（一）项目构思
项目构思在很大程度可以说是一种思维过程，是对所要实现的项目目标的一系列想像和描绘。
项目构思主要对项目的大体轮廓进行界定以明确投资目标功能及范围。项目的构思是一种创造性的探索过程，是项目投资的基础和首要步骤，通过项目的构思，最终要向客户提出令其满意的产品或服务。项目构思对项目工作任务进度乃至整个项目成败有重要作用，从某种意义来说，项目构思直接决定着项目的目标能否最终圆满地实现。
1.构思过程。
（1）准备阶段。项目构思的准备阶段即进行项目构思的各种准备工作，它一般包括如下一些具体的工作和内容：
———明确拟定构思项目的性质和范围。
———调查研究、收集资料和信息。
———进行资料、信息的初步整理，去粗取精。
———研究资料和信息，通过分类、组合、演绎、归纳、分析等多种方法，从所获取的资料和信息中挖掘出有用的信息或资源。
2.酝酿阶段。
在这一阶段中，项目构思者能否捕捉到思维过程中随机出现的“灵机一闪”异常重要，有时正是因为这一瞬间之念，往往决定着整个项目的蓝图，或为整个项目的构思指明了方向。
3.调整完善阶段。
尽量完善已经形成的项目构思定形阶段，则是对已通过发展和评估的项目构思，作进一步的调查分析，如是否能达到客户的满意，是否适合实际环境，资源是否充足、成本是否合理，实施后的项目能否取得预定的经济效益等。在此基础上，将项目的构思细化在具体可操作的项目方案。在细化中同时注意兼顾改进和完善，至此，整个项目构思或项目方案得以定形。
项目构思的如上三个阶段、若干个步骤，体现出一个渐进发展的过程，只有每一个阶段，每一个步骤的工作做扎实了，才能达到理想的目标。
（二）项目决策的选择
项目决策是指投资者和项目管理人员根据既定目标和实际需要，确定投资方向，解决项目问题的过程。项目决策是项目管理过程的核心，是执行和种管理职能、保证项目顺利运行的基础。
有效的项目选择其实就是一个项目可行性研究的过程，它包括了一系列复杂的决策活动。在项目酝酿阶段，投资者结合科研成果外部信息等资料初步确定投资方向和项目的设想。这些项目设想中有一部分在最初就被否决或暂时搁置起来，另一部分则顺利通过筛选而得到初步认可。尔后，要对通过重选而存留下的候选项目进行深入详细的综合分析，这种分析要得出对项目的评估结论。经过评估，又进一步筛选候选项目。这时，为了进一步确定最佳的资金流向和投资组合，需要对各可行项目进行资产组合分析。
1.可行性研究的类型。
可行性研究可分为机会研究、初步可行性研究和详细可行性研究三种类型。
（1）机会研究。可行性研究的第一阶段称为机会研究，其目的是在一个确定的地区和企业，根据决策者提出的各种项目构思，对资源和市场需求的调查为依据与基础，选择有利的投资机会，确定最佳的投资项目。
机会研究的目的是准确而有效地确定投资方向，科学地估计投资的规模和时机。拟定中的项目投资既不能过大，也不能过小；既不能太早，也不能太迟。这一点不仅需要有大量的调查资料，而且需要严谨的经济分析和论证。机会研究要求精度并不很高，若经机会研究认为项目在经济上是可行的，就可转入下一步研究。机会研究内容上常带有宏观战略研究的色彩。机会研究不可进一步分为一般机会研究和项目机会研究。而对一些大型项目来说，机会研究可能需要相当长的一段时间和相当大的投资费用。
（2）初步可行性研究。通常情况下对拟建项目做出系统、明确、详细的技术和经济论证，既要耗费大量人力物力，又要延续相当长的时间，因而，其经济和社会效益是判断其可行性的依据。初步可行性研究是机会研究和详细可行性研究的中间阶段，在研究内容上与详细可行性研究基本一致，只是收集资料的范围和研究的深度不同。有时，将初步可行性研究与详细可行性研究合二为一，对规模较小的项目尤其如此。
