项目管理是一种系统管理方法，它以项目为对象，通过一个临时性的专门的富有弹性的组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现对项目全过程进行灵活机动的管理和项目目标的综合协调与优化。项目往往是在风险和不确定的氛围中进行，而这又是由项目的独特性决定的。项目是一种有目标有组织并且事先界定资源和努力的工作，一种具有预算和时间进度的独特（因而有风险）事业。一个项目成功与否可以根据在预算和进度内目标或目的被满足的程度（这是一个质量问题）来度量。一旦一个项目完成，就停止了整个过程，因而项目工作也是以绩效为特点的。
项目管理贯穿于项目的整个过程，对项目的整个过程进行管理。它是一种对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制的方法，并在时间、费用和技术效果上达到预定目标。
（一）项目管理的职能
项目管理最基本的职能有计划、组织及评价与控制。
1.项目计划。
项目计划就是根据项目目标的要求，对实现项目运作过程中的各项活动做出合理安排。它系统地确定项目的任务、进度和完成任务所需的资源等，使项目在合理的工期内，用尽可能低的成本和以尽可能高的质量完成。任何项目的管理都要制定项目计划，项目的成败首先取决于项目计划工作的质量。项目计划作为项目执行的重要依据，是项目中各项工作开展的基础。项目计划是评定各级执行人权责的基础和根据，对于任何范围的变化都是一个参照点，从而成为对项目进行评价和控制的标准。项目计划按其作用和服务对象可以分为4个层次，即决策型计划、管理型计划、执行型计划、作业型计划。项目计划按其活动内容分类主要有项目主体计时进度计划、费用计划、资源计划等。
2.项目组织。
组织有两种解释：一是指组织机构，二是指组织行为。项目管理的组织是指为进行项目管理、完成项目计划、实现组织职能而进行的项目组织机构的建立，组织运行与组织调整等组织活动。项目管理的组织职能包括5个方面，即组织设计、组织联系、组织运行、组织行为与组织调整。项目组织是实现项目计划、完成项目目标的基础条件，组织好坏对于整个项目的成功是有直接和重要的意义，是其他方面管理的基础。项目的组织方式根据其规模、类型、范围、合同等因素的不同而有所不同，典型的项目组织形式有以下3种：
（1）树型组织。它是指按层级系统以树型展开的方式建立的组织形式，包括直线制、职能制、直线职能制、纯项目型组织等多个变种。树型组织比较适合于单个的、涉及部门不多的小型项目采用。当前的趋势是树型组织日益向扁平化的方向发展。
（2）矩阵组织。矩阵型组织是应用最广泛的组织形式，比较适用现代大型项目管理。该组织形式是按职能原则和对象原则结合起来使用形成一个矩阵结构，使同一名项目工作人员，既参加原职能部门的工作，又参加项目组的工作，受双重领导。矩阵型组织是当前最具现实和实用意义的项目组织形式。
（3）网络型组织。网络型组织是未来企业和项目的一种组织形式。它立足于以一个或多或少固定连接的业务关系网络为基础的小单位的联合。它以组织成员间纵横交错的联系代替了传统的一维或二维联系，形成了充分分权与加强横向联系的网络结构。新兴的项目型公司也日益向网络型组织的方向发展。
3.项目评价与控制。
项目计划只是根据预测而对未来做出的安排，由于在编制计划时难以预见的问题很多，因此在项目组织实施过程中往往会产生偏差，项目管理的评价与控制的根本作用就在于在项目实施过程中不断减少误差，调整计划。项目评价是项目控制的基础和依据，项目控制则是项目评价的目的和归宿。要有效地实现项目评价和控制的职能，必须满足以下条件：项目计划的表达必须注意形式突出适于评价的特点；评价的要素必须与项目计划的要素相一致；计划的进行（组织）及相应的评价必须按足够接近的时间间隔进行，一旦发现偏差，可以保证有足够的时间和资源来纠偏。项目评价和控制的目的，就是通过伺服机制，根据计划进行中的实际情况做出及时合理的调整，使得项目组织能按计划完成。
（二）项目管理的特点
