一家企业是先有战略还是先有文化？文化和战略、人力资源、机制之间是什么关系？企业发展到什么程度是建设文化的好时机？企业文化落地有没有什么绝招？
一、企业文化发展三段论。
社会发展的不同阶段，都有与时俱进的思想武装我们的大脑，并指引我们的社会进步。新中国成立我们用“马列主义、毛泽东思想”指导我们的工作；时代变迁，改革开放年代我们用“邓小平理论”指导我们奔向小康社会；江泽民同志提出了“三个代表”；胡锦涛同志提出了“科学发展观”、“八荣八耻”；到了党的十八大，报告中我党历史上第一次从“国家、社会、个人”三个层面上用“富强、民主、文明、和谐”；“自由、平等、公正、法制”；“爱国、敬业、诚信、友善”这24个字概括了社会主义核心价值观。可见，国家发展的不同的历史时期都有不同的思想在武装着我们的大脑，指引着方向，其实企业也是一样。
Michael有话。
企业核心价值观的提炼一定要言简意赅，不要像一些所谓的核心价值一样，搞那么多条，记都记不住，更何谈落地！
任何一家企业都要走过从无到有、从小到大的发展历程，企业文化也同样伴随着企业的发展，也是具有时间属性的。时间在变，企业所处的环境就在变，内部的微观环境在变，企业外的宏观环境当然也在变化，整个社会都在变化中，所以，结论就是企业文化放在长远的视角来看当然也是在变化的，只是变化的幅度大小而已。我认为一家公司企业文化的发展，可以分为三个阶段：家文化阶段、企业家文化阶段和品牌文化阶段。这三个阶段在多数情况下，也对应着企业成长周期的不同时期。接下来，我们就一起来分享一下企业文化发展三段论。
（一）创业期：家文化阶段。
企业在创业期，其企业文化基本上就是“家”的文化，为什么我说这个阶段是“家”文化？创业初期，三五个人、七八条枪，大家聚在一起创业，用创业的激情去抵消奋斗的压力，在企业文化层面，他们肯定也不会说我们要搞搞什么企业文化建设，但他们肯定要考虑大家在一起如何开心工作，彼此之间应该以什么样的心态来合作，老板也要思考如何让大家工作起来感觉有希望，保持工作的良好状态，愿意同甘共苦，努力渡过难关。这也算是企业文化的萌芽，但是，这还称不上企业文化。创业时虽然人少，但工作效率可不低，每天加班加点，起早贪黑，非常辛苦；但是也没有听到任何人怨言牢骚，每个人都是标杆，每个人都是榜样，招两个新员工来了，大家的影响力和监督半径也都能够顾及得到，所以，这时好像也不用建设什么文化。
企业文化发展三段论中第一阶段的特点是。
1。企业发展的主题是生存。
这个阶段没有规范的文化，你会发现在这个阶段老板往往最关心的是企业的生存，是销售、是现金流，而不是文化。对应企业所处发展周期是创业期。企业生存时间大多3年以内。
2。“家”文化、江湖文化色彩突出。
这个阶段“家”文化色彩突出，人治大于法治，企业管理靠的是亲情，感情，相互间的信任与默契。就算有两条个人信条，也可能是带有很多的个人色彩，哥们儿义气成分，谈不上规范，更没有章法。
（二）成长期、成熟期：企业家文化阶段。
第二个阶段为企业家文化阶段，之所以叫企业家文化，是因为这个阶段的企业文化受企业家本人的思想影响大，并且是在企业家本人的价值观主导下形成的企业文化。当然，这并不代表除了企业家的观念，其他思想一点儿都没有，这个阶段的文化还包括一些企业中高层达成的共识、员工共同认可的理念、符合时代潮流的元素等等，而且，你这种文化观念一定是符合普世的价值规律的文化内容。企业家文化阶段是一个相对规范的文化的发展阶段，也只有这样才可以支撑企业的发展和持续。
随着企业发展，企业越来越好，企业已进入了发展期及成熟期，尤其是进入高速发展期以后，很多矛盾在这一时段突显出来，有些必须要用文化来更好地解决，企业家开始意识到文化建设的问题，并把文化建设列入日程。这时早已不是三五个人、七八条枪的时代了，团队越来越大，管理越来越复杂，企业规模越来越大，而老板也越来越累了。企业已经形成一定的文化氛围与做事方式，企业家也开始投资企业的文化建设，有自己的文化体系雏形，并已经开始想办法去落地，这个阶段，企业已经意识到要用文化和机制去打造我们的团队了。
Michael有话。
这时的企业“有钱”，但“没文化”，呵呵，开个玩笑，这个时期的企业我们会发现，战略有没有？有，你可能没有完备系统的战略，但你每年的目标都是非常清晰具体的，战略你是有的；机制你有没有？有，贵企业可能不太多，但也一定不少，各种规章制度一定有一些，这个你也有；团队有没有？有，人数都那么多了怎么能说我们没团队呢？但是，有一样东西你应该有的，但你真不一定有，这个东西就是企业文化！用小沈阳的一句话：“这个可以有，但这个你真没有！”这时还只用亲情去凝聚人心，用感情去管理团队，用信任与默契来监管企业的运营显然已力不从心了，已经难以跟上企业的发展，所以，这个阶段你也必须依靠机制与文化来管理团队。
企业文化发展三段论中第二阶段的特点是。
1。企业发展的主题是发展与持续。
这阶段企业发展大多处在发展期和成熟期，企业生存时间一般在10年以内。企业在高速发展扩张，在行业中的客户与市场也都相对稳定，但企业家却发现自己的企业虽然生机勃勃，但其实却是管理混乱！企业主要面临三大矛盾等待企业家去攻克：规模与规范之间的矛盾；战略与执行之间的矛盾；快速成长与人力资源之间的矛盾。而要解决这些矛盾，首先要统一团队，尤其是核心团队的思想，而这当中企业文化所能起的作用不容小视，甚至可以用文化润物细无声的方式，来解决很多企业问题。所以，提炼并培育规范的企业文化，投资建设企业文化是优秀企业发展到这一阶段的必然。这一文化建设的结果，不只为企业的高速扩张与发展提供支持，也会为企业的持续发展提供保障，也就是说优秀的“企业家文化”可以兼顾和支持到企业的发展期和成熟期两个时期。
2。企业家个人文化色彩突出。
很多企业家会在这个阶段开始关注企业的思想氛围，投资企业的文化建设工作。有的开始让企划部门整理企业文化，有的请咨询公司给梳理和提炼企业的文化，并开始塑造企业文化、做文化的宣传和落地。网站上也挂了企业的文化理念，新员工来了也开始讲文化，甚至也请人策划了自己企业完整的CI手册，各种规章、制度、流程也都逐步建立起来，并成为企业运营的重要手段。但是，总体上，在这个发展阶段的企业文化中，企业家本人的观念和思维，对整个企业文化的影响起到了决定性作用的。我们可以在企业决策执行、成员成长、机制建设、包括企业硬件资源的配置上，都可以找到我们企业的那位“英雄人物”的影子。所以这个发展阶段我称其为“企业家文化”。企业家文化阶段的文化，对内体现为企业家文化，对外则体现为企业产品文化和服务文化等，这些也都企业家文化在产品与服务中的具体表现。
3。企业有文化，但却落不了地。
这一阶段，虽然很多企业也提炼出自己的文化理念、企业远景、价值观等，有些还花了大精力策划了整套的CI（企业形象识别系统），但是，所有的理念还只是停留在墙上和企业的文化手册里，并没有真正落地，并没有变成指导员工一言一行的思想。更有甚者，我们可爱的员工，连天天看到的墙上的标语、口号是什么意思都不知道。这种情形在中国的成长型企业当中非常突出，落地效果并不理想！为什么不理想？通过前面分享的4E文化的内容，我们可以清晰地知道是缺乏企业文化容力建设导致的！这也是本书要去讨论和分享的重点（如图所示：文化三段论）。
有了第二阶段规范的“企业家文化”的支撑，企业的发展会更快、更有动力。这一发展阶段是企业文化培育、塑造的重要阶段，也是企业文化容力建设的关键阶段，它真正为企业注入了思想和灵魂，为全体员工指明了方向，同时为第三阶段的品牌文化也奠定了基础。这一步文化建设走得好，至少可以支撑企业在国内或是行业内做到优秀，文化建设是企业发展和持续的必然选择。
（三）成熟期、二次创业：品牌文化阶段。
第三个阶段的文化也是文化的最高境界，称其为“品牌文化”阶段。随着企业的发展，企业的管理日臻成熟，逐渐发展到了发展后期或成熟期，企业也成为了国内的知名企业，甚至是行业前十，非常优秀。但这时的企业如果不能保持持续的发展将面临着衰退，或者是二次创业。第一代企业家也到了思考企业如何传承的问题了。是交给下一代接班人，还是找职业经理人，还是干脆把企业卖了。但无论你选哪一种，无论是你还是未来的职业经理人，你们都必须要完成的一个使命就是：要给这家企业留下你的“经营之道”，而不是“万贯家财”！要做成百年老店还要在文化上做些什么？否则，如何持续？
Michael有话。
企业一定要永远发展、永远增长吗？既然企业内部、外部环境都是在变化的，企业的战略决策是不是也应该有“进、退、攻、守”呢？我认为，企业不一定年年都增长，尤其是遇到金融危机时，干嘛还要一定增长？今天的“退守”，是为了明天的“进攻”，有什么不可以的呢？
企业文化发展三段论中最后一个阶段的特点是。
1。企业发展的主题是持续。
