机制与文化是什么关系？机制与文化是如何影响员工行为的？谁是完善公司机制、建立公司流程的主力军？建设公司机制环境有哪些操作要点？
一、机制与文化如何影响员工行为。
我们已经分享了：人是环境的产物，有什么样环境就会造就什么样的员工。对于公司而言，对团队打造影响最大的两个环境就是机制环境与文化环境。因为你的员工只要入职了你的公司，他每分每秒都是身在其中的，甚至是业余时间也会受到这些方面的影响。所以，如何完善公司各类机制，为员工成长提供良好的机制支持环境就显得尤为重要。任何一家公司都需要用机制与文化来武装和打造自己强大的人力资源团队，以帮助企业最终实现公司战略。这也是我们前面跟大家分享的“文化与战略、HR、机制、环境之间的关系”中给大家的结论。
【顾问故事】我在机制课上非常喜欢分享一个成语，就是“滥竽充数”，在这个故事中的南郭先生，业务能力很差，甚至可以说什么都不会干，一点也不称职，在今天可能都被淘汰下去多少遍了。但是他很厉害，因为尽管如此，他却可以在皇家乐队吃皇粮，你有这本事吗？为什么会这样？因为当时齐宣王很喜欢听竽，而且最喜欢听合奏，在这种情况下，才有机会滋养了像南郭这样的员工。但是，好景不长，齐宣王去世以后，齐湣王继位，他也喜欢听竽，但却与宣王不同，他喜欢听独奏。这下可惨了，南郭不会吹怎么办？结果大家都知道，他自己溜走了。
这个故事我们要思考的是：为什么齐湣王可能连知道都不知道还有这么一个不会吹竽的南郭先生，却可以让公司类似他这样不称职的员工自动自觉地消失，这是什么的力量？是什么在起作用？没错，这就是规则的力量、机制的力量，事实上齐湣王改的只是个游戏规则而已。
其实故事中的南郭也可以选择不走，那他要怎么做呢？他可以选择学习，进化自己。因为在这个环境中，只能适者生存。再回来看齐宣王合奏的规则，会不会有更多的南郭脱颖而出呢？一定会。这同样也是机制的力量，因为企业定的制度与规则，如果本身就是鼓励员工不劳而获的制度，这是员工的错吗？没有不好的员工，只有不好的机制！故事提醒我们，公司机制环境的营造，是公司管理者不可推卸的职责，尤其是公司总裁要去关注两大类的环境：一个是公司的机制环境，一个是公司的文化环境；因为公司的机制与文化都是我们打造团队不可或缺的武器。
机制包括什么？机制不只是公司的考勤制度，绩效考核，它包括大大小小很多方面，比如公司的规章、制度、流程、标准、规范、手册、甚至是销售人员打电话的话术、开会用的一个表格等等，都属机制范围；这些内容不可谓不多，但是，一方面，机制再健全，也会有规范不到的地方；另一方面，为什么有了规范大家却不愿意去执行？因为少了文化的配合，接下来我们一起来看看这对“孪生兄弟”对员工行为的影响。
（一）机制是文化的保障，而文化又是机制的推动。
这两句话最能说明公司机制与文化之间的关系，机制是文化落地的有效保障，而文化又是员工执行机制的内在动力，因为员工认可公司的文化理念，制度才会更好落地。一家公司有什么样的文化就会有什么样的机制做保障，机制的建立与呈现，都应该体现这家公司文化上的诉求。二者是不可以脱节的，相辅相承，缺一不可，最可怕的是你这家公司鼓励的是A，你考核的是B，处罚的却是C。这说明你的机制与文化是脱节的。
【顾问故事】我的一个客户，在我们调研的过程当中，公司有一条工作理念叫分级管理、守土有责；也就是它提倡的是工作职能权限都要分层级规范管理，而大家在自己的职位上都在尽职尽责去做；但事实上，公司副总都没有一分钱的财务审批权，全部都要拿到总裁这边来审才行。没分什么级呀，还是一支笔嘛！结果是什么？副总没权，没机会分担审批与决策，最后就流程让他只能上交问题，久而久之还养成了不愿意承担、多一事不如少一事甚至躲避责任的现象。而更惨的不是这些，而是这种做事方式的结果是总裁每天签上百份各类文件，这个一点都不夸张的，真的是上百份，一天没去办公室，桌子上摆不下，还要摆在沙发上长长一排，每天签字签到你手发麻。如果你每天要签这么多东西，你还有做其他的时间吗？关键你签那么多内容你看吗？说看自己都不会相信！