项目管理与其他一般作业管理有显著的不同。一般的作业管理只对效率和质量进行考核，并注重将当前的执行情况与前期进行比较。在典型的项目环境中，尽管一般的管理办法也适用，但管理结构须以任务定义为基础来建立，以便进行时间、费用和人力的预算控制，并对技术、风险进行管理。
项目管理最大的特点就是以综合性管理作为其重中之重，并且项目管理工作有严格的时间限制。项目管理的过程是不完全确定的，就决定在严格时间控制下进行生产不完全确定产品，日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的压力。其特点具体来讲表现在以下几个方面：
1.项目管理的对象是项目或被当做项目来处理的运作。
项目管理是由项目的特点而形成的一种管理方式，因而其适用对象是项目，特别是比较复杂的项目；鉴于项目管理的科学性和高效性，有时人们会将重复性运作中的某些过程分离出来，加上起点和终点当做项目来处理，这样避免重复实现资源高效利用。
2.项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想。
项目管理把项目看成一个完整的系统，依据系统论“整体—分解—综合”的原理，可将系统分解为许多单位，由责任者分别按要求完成目标，然后汇总、综合成最终的成果；同时，项目管理把项目看成一个完整和有意义过程，强调部分对整体的重要性，促使管理者不要忽视其中的任何阶段以免造成总体的效果不佳甚至失败。
3.项目管理的组织具有特殊性。
组织特殊性是项目管理一个极为明显的特点，是赖以分项目管理与一般作业管理的重要特点，表现在以下几个方面：有了“项目组织”的概念、项目管理的突出特点是项目本身作为一个组织单元，围绕项目来组织资源。项目管理的组织是临时性的。由于项目是一次性的，而项目的组织是为项目的建设服务的，项目终结了，其组织的使命也就完成了。
4.项目管理的组织强调其协调控制职能。
项目管理是一个综合管理过程，其组织结构的设计必须有利于组织各部分的协调与控制，以保证项目总体目标的实现。因此，目前项目管理的组织结构多为矩阵结构，而非直线职能结构：项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制，由于项目系统管理的要求，需要集中权力以控制工作正常进行，因而项目经理是一个关键角色；项目管理的方式是目标管理；项目管理一般是大型的和复杂的，因而其目标管理也是多层次的。由于项目往往涉及的专业领域十分宽广，而项目主管或项目经理不可能成为每一个专业领域的专家，对某些专业虽然有所了解，但不可能是该领域的专家。现在的项目主管或项目经理必须承担的身份和职责与以往有很大的不同，是一个综合协调者，要向被授权的专家讲明应承担工作的意义，协商确定目标以及时间、经费、工作标准的限定条件。可见，项目管理只要求在约束条件下实现项目的目标，其实现的方法具有灵活性。
5.项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。
有人认为：“管理就是创造和保持一种环境，使置身于其中的人们能在集体中一道工作以完成预定的使命和目标”。这一特点说明了项目管理是一个管理过程，处理各种冲突和意外事件是项目管理的主要工作。
6.项目管理的方法、工具和手段具有先进性、开放性。
项目管理采用科学先进的管理理论和方法。如采用网络图编制项目进度计划，采用目标管理、全面质量管理、价值工程、技术经济分析等理论和方法控制项目总目标；采用先进高效的管理手段和工具，主要是使用电子计算机进行项目信息处理等等。
7.项目管理的形式多种多样。
（1）设置项目专职人员。对于规模技术与协作要求不太高的项目，可以委派专职的项目协调人员，协调有关部门的任务。必要时还可以为项目管理专职人员配备助手。
（2）设置项目管理的专门机构。对于极有希望而又把握不明的项目，可以另立专门机构，配备一定的专职人员。
（3）设置项目主管。对于介于上述两种情况之间的项目，可把第一种形式中的协调人员由项目主管代替，充分发挥企业原有部门作用，有利于项目的组织和控制这种形式即为矩阵组织或称混合式。
项目管理的上述三种组织形式各有其不同的适用条件，可以在同一企业的不同项目上使用，或同时使用于一个项目的不同阶段。