这时你的企业已经非常优秀，已经10年不败，但你的优秀恰恰可能也是你卓越的大敌：“因为你太优秀，所以很难卓越！”为什么？因为这阶段你要解决的矛盾也很多，你要面对当年叱咤风云第一代“英雄人物”，他即将淡出的风险与管理的传承；你要面对企业人员，包括高管在内将无法回避的历史更迭，你还可能面对企业面临国际化机遇与挑战，比如机制、流程要与世界对接等等诸多问题；这时，如何持续你的优秀，如何持续地发展，如何持续地保持你的行业优势，如何持续地提高你的核心竞争力，如何让目前的优秀变成永恒的卓越……所有这些都是在回答如何持续的问题。
2。突出企业品牌，淡化企业家精神。
这个阶段你的企业员工众多，规模更大，人员更多元，分工更细化，岗位更复杂，地域也更广阔，你的文化如何与时俱进？不但要符合时代精神，更要为大多的员工所认同，这就需要我们在文化上做些调整，如何突出企业的品牌，而弱化企业家个人的“英雄主义”，从而让文化更带时代感；这时的你可能面临国际化的机遇，你需要有更多的内容与国际接轨，你需要回答的是什么样的品牌文化可以让世界接受，企业如何适应更大范围的商业环境，乃至适应全球整个商业世界的游戏规则，获得整个大环境的认可和地位，这也可能是为什么这个阶段需要我们淡化企业家精神，而更突出职业管理，形成一个企业的品牌与魅力，而不是某个人的品牌与精神。当然，这个过程不是让你原本的企业家文化面目全非，而是要在这个基础上做出适当的调整，以符合时代发展，满足企业品牌文化建设的需要，我认为它实质是企业家文化的再升华！
Michael有话。
如果一家企业的企业文化，从家文化阶段发展到了企业家文化阶段，我们叫从“游击队”到“正规军”的成长；而从企业家文化到品牌文化就是从“正规军”到“王牌师”的蜕变！
从文化发展的三个阶段来看，企业家文化阶段的文化建设是承上启下、影响重大的企业文化发展阶段。这个阶段企业文化发育的好坏对企业未来的发展影响深远！它是在企业发展关键且重要节点上，给企业发展以足够的支撑力量，帮助企业做到正规化、国际化、持续化！所以，建设支撑企业发展与持续的企业文化，打造企业文化容力，是每一家优秀企业的必由之路！
【经典案例】华为公司基本法。
【顾问故事】大家都知道华为有个基本法，1998年3月28日，历时三年、八易其稿而成的《华为公司基本法》（以下简称《基本法》）也是企业文化的一典型案例，其中的《由必然王国到自由王国》一文中提到：“华为第一次创业的特点，是靠企业家行为，为了抓住机会，不顾手中资源，奋力牵引，凭着第一、第二代创业者的艰苦奋斗，远见卓识，超人的胆略，使公司从小发展到初具规模。第二次创业的目标就是可持续发展，要用十年的时间使各项工作与国际接轨。它的特点是要淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理。把人格魅力，牵引精神，个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和导向企业的正确发展。氛围也是一种宝贵的管理资源，只有氛围才会普及到大多数人，才会形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍；才能在大规模的范围内，共同推动企业进步，而不是相互抵消。这个导向性的氛围就是共同制定并认同的《华为公司基本法》。”管理国际化，是华为在全球化进程中不得不过的一道门槛。你可以有很好的广告、很前卫的展示、很好的个人交流，但是国际厂商更重视你的内功。2005年，华为终于挤进英国电信（BT）21世纪网络供货商短名单，看上去好像比试的是技术和产品的性价比，而实际上考量的是质量保证体系。
刚开始华为人接触英国电信（BT）时经常遭到冷遇，因为英国人不相信中国人能制造出高质量的交换机。那时，华为甚至连参加招标的机会都没有。后来，华为人终于知道了BT的规矩：要参加投标必须先经过他们的认证，他们的招标对象都是自己掌握的短名单里的成员。2002年开始，华为请英国BT对其管理认证了2年，到2004年才把华为列入他们可以角逐的短名单中。他们来华为考核时，技术并非首先要考虑的，而管理体系、质量控制体系、环境等才是最重要的，要保障华为对客户交付的可预测性和可复制性。BT的考核还包括华为合作伙伴的运营和信用考察、华为的供应商资信审核，甚至包括华为给员工提供的食堂、宿舍等生活条件，还对华为的供应商为员工提供的条件也予以关注。最终，华为在总共5项指标中获得了4个A和一个A-。这一段经历，让任正非深刻领会到，企业组织的可复制能力与可预测性，体现在一系列流程和内外环境的模式化力量，已经成为现代规模管理的基础，华为必须跨越这个门槛。
当华为成长为一家全球化的企业时，他早期的“土狼”文化难以与国际主流对接。2000年之后，华为开始日渐淡化过去特色鲜明的“传统文化”，其“狼文化”也日趋弱化。但在华为文化中的核心部分保留的基础上，又要在新形势下追求国际上的规范、精准的职业化行为，这些归结为符合国际化和职业化需要的普遍性商业文化。
二、企业文化与企业战略、人力资源、机制之间的关系。
从“4E文化模型”中我们可以看到文化容力的四条边线，这四条线不只是代表四个关键的关系，同时，还分别体现出了：文化与战略、人力资源、机制和环境的高度相关性。如下图四条加粗的线。
与战略相关体现在决策者的决策执行中，对应体现在总裁在决策执行容力的打造上。总裁当然是战略的主要制定人之一，甚至是战略的出处；公司的决策执行环境又直接关系到公司战略执行效率。
（一）一家公司是先有文化，还是先有战略？
我认为，这两个东西在一家公司刚成立的时候，都有相应的基因，虽然都不一定规范，但至少创业者的这两类思维一定是具备的。你可能没有清晰明确的战略规划，但你必须要有一定程度的业绩达成，才可以让公司活下去，这就是战略目标的雏形；你可能没有精确提炼出你们公司的文化，但创业者们在一起也会想过如何让这个团队更融洽、团结，和让大家开心工作等这些事情，这就是文化塑造的开始。尽管如此，一家公司成立之初的时候，我认为战略的清晰要比文化的规范更重要。
而随着企业的发展，战略与文化二者都逐渐地清晰并明确下来，并共同保障企业的发展。
（二）文化从两方面对战略起到作用。
1。文化是方向，战略是过程。
企业文化的核心理念是：远景、使命、核心价值观，它们明确了公司要是什么、公司要干什么、公司要怎么干三个问题，所以，它们对企业的发展战略起到导向的作用。
2。战略是目标，文化是手段。
也就是说，以企业核心价值观为基础的其他文化理念又对企业战略起到支持、保障、促进作用。一个是导向作用，一个是保障作用。而且企业文化的这两个作用对企业整体发展和战略一样，一直起着关键的作用。伴随着企业文化的发展进程，文化对企业发展的影响力是渐强的，而战略的影响力是相对渐弱的。如下图很好地解释了文化的发展与企业战略发展的规律。
Michael有话。
文化对战略有两个作用力：一个是牵引力，一个是支持力。
文化对战略支持力又是通过什么来实现的呢？没错，这里又牵涉到另外一个企业管理重要的模块，就是人力资源。任何战略都要由团队来实现，团队实现战略需要文化来打造，同时要有机制作为保障，所以战略、HR与文化之间的关系是非常紧密的。战略是目标，人力资源是执行的主体，机制、文化是实现目标的手段，同时文化中的远景、使命、价值观部分又给制定战略提供了根本的原点。所以企业文化既决定做什么，也决定怎么做的问题。
在牵引力方面，企业文化建设过程中，往往是企业发展到一定阶段后产生的这种需求，这时才会强调对企业远景、使命、核心价值观等理念的梳理，对文化理念的提炼；也包括对公司发展战略的梳理和明确；而一旦公司的远景、使命、价值观提炼成型后，对战略的制定所起的牵引力会更大。
在支持力方面，企业文化建设应以战略为导向，企业是一个拥有特定目标的组织，组织的目标体现在企业、使命远景里，也体现在发展战略中。企业发展战略的最高境界就是实现企业的使命、远景，企业远景、使命的实现也需要具体的发展战略来部署实施。在整个实施战略、达成目标的过程当中，文化都是一个支持保障的角色，文化支持力可以具体体现在公司人力资源的各个模块当中，比如公司人员的选、用、育、留的各个环节与流程都可以去体现，都可以为团队成员植入公司的文化基因，从而让战略更快速、更高质、更高效地达成。也就是说，文化通过对人力资源系统影响来帮助实现战略。
战略相比较企业文化，具有更强的阶段性特征，而文化则更强调延续性。尽管企业在不同的发展阶段有不同的战略规划，也需要匹配不同表征的文化，但文化价值观的核心不应产生大的偏移，而需要在不同的阶段对核心价值体系进行继承和发展，在不同阶段有不同的具体体现。百年老店的成功经验给人们的启示就是，核心理念的一贯性与不同阶段的灵活变化才能使企业基业常青。这种文化与战略之间的高度匹配是企业追求长远发展的必由之路。
与HR相关体现在中层成员成长容力的打造上。每一位中层本身就是一位非HR的HR，要做好非HR的HR管理。同时，员工从来到公司，一直到离开公司，所感受到的公司所有选、用、育、留的各个环节，也都是HR相关工作模块的具体内容，很显然这里体现了文化与HR的关键性。
与机制相关体现在机制支持容力的打造上。机制是文化的保障，文化又是机制的推动。
关于4D战略驱动系统。