华为称自己是狼性的公司，狼性文化公司背后是什么机制在起作用？华为是“三高”企业：高效率、高压力、高工资；华为的老员工每三个月就要进行一次岗位资格考核，重新认定你是否还具备或者已经超出此岗位的岗位要求；考核成绩优异者，可以得到提升的机会；考核不合格者会被换岗，换岗后如果考核仍然不合格，就会被淘汰。这就是机制的保障与支持。
所以机制是有灵魂、有精神的，它体现并彰显着我们的文化价值观。它告诉我们一家公司赞同什么、反对什么，从而让全体员工具有统一的意识去执行。而文化不是口号，不是写在墙上的，是要从员工的行为中体现出来的，而这需要公司的机制来做保障和强化。
（二）只搞机制，公司会僵硬；只喊文化，公司又显得很空洞。
一家公司你只是一直在健全制度，明细考核，做了大量的流程和标准；员工做对了就奖励，错了就处罚，而没有去告诉员工为什么如此，这样做一定会显得非常生硬，员工不知道你为什么要这么规定，我为什么要执行，因为员工这么做的动力没有解决，他不知道为什么要这么干。
而如果你只告诉员工“我们一定会实现×××！”，只喊口号，唱高调，而没有监督、检查、管控，那么，你的员工也是不会行动的，因为所有这些都是空洞的东西，没有机制来约束他，他做与不做都无所谓，当然不会去做。
所以这两个东西，文化如果是软，那机制就是硬。
（三）机制是不给员工犯错误的机会，而文化是员工有犯错误的机会都不会去犯。
员工如果按照公司的规章、制度、流程去做，至少可以减少员工犯错误的机会，少犯或不犯错误；这是不给员工犯错误的机会。
但文化解决的是，员工有犯错误的机会了，但是因为这个文化是跟公司吻合的，公司的价值观我是认同的，公司的做事方式我是愿意坚守的，所以哪怕犯这个错误不会有人知道，那我也不会去犯。
比如：某公司不可以随地吐痰，公司制度有了明文的规定是禁止的，员工做事时就会考虑一下，因为如果被抓到会有处罚，这时是机制在起作用。而你是一个职业化的员工，就不会随地吐痰，这与你会不会被人看到无关，因为你认可公司制度背后的文化，这就是文化在起作用了。所以你会发现，文化能规范的范围要比机制大一些。
Michael有话。
制度规定不让做的事，一件都不做，叫认真；但是，只要公司制度中没有规定的事，随便做，叫“聪明”！
（四）机制是制造更多差异化和不同的部分，而文化是让相同的部分大于不同部分。
在规章制度面前，人人平等，做得好的立即表扬，做得不好的要马上提醒，绝不能黑白不分，好不好，坏不坏，管理者充当老好人，好坏没区别，员工就会躲在灰色地带混日子。而机制就是通过公司的评价系统，把大家的结果客观评价出来，好就是好，坏就是坏；给大家以明确方向；这是机制在制造差异与不同。
而文化要做的恰恰是要塑造出公司的主流声音，让相同的大于不同的。在一家公司可怕的不是有声音，可怕的也不是杂音多，可怕的是没有主流的声音，可怕的是没有那些能为公司提供正能量的声音！毛泽东同志说过这样一句话：“文化思想阵地我们不去占领，敌人就会占领。”也就是说：正确的思想如果不占领人的思想高地，就会被错误的思想占领。所以一家公司要有自己的主流声音，别被敌人（错误）的声音占了主流。
Michael有话说。
我们公司的很多机制系统都是在做客观的评价系统，都是在制造各种差异，比如：工资系统就是让能力强的人多拿岗位工资，销售多的员工多拿奖金；比如我们的绩效考核就是要把员工工作中表现的不同从各个维度把它量化出来、评价出来，前提是必须有差异的结果才有意义。
（五）机制是告诉员工做对了有什么好处，做错了有什么代价；文化是告诉大家该做什么，不该做什么。
机制当中有很多奖惩机制，所有这类机制中大多都会告诉员工做对了有什么奖励，做不对时有什么处罚，这些都是机制要做的。
而文化更多的是给大家一个大的方向，向大家发出一个倡导，而细节他不会像机制那样具体和明确。一般是告诉大家要如何如何，应该如何如何。
（六）机制做公平，文化做差异。
机制在执行层面追求的是公平，制度面前人人平等，制度大于总经理，如果有人可以随意凌驾于机制之上，或是机制在他身上有弹性，机制也就不是机制，规则也就不是规则了。今天可以因为某个理由，没有按章办事；明天就一定会跑出N个借口告诉你，这次比上次更应该妥协！机制必须做公平，大家才会确信和认同，才有制度的威信与尊严。
Michael有话。
因人而异的执行制度，是对制度本身最大的伤害和亵渎！