（3）可行性研究。可行性研究又称最终可行性研究，其研究结果将成为决策者判定项目是否进行的依据。研究结果应包括：项目的市场效益论证、项目的进度和规模、所需资料的来源、项目经理的人选、并行方案的比较、组织机构的设置、项目实施计划等与项目有关的一切重要问题，这是项目决策的关键阶段。
综上所述，机会研究和初步可行性研究，提供科学依据以便项目建设的决策进行，而可行性研究则是为如何进行项目建设提供科学依据。一般来说，对大、中型项目要决定一个项目，先要进行机会研究，获得“可行”的结论，再做初步可行性研究；如认为不可行，则就此作罢。经初步可行性研究认为项目可行，再转入可行性研究；如认为不可行，也就到此为止。但可行性程序并非固定死模式，如果能灵活运用，则可节省大量资源。
2.进行可行性研究时必须明确的问题。
（1）明确项目的目的。任何项目都有其确定的目标，不论是决策者还是项目团队成员都非常明确，但需要注意的是，不可只重目标而忽视了内在的目的。
（2）确定项目方案。对于一个具体项目，实现项目目标可能有若干种相近的方法。一个项目目标的实现，不但要多中选优，还要注意当发生意外事件时有相应替补方案。
（3）粗略估算项目效益的主要方面。项目的效益有可计算效益和不可计算效益。可计算效益是由项目种类或构成主体的效益决定的。例如，道路项目的效益由节约运费决定，水利灌溉项目由农作物增产决定。有些项目的主体效益是不可计算的，如治理环境项目、教育项目等。对可计算和不可计算效益如何对待将对项目产生根本性影响。
3.可行性研究的组织。
一个计划中的项目往往会涉及许多相关的利益方面。要做好可行性研究，需要若干专家组成一个小组协同工作，各把其关。一个可行性研究小组成员通常要求是专业技术人员、财务专家等专家。对一个企业来说，要组织这么多专家并不容易，所以，许多项目的可行性研究是委托专业化的咨询机构进行的。这样不但可以保证研究人员具备较高的水平，还可保证研究结果客观公正。
可行性研究工作在项目管理过程中有着极其重要的作用，这就要求承担这一工作的单位和个人以高度负责和严肃认真的态度对待工作，竭尽全力，不断提高工作质量和可行性研究报告的质量，保证每一项目的提出和决策都能拥有充分的依据。
4.可行性研究的工作程序。
国际上典型的可行性研究的工作程序分六个步骤，在整个程序中，投资者和咨询单位必须紧密合作。
第一步，明确限定项目的目标及范围。项目目标的确定是可行性研究的首要环节，目标将影响整个研究工作乃至整个项目的进行。
第二步，每项研究要包括项目的主要方面，需要量、价格、产业结构和竞争将决定市场机会。所有这些方面都是相互关联的。但是对每方面的评价都是不完整的、不全面的，不能过早得出最后结论。
第三步，优选方案。在调查研究的基础上，可列出各种可供选择的方案。列出的方案尽量做到完整，不使最优方案有遗漏的可能，同时又必须在一定范围内筛选一部分明显不符合条件的方案。
第四步，对选出的方案更详细地进行编制，确定具体的范围，估算投资费用，经营费用和收益，并做出项目的经济分析和评价。为了达到预定目标，可行性研究必须论证选择的项目在技术上、资金上、成本上、进度上都是切实可行的。估计的投资费用应包括所有合理的未预见费用（如包括实施中的涨价备用费）。经济和财务分析必须说明项目在经济上是可以接受的，资金是可以筹措到的。敏感性分析则用来论证成本、价格或进度等发生时，可能给项目的经济效果带来的影响。
第五步，项目的资金筹措在比较方案时，已做过详细的考查，其中一些潜在的项目资金会在讨论可行性研究时冒出来。资金投入很有可能受到别的相关因素变动的影响，必须及时在财务上进行调整和分析。
第六步，要做出一个最终的决策，以便项目可根据协议的实施进度及预算进行。
（三）制定项目计划