上面的关系给了我们非常重要的提示，要用机制与文化打造团队，最终实现公司的战略，所以一家公司的总裁或是高管，战略、机制、文化、团队这四个方面动作，或是说这四件事，是确保战略落地的四大重要引擎！其他事都可以不做或是没做好，但这四件事必须要做好！它被称为：“4D战略驱动系统”，这四大驱动系统是我们作为管理者必须要了解和掌握的管理手段，尤其是成长型企业在解决企业发展“规模与规范”之间矛盾的必修课。
刚才说的是“大4D”，是公司高管战略层面的“战略驱动系统”，与之相对应的还有一个“小4D”，是公司中层及骨干员工在战略执行过程当中的“执行驱动系统”，我把它称为：“4D执行驱动系统”，它是专门回答和解决中层及骨干员工执行力不强的问题！这四大驱动分别是：责任驱动、结果驱动、客户驱动、管理驱动。因4D对应着至少2~3天的系列培训课程，甚至是落地的咨询项目，在这里我们先不做过多解释，有兴趣的朋友可以联系马老师索要大纲。
Michael有话。
如果说机制的力量是1，那么文化的力量就是100！机制是规范员工的“形”，文化是塑造员工的“神”。从机制走向文化就是一个形神兼备、内外兼修的过程，这个过程就是一家公司从优秀走向了卓越！
与环境相关体现在硬件资源容力上。这个容力需要团队全体共同努力来实现，团队可以看成是偏软的环境，而另一侧则是硬件资源的偏硬的环境。但无论是软还是硬，都是离不开环境的影响的。
Michael有话。
战略是目标；人力资源是主体；机制、文化是保障；远景、使命、价值观是原点；所以文化从两个方面对战略起到作用：一方面是牵引力，文化是方向，战略是过程；一方面是支持力，战略是目标，文化是手段。
三、推动文化落地的四个主要步骤。
（一）建平台。
首先要建立共享平台，比如公司的OA、邮件、论坛、QQ群、微信群等，哪怕是个黑板报，或是个分享成长会机制，这也都是平台。而且这个平台一定是个开放的平台，做开放的环境，没有开放的环境、人的心也会在这种“暗示”下失去开放的动力。比如：企业一定要有对内的论坛和对外的网站；总裁可以建立自己的博客，至少是微博，定期更新分享，发表观点，让思想和信息可以第一时间进行交流和沟通。努力将网络发展成工作之外时间的文化主要阵地，让网络论坛成为企业沟通的重要形式。
（二）树旗帜。
平台建好了，我们就充分利用好这一平台，树立我们公司的标杆与榜样。
旗帜是一个军队行军打仗的方向，公司里的树旗帜当然也是公司员工执行的方向，平时公司没什么事，是很难体现与彰显公司的文化个性的，大家每天工作都相安无事，平平常常也不容易感受到公司的文化。所以，要在平凡的工作氛围中找出我们的亮点，要在平常的事件中给出员工方向。在相对平常的工作中，可以用一双发现的眼睛来发现公司的标杆；而在相对不平常的时候，比如公司有争议时、遇到什么挑战时、克服什么困难时，更要旗帜鲜明地告诉大家：我们要什么，不要什么？告诉大家谁做得好，谁做得差？谁是更好，谁还有不足？你甚至可以制造不平常，比如设计PK与比赛等。当然，这个旗帜不只是有正面的，也可以是反面的，关键是通过树立我们的榜样，给团队指明一个学习、努力或是执行的方向。
（三）给推动。
给推动首先是总裁要带头做推动，而且总裁是第一推动力，因为你的推动力最大、最强。一家公司，总裁本身的开放程度和对分享共享的推崇，决定着企业的开放程度与团队的分享水平。前面微信案例中，我们会发现因为李总本人就是非常开放的，所以他带的团队才敢开放和放得开。
【经典案例】一拖王福莱格车身的王总如何做第一推动。
【顾问故事】一拖（洛阳）福莱格车身有限公司，文化建设得非常好，董事长王红旗，当然也是公司文化推动中的高手，给大家分享一段他在推动公司文化建设时，在公司网站上发表的一篇文章，学习一下优秀公司的总裁是如何做第一推动的，原文如下。
2009年，我们要什么样的企业文化王红旗。
引言：2009年，福莱格公司企业文化的主题就是——执行。参加完“总裁做文化”模块的学习后，我针对不少员工没有正确佩戴工作证这一件小事，运用学到的结果思维、责任思维、客户价值思维等理念分析了其危害，并按照YCYA的原理提出整顿倡议，下面，是我在公司论坛上发表的这篇文章的全文！请各位指正！
下面的这组统计数字和事实让我对我们公司近年来在职业化员工队伍建设上所取得的成绩产生了怀疑。
4月份，安全保卫部接到集团公司保卫部经济民警大队的违章告知单：福莱格公司员工未按规定佩戴证件为17人次。安全保卫部进行了通报批评。
5月份，公司员工进入集团公司大门未佩戴证件的数量上升至132人次。安全保卫部进行了通报并予以处罚。
6月25日，安全保卫部接到集团公司5月25日~6月25日的违章通知单，福莱格公司不按规定佩戴证件人数竟高达305人次。
7月23日，安全保卫部接到集团公司黄牌警告和通报，福莱格公司不按规定佩戴证件人数仍高达300余人次。
正确佩戴工作证进入公司这样的要求高吗？的确不高。有技术难度吗？没有。可是为什么会有那么多员工不执行或者没有正确执行呢？
自2006年改制以来，福莱格公司发生了翻天覆地的变化，不仅经济效益连年增长，公司形象也大大改善，先进党委、企业文化建设示范单位、5S示范单位等诸多殊荣接连而至，我们的不少工作，尤其是企业文化工作成为集团公司的标杆。然而，这一连4个月的通报、警告给我们敲了重重一棍，一个连最简单的事情都做不好的企业，何谈企业文化？
2009年，我们企业文化的主题就是两个字——执行。无论在年度工作报告中还是刚刚召开的年中工作会上，我都用了大量的篇幅阐述了执行对福莱格事业的重要性，阐述了执行文化对职业化员工队伍打造的重要性。此时此刻，全体员工都应该有所反思了，我们的执行力到底应该在哪里？我们的职业化到底应该体现在哪里？
佩戴工作证一事虽小，可是大家都不执行，它影响的将是福莱格的形象。有的员工说：我戴了，在口袋里装着，门卫要看，我拿给他就把名字记下来了。同志们，我们要的是结果，我们的结果定义是正确佩戴工作证，你装在口袋里算什么结果？再上升一个高度看，你的眼中没有客户价值。什么是客户价值？就是站在客户的角度，为客户快速提供满意或超值的结果。人家门卫冒着酷暑执勤，你是否应该尊重人家的劳动成果，主动、快速地出示证件，也是对人家的一种尊重。
佩戴工作证一事虽小，可是我们要把它当作一件大事来对待，因为“低标准、严要求”就是要从小事做起。因此，我提议。
一是知标准。要求安全保卫部将集团公司有关“正确佩戴工作证”的标准再进行宣传，让全体员工都明白什么是“正确佩戴”。
二是明责任。公司副总经理田亚伟对员工正确佩戴工作证负领导责任，安全保卫部负管理责任。希望你们向员工自我承诺，再收到集团公司的通报，你们如何自我惩罚。
三是重事实。请安全保卫部跟集团公司门卫协商，如有福莱格公司员工违反规定，一律不许进门，通知安保部去领人，与门卫核实违纪人员。
四是严惩处。对证据确凿的责任人，第一次罚50元，第二次100元，第三次200元，以此类推。
希望福莱格公司全体员工把小事做到位、把要求执行到位、把福莱格的形象展示到位！在打造执行文化的道路上，让我们并肩前行！
（四）做分享。
利用公司各种分享平台，如之前讲到的微信平台、OA平台、邮件平台、分享成长会平台等，进行一定范围的分享，让大家各自说出自己的观点，骂声一片也好过沉默无言，真理越辩越明，让信息在交流与沟通中形成共识。
需要提醒的是：开放式的分享，并不意味着想说什么就说什么，更不代表你可以不为你所说的内容负责任；而是为了发现问题和解决问题，统一思想和共识，而不是制造问题和放大问题。
事实上，分享的同时，我们也在打造一种开放、一种公开、一种透明。
把分享的信息开放出来，把员工的承诺公开出来、公示员工工作的结果、即时通报取得的成绩等。公司的信息越是开放越是透明，权谋就会减少，沟通成本也会降低；公司的价值主张越是突显，建设文化容力的成本就越低。
公司的邮件工具，QQ、MSN等即时沟通工具都是公司做透明的重要途径。在这些平台上，可以简单迅速地建立公开承诺、公示结果、即时通报等开放传播系统，并且具备以下特点。
信息快速。这种工具的一大好处就是信息快速，只要大家在线，会第一时间收到相关的信息。比如：你通过公开即时的“知会”，最快速地让公司全体员工及时了解公司活动、分享信息及员工的行踪，同时让员工外出接受公开监督的环境。
即时反馈。当你收到信息后，你可以第一时间回复、转发、评论相关的内容，其他人也可以第一时间收到再回复、转发和评论等，影响是裂变式的。这也是为什么网络中“房姐”、“房叔”、“表叔”等问题如此火爆的原因。
团队推崇。通过即时公开发布各团队业绩状况，让公司所有员工及时知道公司各团队的业绩变化状况，不但起到即时激励团队的功能，同时还可以营造出公司全员营销的战斗氛围。激励员工。通过公开对员工的即时激励，在第一时间向全员推崇表扬某些员工，在组织中倡导一种公开激励的文化氛围，同时让员工深切地感受到组织的温暖，充分提高了员工主观积极性。
公开透明。通过指定专人负责公开广播这些信息，比如公开的承诺发布，落实一对一责任的同时，更是无形的第三方监督，形成了全员检查的环境氛围等。事前的通知、预告、祝福，事中的激励、提醒、通报，事后的表扬、批评等，都是做透明的对象。