而文化在执行时却要力求差异化，只有这样才能黑白分明，为员工指明方向。比如你奖励员工，如果你每一位员工都奖了，而且奖励的内容还都是一样的，显然，这就等于没有奖励；比如全员都普遍上调工资，如果没有差异，就成了福利，再好的福利，最后都会被员工合理化。
【顾问故事】水果基金制度是在我授课现场常用的一个小工具，每次授课，大多我们会提醒大家把手机关掉或是调震。如果手机响一次，贡献50或100元的水果基金。为什么叫水果基金呢？就是用来给大家买水果用的基金。因为这个钱我们会给到工作人员让其去买水果来，然后下课大家可以一起吃到水果，说白了，目的是用游戏的形式，既提醒了不守规则的学员，又维护了课堂秩序。这一招非常好用，但是有时也会有问题，就是有时你会遇到个别人，他会因为各种原因不愿意站出来承担责任，规则定好了，他就是不执行，怎么办？
无论是什么课，也不管是一天的内容还是三天的内容，我多数会第一节课的上半程，抛出一个问题：什么是人性化？今天你们公司开会，公司也有规则，但今天市长打来一个电话，打到老板手机里，结果老板手机响了，罚不罚？你们公司的元老迟到，还是你师傅，你执法不执法？这种人要不要给点儿面子？你是否会认为这种事睁一只眼、闭一只过去算了，否则也太不人性化了！
那我们分析一下：如果你碍于面子没有按规定处罚一个犯了错误的人，无论他是新员工还是老员工，总之你没有处罚，那说明公司中听话的员工、按公司制度做的员工做对了还是做错了？是的，他们都做错了！因为那个破坏制度的员工没事，活得还很得意呢！结果是你为了你自己的面子给了一个犯错误的老员工的面子，却没有给做对事、听话的更多的员工面子，那只能说明你在光天化日下打击正义，众目睽睽中助长邪恶！不是吗？
所以当我讲到这的时候，大家也都可以认可我的结论：坚决按制度办！这样一来，第一，我在课上再次提醒了一下学习规则；第二，我给学员打了预防针，做了预期，你怎么做你自己看着办。很多时候，这个时候都会有学员马上再看一下自己的手机，很可爱的。
好，我们还是接着上面的故事，我们再想一下：员工犯错，你给面子不处罚，你这么做，是对这个犯错的员工负责吗？你是在对他好吗？你第一次没有处罚他，他当然知道自己错了，他感激不尽，下决心痛改前非，下次不要再给你丢人，可能表现好了几天。结果第二次他又犯了错误，你一看是老员工，你又忍了。这一次他的确还是真的非常后悔，而且内心还爆发了革命。但是，在其他员工心中这个人一定是很特殊化的；在他自己心中，你帮他建立了他的特殊性、优越感。结果第三次他又犯了个什么错误，你不处理他真的不足以平民愤了，没办法了，你把他处理了，他这次又会是什么反应呢？他会领你的这份情吗？对不起，结果是：你自己亲手把他推到了自己的对立面。你自己把自己给逼上了绝路！你把你的骨干员工打造成了敌人！不黑不白，含含糊糊，老好人，因人而异的执行制度最大的问题就是员工找不到执行的方向。其实也不是员工找不到，是我们根本就没给过人家方向。
Michael有话。
执法不严，黑白不分，最大的失误在于：你根本就没考虑到员工在失误中的成长和进步！还有你把一件本来做错事就应该承担责任的正常事变成了不正常！
（七）机制可以快速建立，而文化却需要长期孕育。
机制的建立和完善速度可以很快，我们可以在较短时间内制定、补充、完善各种规章、制度和文件，所以这个建立的速度是相对快的。
而文化的打造却是要花很长时间的，从孕育到发芽，到生长，再到开花结果，这些都是伴随在企业运营成长过程当中的，不只是要一点一滴打造的，而且是要持续的打造才能有所收获。
（八）机制执行解决的是当下，而文化落地解决的是长远。
执行机制更多解决的是一时、一事、一次奖罚，一年的绩效等。而文化的落地要应对的挑战却是公司的长远需求。
（九）机制落地看员工习惯，文化落地看员工信仰。
一家公司做到什么程度才算是机制落地了呢？那就是员工把制度执行变成了习惯。比如贵公司的考勤制度，如果员工已经把按时上班变成了习惯，每天这位员工都能按点来上班，从来都不迟到，万一突然有一天他迟到了，他还真的不太习惯，自己都感觉不太舒服。这说明按时起床、上班已经成为了他的习惯。