项目计划是项目组织项目管理最基本的内容，要编制一项完善的项目计划，必须做好几方面的工作。
1.确立项目目标。
项目计划的第一步就是要明确项目目标。实施项目的预期结果，可能是一种所期望的产品，也可能是所希望得到的一项服务。项目的实施就是一种追求这种目标的过程，因此项目目标的界定不仅要在承约商和客户之间达成一致，而且必须明确，具体、切实可行。
要确立项目目标之前，首先要掌握项目目标的三个方面特性，这样有助于企业对项目目标的理解：
（1）项目目标的体系性。有些项目，其目标往往并不是单一的，而是一个目标体系。客户总是希望以最小的成本支出获得最大的效用、最大的收益，因此总是希望通过一个项目的实施，能满足其多方面的需求，即要求一个项目具有多重目标，从而形成项目目标的体系。
（2）目标的层次性。通常项目的目标还具有层次性，具有一个从抽象到具体的一个层次结构。对于一个项目，目标通常要根据工作范围、进度计划和成本而定，项目要求在一定的期限和成本预算内完成。确定了项目目标，才能明确即将要努力的方向，这会对项目团队成员产生巨大的激励作用，不管项目实施到哪个阶段，团队成员总是可以根据明确的项目目标，来调整自己的工作任务和努力程度，保证始终朝既定的目标前进。
这种明确的项目目标不仅是项目实施的“启明星”，还是项目竣工时客户和承约商间移交标的物的“样本”。项目启动时契约双方达成的项目目标也应该是项目结束时两方移交的目标，除非项目环境发生了变化，客户和承约商达成了项目目标变更的协议。
（3）项目范围。为了成功地实现既定的项目目标，在界定了项目目标之后，仍需界定项目范围，为项目管理标出一个界限，划分出哪些方面属于项目应该做的，哪些不包括在项目工作之内，这会使项目团队更加清楚自己的职责和义务。
（4）项目的指导性。项目的指导性主要表现在以下几个方面：
———可以确定项目团队成员，各成员的工作责任范围以及相应的职权，以便按要求去控制项目的工作，减少项目的风险。
———项目计划可以促进项目团队、客户以及其主管部门之间的沟通和交流，使得项目中的各工作任务协调一致，并在协调中了解哪些是关键因素、关键任务。
———可以使项目团队成员明确自己的奋斗目标、实现目标的方法、途径，使得能够以最小的成本、时间以及其他资源来实现项目的目标。
———项目计划是项目管理的基础，它为项目实施中控制项目的时间进度、资源配置、成本费用等提供了一条基线，根据项目计划，可以及时予以调节和纠正。
2.分解项目目标。
对于一些更大、更复杂的项目，要制作出一份全面活动一览表而又不遗漏某些活动是相当困难的，对于这些项目，比较好的方法就是建立一个工作分析结构。
工作分析结构的实质就是把较大的工作按照工作性质划分为不同的组成部分。一旦项目的主体结构（即主要子项目）已经形成，其下的分解工作就较易界定。在一项大型复杂的工程项目中，如果没有工作分析结构这种技术，项目管理工作的难度相当大。
在一些项目的工作分析结构中，可能仅需要三级，另外一些项目的工作分析结构可能需要10个或更多的层次，甚至是每一个子项目也需要用一种的工作分析结构继续向下分析。下面给出的分解步骤可以适用于任何规模的项目：
（1）总项目。
（2）子项目或主体工作任务。
（3）主要工作任务。
（4）次要工作任务。
（5）小工作任务或工作元素。
利用工作分析结构，根据管理的需要，企业可以把目光聚在任何一个层次的工作任务上，以便尽快解决当前需要解决的问题。但是必须记住一个基本原则，在工作分析结构中，最低层次的工作元素也是在项目实施将要做的最小工作元素。
进行项目工作分析结构时，层次的划分并非越低越好，工作任务也并非越细越好。规划层次过低过细，执行项目的工作也会更加琐碎（尽管每项工作任务的性质、成员的职责会更加清晰），这样做的成本将远远超出企业所能获得的益处。