四、企业文化落地的五个操作要点。
在运用文化容力工具进行文化建设时，为什么总感觉无从下手，有劲儿使不上呢？有没有什么操作要点呢？可以事半功倍吗？有！这就是接下来要跟大家分享的五个文化落地的操作要点，分别是：仪式化、行动化、故事化、可视化、常态化。在进行文化建设的过程当中，注意操作层面的这五化，你会发现你付出比从前低得多的成本，却会收获价值更高、更多的意外惊喜！
（一）仪式化。
如果结婚没有仪式会与现在有什么区别？入党如果不必举手宣誓，同现在会有什么不同？奥运会搞个隆重的开幕式和闭幕式有什么意义？这些问题提出来我们思考一下后，至少你会相信这个环节是必要的，也应该是有价值的。但对于文化落地的价值又在哪呢？
相信很多读者都看过《士兵突击》这部电视剧，不知大家是否还记得这样的一段场景：剧中“钢七连”在马上就要解散时，却迎来了“钢七连”最后的一名士兵马小帅。虽然明天“钢七连”的成员就会各奔东西，虽然明天部队的番号就不复存在，虽然“钢七连”只剩下了许三多最后一名士兵，但是，在空旷的操场上，许三多还是当着所有战友面，非常认真、严肃地在“钢七连”只有他与马小帅两个人的情形下，完整地为马小帅举行了传统的隆重庄严的入连仪式，就像许三多当年进入“钢七连”时的一模一样。一样的正式、一样的威严、一样的流程、一样的宣誓、还有一模一样的无曲的连歌……
每一次与学员在课上分享这段视频的时候，我都能感受到一种仪式的庄重、一种传承的严肃与正式，还有一股认真和信念的力量。这些也正是我们为什么要做仪式化的原因。
Michael有话。
多一点必要的仪式，少一点例行的形式。
我们所有的文化建设活动，一定要让员工相信并认真对待，所以你自己首先要相信；你自己相信了，你才能让员工感受并相信你是认真的，员工才会相信。否则，员工也不会当回事，以为你走过场玩玩就滑过去了。但一旦你是认真的，你真的严肃、正式起来，谁又敢不认真呢？仪式化就是告诉全体成员：“我们是来真的，这不是开玩笑的，所有人都要重视这事！”所以如果有员工态度不够好的话，仪式就是在提醒他要调整对这件事的态度啦。
【经典案例】狮城百姓大药房经典故事。
【顾问故事】关于仪式化，我有很多客户的经典故事与大家分享，比如沧州有一个狮城百姓大药房，是个医药销售连锁企业，老板贾总非常努力，从一家店做起，开到两家，后来又开到十几家店，当开到十几家店的时候，不会做了。为什么？因为这时企业倍增迅速，出现了中层不作为，一些店长没有带团队的能力和意识，员工流失率开始上升的现象。一方面，作为公司店长的中层管理者，对业务及公司的流程也是相对熟悉的，另一方面，他们如果糊弄起领导来，其艺术水平也不是一般水平。这就是贾总当时的困惑。我们合作之后，公司的文化氛围变化很大，还获得沧州市唯独两家“服务标准化示范单位”之一，另一家示范单位为沧州市的中国邮政，下面我通过分享百姓大药房的两个案例，一起来借鉴一下贾总的公司是如何落地文化，并做好仪式化的。
场景一：员工入职的星光大道。
从前，新员工入职被分到某一个门店，经常会出现放羊现象，HR招来人了，你们店要几个人？好，给你这个店两个，给他那个店三个，很简单就完事了。店长有时间就问问，没时间的话就没人管了。这个人刚来到公司的时间，尤其是前几天几乎处于一种无序的自由散乱状态，员工来了不知道干啥，没人管理，没人关注，我们称这种现象为“放羊现象”，而这个员工可能最后的结果就是悄悄地来，但又悄悄地走，没带走一丝云彩。结果店里如果人没了，就再管HR去伸手要，如此恶性的循环。
现在不同了，因为各店首先在员工入职的流程上做了梳理、调整，并做了与众不同的仪式化。比如：员工入职当天，要做什么事情，员工入职一周要做完什么事情，都有明确的流程。比如当天，与同事领导如何正式见面、开通公司邮箱、学习公司制度等；员工入职一周都要完成什么工作，比如：去哪个银行开工资卡、看什么样的公司文化案例，写出多少字的分享发到公司的OA上，工作服、办公用品去哪里领等，也有流程清单，每一项工作都要有相关的负责人。这样做下来的结果就是：新员工入职有很系统的工作在等着他，他想闲都闲不下来，怎么可能放羊？
更关键的是，在新员工刚一到公司就已经让其感受到了不一样的文化。每一位新员工入职当天，都要走“星光大道”，店员在店门外列队夹道欢迎，店长隆重致欢迎词，并正式介绍给全体员工，每位员工上前自我介绍等等，给足了新入职员工的尊严，让其感受到公司对他的珍惜与诚意。之后就是一周做什么，一个月做什么，店长做什么，HR做什么，都有明确的分工。这样一整套“业务”下来，员工流失率从30%降到了3%。
入职员工含笑步星光大道隆重把新同事介绍给全体店员。
Michael有话。
员工入职一天，相当于培训一年。
场景二：不一样的平安果。
现在很多公司，80、90后的员工已经成为主力，过个圣诞节、平安夜这类的节日，年龄大些的员工一般不会在意，但是年轻人可还是非常当回事的。以前公司也会在平安夜给员工表示一下，发个平安果。做法无非是把苹果包好，开个车，到了哪个店，你们几个人，扔几个，你这9个人扔9个，有的员工连看都不看的。
现在仪式化后大不相同了：平安夜前几位老总分好工，你带几个人去几个店，我带几个人去几个店，大家统一好话术，用什么动作、表情都要研究一下。到店后，先感谢，再非常正式地把苹果一个一个地交到员工手上，亲切握手拥抱，还要鞠上一躬。
其中有一个诊所的员工说：“贾总，别来了，他们都下班了，现在就我一个员工在这儿。”贾总说：“一个员工也要去！”高管5个人，到店一起下车，拿上平安果，面带真诚而感恩的微笑：“我们代表公司，来看你来了，给你送平安果来了！”然后鞠上一躬，又拥抱了一下。员工接过平安果，眼泪刷就下来了……
Michael有话。
仪式化让原本嘲笑你的人很可笑。
（二）行动化。
在文化建设过程中，要尽量多地让员工参与其中。在本书中，所有用来打造文化容力的工具，都是需要员工参与进来的，让大家行动起来，在行动中不断强化意识，点燃激情、形成习惯。人们对自己参与过的事更有感觉，也就是说，员工参与其中的事对员工的影响更大！
比如我们可以设计各种比赛、发起一次又一次的活动，并让每一次活动都是一场战役，在战役中，点燃大家的激情，带动员工的工作节奏感，一个行动接一个行动，使其处于兴奋状态。事实上，仪式化的过程大多也是行动化的过程，行动化更多考虑的是如何让员工参与进来，如何让员工动起来，激发员工的热情，投入到行动中来。
Michael有话。
行动化：你想要什么结果，你就PK什么内容。
（三）故事化。
人们容易记住的是故事和案例，而不是道理。文化落地过程是要给团队植入很多我们倡导的观念，但是，如果只给员工讲这样那样的大道理，第一员工不喜欢听，第二员工知道的不比你知道的少。所以如果用道理去说教员工让其改变，员工跟本听不进去。但是，我们可以给他讲故事，故事大家都容易接受，也更好理解。故事化的故事可分为如下AB两个级别：A类故事，最好的故事就是公司过去发生过的故事，这类故事对员工最有说服力和影响力；B类故事，大家都知道的别的企业发生的故事。
故事的选题非常宽泛，只要是可以体现公司文化、价值、理念的故事，都可以收录，案例故事以正面为主，但不只是正面的，反面的也可以有，经典教训我们也需要让员工形成集体记忆。题材比如：《海尔砸冰箱的故事》、《洗地瓜的洗衣机的故事》、我在文化课上做游戏讲过的《仓库中烟头的故事》、《刘经理被投诉的故事》、《三封感谢信》的故事，等等。
只要这个事件是可以体现公司文化的就可以收录，你可以收录到专门的公司故事集中，也可以是公司文化手册的补充，还可以是公司的文化启示录等，叫什么无所谓。总之，文化故事化之后，整个公司的企业文化也会更容易理解和传承。
Michael有话。
故事化要做到：故事理念化，理念故事化。
（四）可视化。
内在心态对行为起决定作用，但外在环境的影响却是第一时间的，要让我们的员工每天上班睁开眼睛所看到的东西都体现着文化。我们可以思考一下：我们公司的VI设计有没有公司文化的影子？所听到的声音是不是公司想要的文化倾向？见到的行为有没有公司文化的味道？如果让你的团队24小时在文化中浸泡，最后你会收到一个有文化的团队。
Michael有话。
可视化。IBM讲：“无论你是什么颜色，但来到IBM你只有一种颜色，那就是蓝色。”因为IBM是蓝色巨人。麦当劳讲：“无论你身上流的是白种人的血液，还是黑种人的血液，还是黄种人的血液，来到麦当劳你只有一种血液，那就是蕃茄酱。”优秀的企业文化都有一种巨大的影响力、渗透力！
【顾问故事】一次我到国内某国有大银行后备干部做训练，我当时就提到了上面的内容，我说：“IBM是蓝色的，麦当劳员工血液里流的都是蕃茄酱，咱们的员工血液里流的都是什么呀？”让我和大家啼笑皆非、当场无语、但很真实的回答是：“酒精！”，学员想都没想，就告诉了我“酒精”两个字，好笑又无奈。
（五）常态化。
文化建设不是一朝一夕的，是一个长期养成的过程，所以要常抓不懈。从我给到大家的这些工具方法中你应该能感觉到，企业文化的建设过程不是一天两天、一件事两件事可以搞定的，是需要花时间资源去孕育，花精力去养成的，也就是说，你是要花成本的，尤其是时间成本。