那什么又是文化落地的标志呢？举个例子：比如你们公司倡导“客户第一”，公司的一名员工看到有人对客户不尊重，没有为客户创造价值，或没有站到客户的角度去思考的时候，他如果能第一时间跳出来，不畏权势，来捍卫客户利益，这说明，这条理念他真的已经认可了，并且甚至把它上升到了自己的信仰层面。无论是谁的行为与此相悖，他都会站出来坚守与捍卫，这说明这条理念在他的心里扎根了。所以文化落地的标志是：员工把公司的理念、价值观变成了自己的信仰。
二者是如何影响员工行为的，具体关系汇总见下表。
机制、文化如何影响行为。
机制文化。
只搞机制：僵硬（硬）只喊文化：空洞（软）。
不给员工犯错误的机会！员工有机会犯错的机会都不会去犯！
机制是文化的保障文化是机制的推动。
制造更多差异化和不同的部分让相同的部分大于不同的部分。
机制是告诉员工做对了有什么好处，做错了有什么代价文化是告诉大家该做什么，不该做什么。
做公平做差异。
可以快速建立需要长期孕育。
解决的是当下解决的是长远。
机制落地：员工习惯文化落地：员工信仰。
二、机制建设的操作要点。
机制与文化是影响员工行为非常重要的两个方面，而在建设过程当中我们要重点关注的是两点。
（一）体现公司文化。
你所建立、健全的机制，一定是与公司文化同步的，大方向是一致的，是体现公司的文化理念的，而不是说一套做又一套。在本书中，重点表现在机制支持容力对其他容力的支持上。其他三个容力都相对独立，而机制支持容力却渗透到了每一根容力支柱当中。也就是说，我们跟大家分享的每一种工具都是有对应的机制来做工具落地支持的，无论是硬件资源，还是成员成长，或是决策执行环境的打造，都要有相应的机制来做支持！
比如：会议背后有文化“公司例会系统”，一定会有《公司公司例会管理制度》；永不停息的阵地“邮件平台工具”，一定会有一个《公司OA操作规范》；瞬时随时做文化“小广播工具”，一定会有一个《公司小广播工具实施细则》；所有容力落地的工具与方法，都需要有相应的机制支持来做保障，并且其内容还要体现另外三个容力的精神主旨，才是优秀的机制，与文化同步的机制。
（二）中层是主力军。
中层是建立、完善机制的主力军。中层是对公司目前执行的各类机制、流程最了解熟悉的一个群体，他们最清楚，什么机制已经跟不上公司的发展，哪个流程员工早已废弃不用，是离生产一线最近的、了解信息最多的角色；同时，中层本身还是做管理、带团队的角色，所以这本身就赋予了中层做机制的责任。
Michael有话。
一个人走十条路，走哪条路都摔跟头。这是人的问题还是路的问题？十个人走一条路，谁走谁都摔。这又是人的问题还是路的问题？后者就是机制出了问题，很可能是你在逼着员工犯错误！
大家一定要记住，中层是做机制的主力军！我说过，机制的范畴不只是公司的考勤制度和奖金制度等，公司某部门某岗位一个CBA（CurrentBestApproach，目前最好的方法），一个SOP（StandardOperatingProcedure，标准操作程序），哪怕是一个拜访客户的流程，如果有更好经验，都可以马上更新！所以机制的建设与完善是随时随地、点点滴滴的，而不是某个时间大搞一下的东西。在日常工作当中我们都要做机制，都有可能去完善机制。而且这个做机制的主力军就是中层，因为中层对这些有机制诉求的地方了解是最深切的，同时，他也知道下一步改进与完善的方向，尤其是部门内部的机制，大多由各部门经理组织做是最为合适的。
【顾问故事】在丰田还有个案例让我记忆犹新，大家知道丰田有个“改善魂”，这家公司非常鼓励发挥员工的潜能，在自己的岗位上做一些大胆的改善尝试，以提高公司的生产效率。在学习过程中我们看到了这样的一个东西：我们知道汽车的组装经常要拧螺栓，用于拧螺栓的工具都是电动的，但是在工人去拿对应的螺母时，比如：一个工件要上五个螺母，而盛放螺母的盘子中一定放着很多螺母，你如果不能一次刚好拿到手里的是五个，那你就要再拿第二次，会耽误整个工序的时间。而丰田的员工想到了一个主意：把五个铁丝头上放上磁铁，捆在一起，并把这个东西与电动拧螺栓的“枪架”连在一起，只要这只枪一拿起来，这个磁铁头就会扎进盛放螺母的盘子，而刚好就吸着五个螺母。枪再一放下，就把吸好螺母的一束铁丝压起来，这时员工用手一掳，刚好就是五个。省时又高效的小工具，来自于丰田的一线员工。
