因为我以为自己可能会失掉在队列中的位置，但是之后真的兑现了，从此我深信这一点了。
14.让用户知情。决不能让用户问你在做什么。如果你查看他们的客户资料或研究一个问题，最好要告诉他们你在做什么。接着进一步延伸这个概念，你就可以在你的网站上贴出储运损耗的信息。这样如果出现什么问题，人们不必打电话问你。另外还一定要诚实，如果存在问题，就告诉他们问题是什么、什么原因造成了这个问题、客服什么时候能解决这个问题以及你怎样避免同样的事情再次发生。
15.让用户感觉很重要。训练你的员工掌握让用户感觉自己很重要的技能。如果一个用户提出了一条建议，客服代表应该注意到并让用户知道他注意到这个建议了。要毫不犹豫地对客户表示赞扬，比如赠予积分或说“因为你是个难得的用户，我们可以为你做到这一点”一类的话。用户给客服或技术支持打电话时通常感到灰心丧气，所以要想办法让他们情绪好起来。
16.跟进。一般客服和优质客服的最大区别在于客户服务部门满足客户要求的频率和程度。给客户打电话或者发电子邮件，告诉他们投诉或要求的结果。如果一个用户打电话反映一个问题，而你认为问题已经解决了，那就打电话或者发电子邮件询问问题是否已经解决，以及他们是否满意。
讽刺的是，客户服务的水平处于一个凭直觉的水平。大多数人知道这很大程度上决定一个公司的声誉，但是公司花在这上面的钱比销售和市场领域要少得多。更讽刺的是，我提供的这些建议没有一条是需要花很多钱才能办到的。现在你知道该做什么、怎么做以及做起来成本不高，所以你绝对不能为低劣的客户服务找借口。
Nordstrom，美国高档商场连锁店。--译者注
第55、权力3.0：更善良、更柔和、更好
我曾认为领导能力意味着权力，但当今却意味着与人们和睦相处。
--甘地
选择你的优势公式：权力1.0=权力+武器，权力2.0=资金、市场份额或者智能。如果给出这些选择，大多数人和公司会两者都要。然而不管是权力1.0还是权力2.0都反映了马基雅弗利的看法：恐惧比热爱更有力量。加州大学伯克利分校的达谢·凯尔特纳（Dacher Keltner）在一篇题为《权力悖论》（The Power Paradox）的文章里这样定义所谓的权力3.0。
简单说，他的概念是：权力是在职责范围内利用技能来实现人们的需要和利益，从而对人们施加影响的能力。注意他们的需要和利益--不是行使权力的人或组织的需求和利益。这个悖论是一旦你拥有了权力，这些技能有可能衰退。事实上，诱惑需要从不同的视角认识权力。根据凯尔特纳的观点，对权力的认识存在三个误区：
1.“权力等同于金钱、选票和强权”并非事实。在心理学术语中，权力被定义为“一个人通过提供或扣留食物、金钱、知识以及情感等资源，或通过实行身体伤害、工作终止或社会排斥等惩罚来改变另一个人的状况或心理状态的能力”。因此，一个儿童可以对她的父母施行权力--正如每个父母都心知肚明的。这意味着你不必拥有金钱、选票或蛮力，也照样可以施行权力。
2.“马基雅维利主义者在权力游戏中获胜”并不属实。根据凯尔特纳的观点：“一个人获得或维系权力的能力，即使在小群体中也依赖于一个人理解和推进群体其他成员目标的能力。在权力这个问题上，社交智商--调和冲突、协商、消除??体紧张状态--胜过社会达尔文主义。”
3.“权力是靠战略获得的，而非别人给予的”是不对的。真实情况是，没有权力的人可以联合起来“限制当权者的举动”。根据凯尔特纳的研究：“我们已经发现马基雅维利主义者在迅速攫取个人名声，其行为与他人利益背道而驰，而这些名声却又像玻璃天花板一样在阻止他们的权力上升。”
凯尔特纳的结论引用了英国历史学家阿克顿勋爵（Lord Acton）的话：“权力导致腐败，绝对的权力导致绝对的腐败。”权力经常让人们以三种不正常的方式行动：
1． 依赖对人的刻板印象而不进行复杂的推理。
2． 根据个人的“心血来潮、欲望和冲动”行事。
3． 举动像个反社会的人。
凯尔特纳以这样一个深入地思考结束：
社交行为受社会期望支配。由于我们揭穿了权力长期存在的误区和误解，所以我们能够更好地识别大权在握者应该具备的特征，从而更好地理解他们应该怎样运用自己的权力。因此，我们将更加无法忍受利用欺骗、高压政治和暴力进行统治的人。
不必让人容忍，而要使用权力3.0来诱惑人们。记住，不要强迫或统治别人，而是要调解冲突，并通过给予权力来获得权力，这样才能影响别人。
第56、闲聊的艺术
奉承正好告诉别人他心目中的自己是什么样子。
--戴尔·卡内基
盖伊的建议
闲谈女王苏珊·罗恩（Susan RoAne）的观点是：“问题不是你知道什么以及你认识谁，而是谁知道你。”我喜欢这个对比。她之所以这么了解，是因为她写了一本闲聊的书：《如何搞定一屋人》（How to Work a Room: Your ESSENTIAL Guide to Savvy Socializing）。闲谈、建立关系网络或者随便你怎么叫，这都是诱惑人们的基本技能。首先提供我的建议，然后是苏珊的。
1.理解目标。达西·雷扎克（Darcy Rezac）在他的《王子与青蛙》（The Frog andthe Prince）这本书中写出了闲聊的最佳定义：“发现你能够为别人做些什么”。闲聊80%的关键之处都在这里：杰出的谈话者能够发现可以为你做什么，而不是你能为他们做什么。如果你明白这一点，其余的就水到渠成了。
2.走出去。闲聊好比接触性运动，你不能通过在办公室打电话或通过电脑独自完成。虽然你可能讨厌这些活动，但还是要强迫自己去参加贸易展览会、大会和研讨会。
3.提出好问题，然后闭嘴。一个善于谈话的人的标志不是能说很多，而是你能让别人说很多。所以，善于谈话的人是个好听众，而不是爱说话的人。提出不痛不痒的问题，比如“你做什么工作？”“你是哪里人？”“你来参加这个活动的目的是什么？”然后听他们回答。有意思的是，你这么做给人留下的印象却是你是一个有趣的人。
4.显示你的激情。只谈业务生意未免单调无聊，健谈的人会表现自己的激情。优秀的谈话者能用自己的激情引起谈话。你的激情能让你成为一个有趣的人--你会独树一帜，因为你是唯一一个在无线电会议上没谈到802.11芯片集的人。如果你遇见我，那我的激情所在是孩子、Mac电脑、百年灵手表、数码摄影和曲棍球。