Michael有话。
常态化：文化落地不是哄哄烈烈，而是点点滴滴。
如图所示：企业文化的五化与4E文化模型有相对应的关系：仪式化帮助员工转变观念；行动化固化员工的行为习惯；故事化用机制解决传承；可视化的第一个元素就是物质存在；而在整个文化落地的过程中需要企业的时间资源，这也正意味着文化建设要常态化。
五、企业文化咨询。
（一）企业文化变革与推动的契机。
我们都想建设企业文化，把自己的公司打造为有文化的公司，但什么时候是企业文化变革与推动的好时机呢？以下两种情况是企业文化变革的好契机。
1。企业没文化或企业文化落伍。
这种情形出现在企业文化发展的第一阶段末、第二阶段初。公司已经发展到一定阶段了，在行业内已经是小有名气，取得一定的市场地位了，而且公司还在快速扩张阶段，这个阶段是急需提高整个团队凝聚力，需要思想更加统一的阶段，而公司却还没有文化，或是文化严重过时，企业形象落伍。在这种情况下，当然要抓公司文化建设，随时都可以考虑推动。
2。企业经营战略发生较大转变。
这种情形大多发生在第二阶段和第三阶段初期。在这些阶段过程中，公司刚好有一个转折，碰上了一个机会，形势也有这个诉求，这时是进行文化变革、突破的好时机。一般有以下几种情况。
（1）新公司设立或合并成企业集团，这是文化导入的最佳时机。
（2）新产品的开发与上市。
（3）配合国内或国际重大活动。
（4）企业周年纪念庆典活动。
（5）企业扩大营业内容，朝着多元化经营发展。
（6）企业改变经营战略。
（7）经营存在危机，经营理念需要重整与再建立。
（8）竞争性产品性格模糊，品牌差异性不明确。
（9）进军海外市场，迈向国际化经营。
（10）企业某类咨询项目的启动。
（二）文化咨询为什么落地难。
很多企业家都注意到了公司文化建设的缺失，很多公司的CIS也都在“被建设”着，但也有相当比例的企业文化咨询都是“烂尾楼”工程，企业对咨询的结果始终满意度不高，有的一开始轰轰烈烈，到最后却不了了之了。究竟文化建设该如何与企业的实际运营相对接，如何真正发挥出文化就是生产力的作用，这些都是企业家们关心的“文化落地”的核心问题；事实上，影响企业文化建设的原因有很多，比如：文化建设本身不好量化，效果不易评估；文化建设见效慢；文化落地缺少方法与工具，没有科学系统的思路等。但最重要的我认为其建设难度在于以下两个方面。
1。文化提炼难。
文化提炼首先要深入了解企业，但做到这点不容易。做企业文化咨询，要对企业的历史有深刻了解，对企业现在的发展状况也要做出考察、认知，更重要的是，对企业发展的未来、文化走向，要有高度的把握。
企业文化要有个性，没有个性的企业文化是没有魅力的。但许多咨询公司常常是用模板去套。从网上看到一个词不错，就拿过来用，变成了理念，挂在了墙上，最多也就是资料整合。也就是说，在文化提炼的过程当中，没有抓住企业自身最突出、最有代表性的个性特征，这样的文化，就相当于文化少了灵魂，是根基不深、没有竞争力的文化。
2。文化落地难。
文化建设的系统性很强。它不只是你要提炼出公司最适配的文化理念，做好文化潜力面的提炼工作，还涉及到环境面四大环境的功能营造、角色面各角色在其中作用的发挥、四大容力支柱的支持、关键点之间的关键关系的打通。所以，文化建设不是一个简单的工程，更不是给企业做五六个词条，就可以解决得了的问题，它是一个系统的工程。
文化的关联性很强。文化不是在企业中独立存在的，它与公司战略、机制、HR都有着非常密切的联系，企业做文化咨询，其文化与战略、文化与HR、文化与机制、文化与品牌之间的关系我们也要清晰明了，而不是感觉文化建设东一块、西一块的不成体系、没有章法。而我们的4E文化模型回答的正是这个问题，从模型中我们可以清晰地看到文化落地的全过程。
我认为，企业文化建设的关键是企业文化容力的建设，也就是我们说的“做到”的过程。要想完成好这个过程，必须把文化理念融入到企业经营行为、管理实践的点点滴滴中。需要从多方面、多个角色的系统支持，营造出决策执行、员工成长的环境，我们的文化才会得到。在4E文化建设模型中，这些都已为大家给出了指导，既让我们明确了文化落地的关键要素、过程和结构，也给了读者很多种构建四大容力支柱的方法和工具，帮助我们把文化更好地去落地。当然，我们还可以用其他的方法，只要有助于营造环境面的功能，你就可以拿来建设公司文化。我们也在研发更多、更好用的工具帮助大家来落地文化。
很多企业家都做了企业文化相关的咨询项目，以我的经验，尤其很多传统的文化类咨询项目大多没有做完整：它只是做了一些第一个潜力面之前的工件，也就是提炼意识以前的工作，或是做了静态的企业CI，而对于保障支撑文化落地最重要的文化容力却少有涉及，也就是说没有“做到”的环节，所以难以落地。我认为只有把最关键的容力建设的内容加上去，才是一个既有潜力、又有魅力、还有生命力的完整的文化咨询项目。
文化落地的过程，就是我们从想到、做到、得到的过程，也是一家公司从优秀向卓越的跨越！唯有“做到”了，我们有了足够能量的文化容力，我们的企业文化才可以真正意义的落在实处，真正为企业创造生产力、竞争力、持续力！所以企业文化就是生产力！
这节最后送给大家一个惊喜：如果你对公司的文化建设目前存在的问题并不很清楚，可以按下面的调查问卷内容做个调查，把结果反馈给我，将有机会得到马老师为贵公司做的文化方面的诊断！
（三）企业文化调查问卷这里是一份最新设计的企业文化建设现状调查问卷：问卷说明。
企业的文化建设事关企业发展和员工成长，为了解公司当前文化建设的现状，发现文化建设中的问题，让公司文化更好地落地，占用您10分钟时间，请各位认真填写该调查问卷，真实地反馈您在下列问题中的想法、看法与感受。您只需要将答案填写在括号内，没有特别说明的均为单选。
内容。
一、信息。
1。您的性别是什么？
A。男B。女。
2。您在企业中工作的时间有多久？
A。3月以内B。4～12月C。1～3年D。3年以上3。您的文化程度如何？
A。高中及以下B。中专或技校C。专科D。本科E。硕士以上学历。
4。您在公司的职级？
A。员工（含班组长）B。中层（经理、部门领导）C。总裁/高管。
5。您在公司的职别？
A。销售业务类B。生产制造类C。研发设计类D。后勤财务类E。管理类。
二、企业文化现况。
6。假若您是企业的管理者，您认为企业文化是什么？（多选）A。企业的外在形象设计、如VI等。
B。企业的规章制度、行为规范C。公司的文体活动。
D。企业的观念、经营哲学。
E。员工的做事方式、行为习惯、语言习惯F。员工行为逻辑、处事哲学、思想观念。
7。您所在的公司是否有明确的企业文化管理部门？A。有B。没有。
8。您对贵公司的文化建设满意吗？
A。不满意B。还可以C。比较满意D。很满意9。您觉得贵公司的文化处在以下哪个状态？
A。没有文化B。有成型的文字资料，但却只是挂在墙上或停在纸上，是虚的文化C。有时会听到，偶尔会看到，具体都是什么不太清楚。
D。公司文化鲜明，员工对此认同，并指导着我们的做事、言行10。您认为企业现有的文化对某企业发展有多大的促进作用？A。不清楚B。没有作用C。有一定作用D。有很大作用11。您是否知道/认同公司的核心价值观？
A。不知道B。知道一部分C。清晰知道D。对价值观认同并指导言行。
12。您是否知道/认同公司的远景？
A。不知道B。知道一部分C。清晰了解D。对远景认同并充满期待。
13。您是否知道/认同公司的使命？
A。不知道B。知道一部分C。清晰知道D。对使命认同并工作有使命感。
14。您是否知道/认同公司除以上三条以外的其他文化理念？A。不知道B。知道一部分C。知道并认同D。非常认同15。您认为公司整体的工作氛围是什么状态？（多选）。
A。封闭、权谋、人际关系复杂。
B。人治大于法治，看面子，能人、元老有特权C。部门壁垒、小圈子、小帮派文化。
D。比较讲原则，有规则意识。
E。规则意识强、职业化程度高。
F。或您用一个词或一句话概括一下公司文化，是（）文化。
三、决策执行环境相关。
16。您感觉公司目前的工作作风与总裁/老板的作风有多大关系？A。小B。一般C。较大D。很大。
17。你觉得总裁的决策、执行、决断力度如何？A。弱，时常没主见，易受影响B。不知道。
C。中等，有时会被影响D。强，果断、坚决、力度大18。您认为总裁与员工之间信息交流、联系沟通的机会如何？A。很少B。一般C。较多D。很多。
19。平时您了解某企业各类信息主要的渠道是什么？（多选）。
A。会议传达B。文件通告C。同事传达D。宣传栏、广播E。不关心。
20。您认为公司核心高层整体的凝聚力如何？
A。弱B。一般C。较强D。很强21。您觉得核心高管在员工心目当中的威信/影响力如何？A。低B。一般C。较高D。很高。
22。您认为总裁作为企业文化第一推动人，他的推动力度如何？A。小B。一般C。较大D。很有力度。
23。企业领导在做出有关员工切身利益的决策时，是否征求员工的意见？
A。不征求B。有时征求C。经常征求D。全部征求。