（四）营造项目环境
项目必须进行规划。就计划编制来说，它是阐明完成某件事情（例如一个项目）或进程的良好方法的过程。项目不会孤立地发生：项目有一个产生出项目的环境，而且项目与环境互相作用。
1.组织的环境。
计划编制的最早一步是收集关于一个组织运行环境（市场、经济、技术、法律和管制环境）的信息。了解市场对于一个组织及产品乃至新产品服务都十分重要。
2.使命陈述。
对小组而言，常见的出发点是为自己准备一个使命陈述（Mis-sion Statement）。小组的使命往往由使命陈述进行描绘。理想地说，应该把该小组的存在是为了做什么压缩在一个句子内。当然，使命陈述一般只是一段短文，太短或太长都不合适。使命陈述应该足够简洁、容易记住，并且被比喻成该小组实际要做或试图要做的行动。例如，开放式大学（the Open University ）的一个使命陈述可能是：为那些先前没有条件的学生和在远处学习的学生以合理的费用提供高质量的大学本科和研究生教育。
与任何行动建议相比较，当一个使命陈述简洁清晰地包含了一个组织的核心价值时，它就是有效的。但是一个使命陈述可能不能完全表明该组织的目标，有时需要多个。
3.来自上层的变革。
战略规划从整体上为组织设定了方向和路线。在商业组织内，设计战略计划是董事会的正常职能。它们将制定战略计划，并借助于战略计划以获得新的增长和新的业务。保持该组织在市场上的地位以及满足顾客的要求，在其他类型的组织中，例如竞选性或慈善性的组织或政府，将存在一个同等重要的团体：在慈善或竞选组织中有托管理事会。这些团体为它们的组织设计战略计划以响应环境变革或法律变革。这种活动的最终结果是项目，因为项目是一个组织影响变革的重要方法之一。该项目的角色是作为该组织的目标从战略计划所界定的起始点移动到终点。
4.来自下层和外部的变革。
变革不仅仅来自组织之外，组织内部也能推动变革。如果参谋人员一个聪明的想法能够为组织提供某些有价值的东西（多样化、新收入、提高生存能力、产品或服务质量的改进），那么就可以发展成一个实现该想法的项目。
对某些类型的组织而言，为产生能够变成组织目标的想法，计划编制活动将使上层与下层互相交流。
变革常常来自组织外部：对法律上的变革需要做出反应，为达到一项新标准而需要做的工作，或者一位潜在顾客接触一家企业时所带的想法也将会要求变革。
5.战略规划。
不同的组织所进行的战略规划方式也不尽相同。规划可以根据董事会独裁式的指令制定，也可以在整个组织内进行广泛的征询和讨论而制定；可以是主动性的，也可以是被动反应性的；还可以是这些事情的综合———往往并不如计划中那样明确。
战略规划中包含的决策制定并非毫无价值：有许多手段能够帮助该组织形成一种关于变革的见多识广的决策。一旦实施过程中问题得到探究，并且这些问题的结果停留在这个组织的层次上，它们就传向下方：组织层次的一个战略规划变成了部门层次的一个目标。然后，该部门再次询问实践中的问题，形成结果，并把结果向下传递。这种规划方法能够使用于没有下家的情况———例如，在一个合作部门中，组织内的团队可以使用这些手段，并同其他同类团队进行协商。
6.优势、弱点、机会、威胁。
最常用的一种分析工具是 SWOT分析[SWOT是优势（Strengths）、弱点（Weaknesses ）、机会（Opportunities ）、威胁（Threats）词首字母的缩写]。这种分析为研究一个组织的内部和外部环境提供了一个框架。组织的优势、弱点等各特点将不是空泛的，而是需要调查并以文件证明的。优势和弱点通常发生在组织的内部环境中（目前的产品或项目、顾客、职员、士气、信息等），机会和威胁发生于组织的外部环境（竞争、经济环境、潜在市场、立法）。这些外部因素是社会、技术、经济、生态和政治因素。