24。您认为对重大问题的决策，企业是否遵循有关规定的程序？A。不遵循B。有时遵循C。基本遵循D。遵循。
25。您感觉总裁给团队的关注并投资团队的能力如何？（关注、批评、培养都属投资）。
A。对团队成长不关注B。不知道C。有时关注D。关注并用心投资团队成长。
四、员工成长环境相关。
26。您认为公中层管理团队整体的凝聚力如何？A。弱B。一般C。较强D。很强。
27。您认为中层管理者迫使员工进化/帮助员工成长的能力如何？A。弱B。一般C。较强D。很强。
28。公司当时招聘您入职的流程当中，有没有讲解公司文化，并做文化认同的一些动作？
A。没有B。提到过公司文化C。讲解了文化D。讲解并强调文化认同。
29。您觉得公司对员工职业发展的设计是否明确：A。不明确B。不知道C。一般D。是。
30。您认为公司对各层次员工业务技能类培训能不能满足需要？
A。远远不足B。不足C。还可以D。较充分E。非常充分。
31。您认为公司对各层次员工用于规范思维、统一思想的文化类培训能不能满足需要？
A。没有过B。少有C。有几次D。挺多的E。重视思想观念统一，非常充分。
32。您认为老员工对新员工的工作作风影响是正能量还是负能量？A。非常负面B。负能量较多C。正能量较多D。正能量很多。
33。您认为员工的商业交换意识、契约精神与岗位的匹配程度？A。不匹配B。一般C。比较匹配D。很匹配。
34。您认为员工的爱岗敬业精神如何？
A。不敬业B。一般C。比较敬业D。很敬业35。您在工作中是否受人尊重？
A。不受尊重B。不知道C。比较受尊重D。受尊重。
五、机制支持环境相关。
36。您认为公司的机制、流程是否健全？
A。不健全B。一般C。比较健全D。很健全。
37。您认为公司文化是否与制度相匹配，并文化可以从制度中体现出来？
A。没有体现B。小部分体现C。大部分体现D。体现并匹配得很好。
38。您所在的部门对员工的评定是否有一套客观标准？
A。没有B。有，但不科学C。有，比较好D。有，而且不错39。您认为公司各种规章制度的执行、落地比例？
A。50%以下B。60%～70%C。70～80%D。80～90%E。90%以上。
40。您认为员工的专业能力与岗位的匹配/适岗程度如何？
A。不匹配B。一般C。比较匹配D。很匹配。
六、硬件环境相关。
41。您认为公司地理位置、办公场所与环境对您的吸引力如何？A。不大B。一般C。较大D。很大。
42。您认为公司所处行业与品牌对您的吸引力如何？A。不大B。一般C。较大D。很大。
43。您是否理解/认同公司logo标志？
A。不理解B。理解但不认同C。理解，基本认同D。理解，认同44。您喜欢、认同公司生产的产品吗？
A。不喜欢B。不知道C。喜欢D。很喜欢。
45。您觉得公司在文化传播、娱乐活动方面做得如何？A。很差B。没感觉C。比较好D。很好。
七、员工心态相关。
46。假如您所在的部门被评为先进集体等，您的态度怎么样？A。无所谓B。有点高兴C。比较高兴D。很高兴。
47。当您听到有人把企业说得一无是处时，您的态度怎么样？A。无所谓、不管B。可能反驳C。一定程度反驳D。反驳48。假如您有烦恼，是否愿意告诉您的同事？
A。不愿意B。无所谓C。有时愿意D。愿意49。您认为公司员工的士气如何？
A。低沉B。一般C。较高D。很高。
50。您为什么留在某企业工作的前三项理由？（多选）A。薪水奖金。
B。福利待遇C。人际关系。
D。老板重视程度E。老板个人魅力F。同事素质。
G。公司发展前景H。公司软硬环境I。个人成就实现J。成长机会。
有需要做企业文化诊断或梳理的企业可以向我索要电子版的问卷，可通过微信公众号（ma-yong-qiang）留言。同时，注明以下内容，且务必完整：企业名称、行业、所在地、人数、营业额、企业负责人姓名及联系方式！
六、文化模型经典案例：远征科技企业文化建设点滴。
在本节之前我与大家分享了4E文化模型以及部分4E文化落地的工具，我们也列举了一些具体企业的鲜活案例，相信大家已经有所启发，多少感受到了文化落地其实离我们并不遥远，原来可以如此这般地来建设文化！
但是，为了让大家有一个更全面、系统的理解，我在本节要跟大家分享一个诠释和理解4E文化的综合性案例，因为这家公司在企业文化四大容力的建设方面做得既完整又给力！比如公司例会工具、分享成长会工具、标杆示范法、文化墙、对抗激励工具、HR流程工具等等，大家可以慢慢感受，可以说目前这家公司的企业文化，已真正地成为了其核心竞争力之一，这家公司就是西安市远征科技有限公司。
接下来，我们就一同走进这家优秀的公司，了解一下他们是如何将“4E文化理论与工具”学以致用的，学习一下他们在文化建设方面，都做了哪些动作，又有哪些是我们可以借鉴的，相信你读后必有启发。
（一）企业简介。
西安市远征科技有限公司成立于1992年，业务涉及电力、石化、煤炭、钢铁、市政、有色金属、军工等国家重点行业和领域的大型用户，为国内工矿企业用户的输配电运行提供了可靠保障。
公司以“保护电网平安”为使命，立志成为“一流的电力自动化领域的设备及服务提供商”，倡导“专业源自专注，服务提升价值”的品牌理念，秉承“培育终身顾客”的客户观，“以快速和优质的服务超越顾客预期，赢得顾客忠诚”。目前，公司销售网络覆盖全国30个省份3200多家客户，产品远销至俄罗斯、塔吉克斯坦、印度、津巴布韦、摩洛哥、朝鲜等国家和地区，与全国各大开关厂、供电局、设计院等大型电力用户建立了长期稳定的合作关系。
自成立以来，公司始终专注所从事的领域，致力于为电力成套企业提供一流的产品和服务，致力于为工矿企业变配用电自动化提供最佳的解决方案，坚持不懈，持之以恒，打造了一支以“诚信、尊重、负责、务实”为核心价值观的精英团队。公司董事长南征是我们西安总裁班的学员，非常关注团队打造，在公司推行绩效管理，从做战略、做机制、做文化、做团队四个方面进行团队管理，尤其在文化方面，各部门还确定了二级文化理念，公司开展感动精英、劳动竞赛、个人品牌积分榜等活动，树立文化榜样，使员工从“知”落实到“行”。
了解了公司的概貌，我们再来看看其文化理念系统。
（二）远征科技文化理念系统。
1。企业远景：成为一流的电力自动化领域的设备及服务提供商。
2。使命：保护电网平安致力于为电力成套企业提供一流的产品和服务。致力于为工矿企业变配用电自动化提供最佳的解决方案。
3。品牌战略：专业源自专注，服务提升价值。
解释：（1）体现了独特的顾客价值，超预期的服务；（2）体现了比较竞争优势（可靠性、实用产品功能、高性价比）。
4。核心价值观。
（1）团队观：倡导诚信、尊重的团队文化，打造负责、务实的远征团队诚信——承诺文化，说的做到，对员工、顾客、股东及相关方“做我所说，说我所做”。尊重——尊重员工的成长与发展，尊重顾客的需求，建立一个公平、公正的环境，以成就员工梦想、成就顾客价值为企业之根本。
负责——对结果负责，以结果为导向，只有为员工带来价值、为顾客带来价值的结果才可以与企业交换。
务实——重实效，讲实话，摸实情，员工价值与顾客价值是实效的唯一衡量标准。
（2）顾客观：培育终身顾客。
解释：提供超预期服务，让顾客感动，培育顾客的忠诚度和依赖度。
（3）发展观：适应环境的变化，持续创新，追求卓越。
解释：内部市场化，以适应外部行业环境、竞争格局和顾客需求的变化。
5。人才理念：发现人才、培养人才、成就人才。
6。服务理念：专业源自专注，服务提升价值。
7。质量方针：可靠运行，保护电网平安；用心服务，提升顾客价值。
8。质量“八荣八耻”以精益求精为荣，以粗制滥造为耻；以一丝不苟为荣，以马虎草率为耻；以严格把关为荣，以放任自流为耻；以勇于担当为荣，以逃避责任为耻；以团结协作为荣，以本位主义为耻；以积极主动为荣，以拖沓被动为耻；以增效降耗为荣，以铺张浪费为耻；以求真务实为荣，以虚伪浮夸为耻。
以上是公司提炼出来的企业文化理念系统，那这些理念又是如何从“知”到“行”；从“口号”到“行动”的呢？
（三）4E文化环境打造。
1。硬件资源环境。
在远征，随处可见文化墙，这些文化墙展现了公司的理念及员工风采，体现了独具特色的“远征风格”。
（1）理念墙。
企业理念在4E文化构建模型中属于潜力面，它是个基础层面，对其他层面如角色面、环境面及表现面起着引导和决定作用。为了更好地营造企业文化氛围，统一思想，统一行为，2012年年初公司制定了《企业文化实施计划》。按《计划》讨论确定了企业理念，如远景、使命、人才理念和服务理念。在办公区，张贴着一幅幅图文并茂的“理念墙”，如远景、使命、价值观、质量荣辱观等，影响着员工的一言一行。
同时，公司每个部门结合工作职责，制定了部门二级文化理念。如生产部远景：成为最值得信赖的产品制造者；质管部远景：成为公司的质量先行者；售后服务部远景：成为电力行业的应用技术专家等。部门理念是企业整体文化理念的分解，既与其相符，同时又体现出部门特色，使员工更加明确了职业发展的发向。之后，将会进一步推进部门文化的建设与实施。
（2）客户墙。
为了更好地服务客户，体现“天道、师道、孝道”三道文化之一的“天道”，让“培育终身顾客”的客户观根植于员工的心中，公司还设计、制作了客户墙。将企业的典型客户标志及名称进行展示，并于每周周一晨会组织员工拜客户，以塑造客户在员工心中的神圣感和敬畏感，体现“客户是天，要尊崇和敬畏客户，时时感恩和回馈客户”的宗旨。同时，企业还制作了“工程案例”墙，将企业做过的大型客户的典型工程进行展示，以体现企业“保护电网平安”的使命感。
（3）《世纪远征》企业内刊。
远征通过CI系统、企业报、网站、宣传片等，进行文化宣传和影响。《世纪远征》报于2002年创刊，已“12岁”了，肩负“面向客户，传播远征文化，丰富员工生活”的使命，分为远征新闻、进行时、产品线和天一阁四个版面，不同版面设有不同栏目，目前发行量达6500份，受到了客户的青睐。
（4）企业之歌。
此外，企业还根据文化理念，编写了企业歌，如《远征人》、《营销之歌》，每次活动前，如销售会议、感动精英颁奖等，全员齐唱企业歌，感染了在座的每一位员工。
在远征对音视频工具的运用上，我还要提上一句：远征的最近一期宣传片做得非常好，大家没办法看到和听到，但我可以说一下关键所在，他们的宣传片中有这样一段话：“用公司与客户的故事来见证我们的企业文化，让文化从客户的嘴里说出来；让文化从客户说我们对他们做的事中体现出来；让文化从我们员工对客户、同事的感动中体现出来。”也就是说，整个企业宣传片的主线是企业文化，我们宣传的不是我们的产品与服务，而是我们实实在在做出来的文化！大家有兴趣可以去其网站上看看，http：//www。yz。net。cn，有这段宣传片。
2。员工成长环境。
（1）新员工入职文化导入。
这是一个在新员工入职的时候，即导入“结果导向，商业交换思维”的文化工具，因为很简单，我在本书中，就没有单独来讲，大家在这里可以学习，事实上，文化工具当然不只是本书中介绍的，一方面大家可以来马老师的课上了解更多文化工具，也可以在平时工作中对文化多用心、多留意，处处都可做文化！员工一入职，远征会给新员工这样的一封信：（这个内容可以是模版，大家改一下就可以用了。）。
尊敬的×××：欢迎您加盟远征团队！这是您职业发展道路中的一个重要决定，是您为社会创造价值、实现人生理想道路上跨出的关键一步！我深信，您的加入一定会让我们的团队更加充满活力！
远征公司以“保护电网平安”为使命。二十年来专注于变配电自动化领域，秉承“专业源自专注，服务提升价值”的品牌理念，致力于成为“国内一流的中低压电力自动化领域的设备及服务提供商”。
公司提倡诚信、尊重、负责、务实的团队观。诚信——承诺文化，说的做到，对员工、顾客、股东及相关方“做我所说，说我所做”。尊重——尊重员工的成长与发展，尊重顾客的需求，建立一个公平、公正的环境，以成就员工梦想、成就顾客价值为企业之根本。负责——对结果负责，以结果为导向，只有为员工带来价值、为顾客带来价值的结果才可以与企业交换。务实——重实效，讲实话，摸实情，员工价值与顾客价值是实效的唯一衡量标准。我们倡导服务100%，只要有服务就要响应；我们倡导服务超预期，通过超预期的服务，不断提升顾客忠诚度，培育终身客户。
远征公司秉承“发现人才、培养人才和成就人才“的人才理念。注重员工的培养与晋升。有岗位空缺时优先在内部招聘，每年都会组织中高层管理者的竞聘，目的在于发现内部的优秀人才，给那些有准备的精英提供晋升机会。公司自2011年实施内部竞聘机制以来，已经有10余名员工脱颖而出，走上管理岗位或者接近自己职业规划的岗位。您对工作的热爱、努力与付出都会得到大家的肯定与支持，同时将助您走向成功！
公司针对新员工制定了两个月的入职培训计划，目的是引导您快速了解企业、了解岗位职责及要求，帮助您快速适应企业文化，融入企业。为了帮您获得终身就业能力，在您转正后也会有一系列关于心态、技能提升的培训，帮助您提升职业技能。当然，八小时之外的自我学习才是提升您在公司内部核心竞争力的关键所在。同时，公司会结合您个人特点、企业发展和个人发展，制定职业生涯规划，实现您的职业梦想。
公司的各项标准、流程和管理制度，有些还需要完善，我们会不断地进行修正，使之日趋合理、完善，但在正式修改之前，您必须严格遵守。作为一名普通员工要学会做事，做一个管理者还要学会做人。
我们企业要求每个员工时刻传递正能量，我们来公司就是为了解决问题，若没有问题，我们将面临失业。公司倡导快乐工作，提供畅通的沟通渠道，使您的工作状态达到最佳。当然，公司同时也提倡结果导向，既然加入公司，希望您能清楚此刻公司正在为您付出着什么，并期待您用业绩结果，带给我们成本之后的惊喜！
您目前的工资为：×××元，每月公司将为您缴纳的五险一金，公司承担费用为：×××元。
公司投入在您工作成本上的费用为：×××元/月，主要包含办公费用、管理费用、成本摊销等费用。（注：这个费用大约是他薪水的2～3倍）。
这也就意味着目前公司每月需在您的身上投入×××元（工资+社保+成本费用）的成本！
我们之所以愿意请您加入我们的团队，当然是因为我们认为您每月均可以创造远远超出×××元（工资+社保+成本费用）的结果，我们甚至期待着您用更可观的结果来证明你的优秀，这样我们就具备了为你加薪的最直接的依据。
所以，未来两个月的工作里，为了使您能尽快地熟悉工作环境，了解岗位职责，希望您能按照公司的要求，做出优秀的结果。为确保您能尽快进入工作状态，您除了要接受我们新员工的系列培训外，还需要每周五下午5点前向您的直接上级汇报，您所在部门的直接上级是×××。
（表格略）。
在您每周提交总结及计划时，请您记得公司为您付出的成本。相反，您出色的结果，对我们整个公司来说，很重要！
员工对美好生活的向往，顾客对产品和服务的真实需求是我们企业努力奋斗的方向，一个人要么创建一个组织，要么加盟一个组织，既然您选择了加盟远征团队，从入职第一天起，请您将全身心交给企业，全力以赴共建伟大公司，让您在平台上得到最好的发展和成长，让我们一起全力以赴，共建伟大公司，实现百年远征梦！
总经理：×××。
这封信是不是很可爱呢？当然，远征做的还不只是这些，比如在其他成员成长环境的打造，也倾注了不少的精力。
（2）利用HR流程落地公司文化文化招聘、面试环节。
规范招聘信息刊登格式、规范电话招聘标准话术、规范面试通知标准短信、规范面试流程，以上四项规范基本可以保障在招聘面试环节的标准化，同时向新员工充分展示企业规范、周全、专业的形象。
诸如：在电话通知面试后以短信形式告知公司网址、地址、准确的联系人及联系电话，让员工提前了解企业并减少不能前来面试的几率；在面试环节观看公司宣传片，让新员工了解企业；参观公司，熟悉公司的办公环境，吸引员工。
录用环节。
员工经确定可以录用办理入职手续前，由人力资源经理向员工发出《企业文化手册》，让员工了解企业提倡什么反对什么；向员工发出《员工手册》，让员工了解公司的管理制度；向员工发出《新员工入职指南》，让员工了解办理入职手续流程、所需资料、班车线路、发薪日期等。
办理入职手续时，由人力资源部经理向员工发出《给新员工的一封信》，恭喜他成为企业的一员，同时期望他为公司创造价值；同时签订劳动合同、保密协议，提供离职证明、相关资质等。
新员工培训环节。
新员工培训从入职第一天开始，持续两个月，为了使员工快速进行工作状态，分别制定了员工入职一周要事和两个月要事，明确每个阶段的工作要点。
诸如：为倡导结果导向，要求每一位新员工学习《请给我结果》书籍；为尽快了解部门工作流程，要求详细学习《部门工作手册》；为对企业文化有深入了解，由公司董事长和总经理分别讲《企业文化》；为对产品知识有系统了解，学习《选型手册》和产品知识题库等。
新员工转正环节。
试用期两个月结束后由人力资源部和用人部门组织对员工进行综合测评，测评内容包括“综合素质测评”、“专业知识测评”，对于合格者予以正式录用，不合格者继续试用直到合格为止。
（3）成员成长工具：分享成长会。
在开放、分享的氛围中，企业组织了很多“分享成长会”，如开发和技术分享成长会、售后服务分享等。2013年2月，公司组织了“销售案例演讲赛”，销售人员运用“天龙八部”大项目动作理论、“六脉神剑”开发理论，结合案例分享了客户开发经验，大家在开放、分享的氛围中相互切磋，提升了技能。
公司在文化建设中，十分注重文化氛围的营造。为了让大家放松心情、缓解压力，体现对员工“尊重”的价值观，提高员工健康、快乐和幸福指数，公司每年都组织员工“夏游”。此外，公司还举办了丰富多彩的运动会、摄影比赛、书画交流、企业文化竞赛和感恩节晚会等，丰富了员工的业余生活，增强了远征的凝聚力和向心力。
此外，为了员工的健康，公司每两年为员工体检一次。
生产部员工跳企业舞蹈。
每天一上班有十分钟早操时间，下午休息时间大家还可以伴着音乐，跳一曲欢快的企业舞蹈，以消除工作的疲劳。
（4）营销福布斯与销售PK台。
为了更好地实现企业的发展观：适应市场环境的变化，持续创新，追求卓越。结合市场需要，为了不断提升员工的职业技能，形成你追我赶的氛围，以适应外部环境的快速变化。公司在销售部、售后服务部及生产部等部门展开业绩PK，优胜个人、团队或班组在PK墙上进行公示，同时进行表彰和鼓励。另外，公司还计划张贴营销“福布斯”榜，对销售部员工的梦想进行规划，对业绩进行展示。计划在开发部张贴研发风云榜，对为企业创造价值的优秀团队进行鼓励。
销售部PK台。
（5）年会。
年会是远征公司最为盛大的一场盛宴，是鼓舞员工士气、统一思想、树立榜样、打造企业向心力的一次绝佳时机。通过年会的举行，使员工了解了企业战略。同时，2013年远征公司的主题是“创新年”，旨在突出公司产品创新、技术创新、管理创新。因此，为了突出年度主题，同时体现对员工梦想的尊重，更好地规划未来的发展，将2013年年会主题命名为“放飞梦想，创新无限”。那在年会中，远征又是如何做的呢？
氛围营造。
为了向外来人员宣传企业，在大厅及活动开始前循环播放宣传片和远征人MV，以展示企业及员工形象；为塑造积极向上的团队精神，在入口处制作团队展示墙，以展示团队及员工风采；会场两侧悬挂2013年公司主题创新年等相关宣传语，以统一员工思想；通过微博互动，拉近距离，让员工成为本次晚会的主人，将自己最美好的祝愿送给自己、送给企业；为体现对员工的关怀，年会开始前循环播放“员工大事记”，诸如：员工的结婚照、宝宝照、与父母或子女的家庭照，记录他们的幸福瞬间，分享他们的快乐，真正关心员工的幸福所在；音乐配合：专业的DJ师，为每一个环节准确而恰当地配乐，渲染各环节气氛；还为每桌配备了互动小道具，如手帕、摇摇铃等。
优秀员工颁奖。
颁奖环节是晚会最重要的环节，目的在于表彰先进、打造获奖者的神圣感、树立标杆、体现公司提倡的精神。
座位：优秀员工坐在会场的核心位置，增强优秀员工荣誉感；颁奖主持人：由公司高层担任，重在体现对优秀员工付出的尊重；颁奖词：挖掘真实感动的事迹，由颁奖主持人在现场描述；优秀员工入场：由专业的护卫队护送员工走红地毯，并在氛围营造上，做优秀员工照片海报，在会场两侧张贴，打造神圣感；拜优秀员工：公司董事长亲自带领全体员工感谢优秀员工为我们树立榜样，助企业快速成长；颁奖：向员工颁发奖牌及奖金，并邀请省市政府及其他企业领导人为优秀员工颁发奖品。
年会活动节目编排：所有节目均为员工自编自演，节目主题与晚会主题相结合；幸运抽奖：60%的中奖率，一等奖1000元现金、二等奖800元现金等，增强员工参与程度。年会是全体远征人共同打造的一场盛宴，也是展现远征人活力、积极的平台，更是提升团队凝聚力的大好时机，通过晚会增进了员工与员工之间、员工与企业之间的感情，更重要的是统一了思想，有了共同的心愿和目标！
3。决策执行环境。
（1）公司例会工具。
管理方面，公司每位部门经理的月绩效计划分为“管理”工作和“业务”工作两大块，前者分为四个模块：做战略、做机制、做文化、做团队。因为管理者除处理业务工作外，必须要懂得企业管理的“四个车轮”。且绩效表除具体内容外，还有“完成时间”、“标志”、“自罚承诺”等。由行政部“4R（执行力）”检查人员按完成标志进行检查并记录。
公司于每月初召开公司例会，根据《月公司例会管理办法》，由部门经理汇报绩效完成情况并出示相关依据和记录，如未完成，除按自罚承诺交纳“水果基金”外，还要说明原因、措施，同时再次承诺完成日期。每季度公司对连续三个月完成计划的部门经理进行表彰，同时颁发奖品进行鼓励。通过“公司例会”，我们将每项计划落到实处，保证了企业战略的有效实施，充分体现了公司倡导的“务实”的核心价值观。
（2）季度感动精英。
为了让更多的员工按核心价值观去规范自己的言行，发挥文化的引导作用，企划部长期在企业中收集实践价值观的感人案例，以讲故事的形式在企业报上进行宣传，让更多员工从对文化的“知”落实到“行”。
远征每季度从全体员工中评选出五名感动精英并进行宣传和张贴，对符合价值观的行为进行表彰和肯定，使之成为文化榜样，成为他人效仿的典范。每季度组织一次感动精英颁奖，部门经理对其事迹进行讲述，董事长和总经理亲自颁奖和表彰，并带头与参会全员“三拜”感动精英，通过令人“感动”的场面来推动“师道”的落地。
另外，企业还张贴了“营销风云榜”，对年度和季度业绩出色的员工进行宣传。
4。机制支持环境。
（1）竞聘上岗机制。
自公司推行“市场化”以来，已组织过采购主管、质管经理、商务中心经理、企划部经理、售后服务部经理、市场总监、售后文秘、市场调研专员等岗位的竞聘10场以上，每场竞聘都取得了良好的成绩，体现了企业适应市场、及时应变的反映能力。
竞聘活动的开展不仅激活了内部员工自我提升的动力，同时也为那些有能力、有准备的人创造了机会。
竞聘前期策划当基层岗位有空缺时首先考虑实施内部竞聘；公司高层每3年无条件竞聘一次；中层岗位分为三个模块，分别为生产系统（生产、质管、采购）、营销系统（售后、商务、市场）、职能系统（财务、行政），三个模块通过绩效得分、内部顾客评价、上级评价和下级评价进行综合测评，最后一名每年竞聘一次。
竞聘实施。
竞聘由人力资源经理组织并实施，竞聘者需提前准备好演讲PPT，分别从自我介绍、对岗位的认识、对工作的思路、团队管理思路等方面进行陈述，由竞聘岗位的内部顾客和公司高层进行打分评估。评估一般由四部分组成：业绩评估、现场评估、内部顾客投票、下级投票。
竞聘结果公布。
为体现结果的公正性，一般由人力资源部统计、财务部监票的方式及时统计，竞聘结果在竞聘结束2小时内公布。
任命：竞聘结果公布后由人力资源部和公司高层分别与竞聘者谈话，确定人选并任命。
竞聘参与者。
落选员工的安置：对于落选员工公司本着尊重员工的态度，给予妥善安置。
每年年初，公司都会组织战略研讨会，制定当年战略目标，并按部门和岗位层层分解，使目标落地和顺利执行。远征绩效管理关注员工的业绩、能力、知识等，年初与每位员工签订绩效合同，并定期考核，充分体现了公司对员工薪资与绩效的重视。同时，公司重视以业绩为导向的绩效管理方式，于2012年与每位员工签订了绩效涨薪合同，并定期评估，提高了员工在业绩达成及个人成长方面的积极性。
（2）员工生日管理办法。
为使每位员工过上一个有意义的生日，行政部还专门修订了《员工生日管理办法》。当员工过生日时，行政部与部门经理等人共同策划一个别开生面的庆祝活动，在送上生日礼物的同时使过生日的员工感受到一种意外的惊喜。
（3）企业病毒案例手册。
这实际上是我在课上讲的“企业病毒”文化工具，我们的电脑中有病毒，有些毒中了电脑就会瘫痪，但有的毒中了只是看着难受而已，但对电脑却是个隐患。公司中何尝不是这样呢？有些员工的行为，虽然没有触犯公司的制度，但却不是我们所希望见到的行为，我们把那些与公司制度、文化相违背的语言和行为都叫企业病毒。远征用得也很好。他们为了反对违反价值观的行为，以实际行动摒弃影响企业发展的种种不良现象。公司还开展了“查杀企业病毒活动”，向员工征集病毒案例，并整理编辑了《病毒案例手册》，组织员工进行病毒案例学习，增强自身“免疫力”。
（4）社会公益活动。
公司的社会公益活动，当然要体现在《企业文化手册》中，这点远征做得也很好。
公司成立来，不断加强对社会弱势群体的资助力度。同时，2002年，公司资助陕南灾区林立、雷强等四名失学儿童；在陕西电视台主办的“爱心涌三秦”救灾晚会上，远征公司接纳了在洪水中失去11位亲人的孤女詹诗翠。2006年，远征员工走进儿童村，为孩子们送去书籍、书包等学习用品。自2006年开始，远征公司推出了“远征助学计划”，帮助贫困大学生顺利完成学业，实现人生理想。十五名大学生得到了资助。2007年，公司向户县北稻务村捐赠十万元，帮助他们兴建了“党员之家”，丰富了农村文化生活。2008年，总经理南征及员工踊跃为汶川灾区捐款，并沉痛哀悼逝者。2010年为莲湖区儿童公园捐赠8万元，用于公园的基础建设。2010年10月，公司组织了为玉树同胞捐物活动，员工积极响应。2011年1月，公司员工参加了陕西义工组织的“扶贫帮困”活动，为蓝田一所留守儿童较多的小学捐款捐物。
因远征勇于承担社会责任，多次组织和参加公益活动，2012年，被莲湖区工商联评为“慈善爱心会员企业”。
（四）远征的文化经验。
良好的企业文化是远征人共同努力的结果，在不断探索中，远征人总结了以下经验。
1。将企业文化建设与管理相结合。
远征在发展中将企业文化融入到经营管理及机制建设中，全员参与企业文化建设，使企业凝聚力得以加强。
2。企业文化建设与部门文化建设相结合。
文化理念要传递给每一位员工，使其认同和实践，以部门为单位进行实施是有效且快捷的。企业文化为“纲”，部门文化为“目”，纲举目张，相得益彰。
3。坚持企业文化建设与员工实际相结合。
通过举办竞聘活动，为人才提供了更广阔的发展平台；通过系列培训，使人才能力得以进一步提升；结合部门特点与员工实际，推出多种类别的奖励和激励办法，以鼓励大家做得更好……通过自己的“成长”，使大家自觉认同和遵从企业文化，使企业文化从“看得见”的视觉表现向“做得到”的行为实践转变，实现了文化的落地。
以上展现的是远征科技如何通过公司四大环境的打造，去落地4E文化的。我也相信大家一定收获不少，是不是要给远征来点掌声呢？呵呵！
