项目经理在项目管理中起着战略性的作用。其素质好坏及能力高低直接关系到项目团队能否高效运转、项目目标能否成功实现。因而，项目经理在项目管理中处于中心地位，其最主要作用是科学地组织项目团队、制定最优的项目计划和有效地控制项目运行。
（一）项目经理的十二项职责
项目管理的一个方面就是明确项目经理的主要职责，项目经理的职责可分为：
1.确定项目目标。
为了确保项目尽可能地一次性成功，满足客户需求，项目经理需要根据具体情况确定项目总目标和阶段性目标。目标明确之后，项目经理才有了进行后续工作的依据。如组织团队、制定计划等，都要围绕项目目标来进行。
2.成功实现项目目标，争取客户的最大满意度。
这是项目经理的根本职责，他的一切工作，包括组织团队、制定计划、控制管理，实现有效沟通等都要以此为核心。
3.组织项目团队，搞好团队建设。
在组织团队的时候，首先要取得所需的团队成员，然后再选择合理的组织形式和组织结构，使项目团队运转顺畅。其次要明确项目团队中费用、进度和质量的控制者及其责任，使项目的控制落到实处。最后还应当对项目不同部分之间的界面进行协调，以实现各方面的有效沟通。
4.不断开拓团队生存的外延空间。
就是说，项目经理要努力为整个团队的工作，为整个项目目标的实现，协调好团队与各相关者的关系，营造出一个有利于团队发展和项目运行的空间环境。由于项目的一次性，项目经理往往需要面对一些从未遇到过的开拓性问题，这就要求项目经理有创新精神和开拓意识。
5.制定计划，严格执行。
在制定计划的过程中，项目经理可以集合团队成员共同完成。计划要尽可能详尽，要充分发挥各种资源的作用。计划一经制定，各方面都要严格按照计划实施。项目经理要为保证计划的执行提供措施。
6.负责对外谈判。
项目经理虽然可以直接参加谈判，但更主要的责任还是要做好谈判的组织管理工作，并对整个谈判小组的工作及谈判结果负责。
由于项目的一次性特点，在项目进展中往往会出现一些意外情况，这就需要做一些适当而必要的调整。有时，项目经理就要根据项目的特殊情况，用谈判的方式来解决合同、协议、项目目标、资源、政策等方面的问题。
7.收取客户支付的费用。
及时从客户处收取必需的费用，也是项目经理的一项重要的对外职责。这项工作可以由项目经理直接去做，也可以由团队中的其他成员去完成，但项目经理必须对此负责。
8.报告工作意图。
向团队成员报告项目目标和自己的工作设想，一方面可以显示自己的领导能力，树立自己的威信；另一方面也是项目经理今后工作发展的第一步。及时报告意图，是对项目团队中全体成员的激励，是为项目的成功准备一个良好的开端。
9.监控并报告项目进展和存在的问题。
项目经理要及时向客户、上级和团队成员报告项目进展和存在的问题。为此，项目经理应监控项目的进程，及时了解存在的问题。项目经理要主动做好与团队成员的沟通工作，与他们保持融洽的关系，从他们那里获取这方面的信息，而不应被动地等待团队成员反映问题。项目经理要亲自去了解整个项目中哪些部分进展顺利，哪些部分出了差错。项目经理还应积极帮助反映问题的成员解决出现的困难。
10.建设项目团队。
项目经理一方面要建立一套行之有效的工作标准，并且牢牢地贯彻执行之。项目经理要负责检查与督促，因为这有利于项目工作的顺利开展和保持各部门工作的协调；另一方面，项目经理还要运用各种措施搞好团队内部的信息沟通，努力营造一种良好的气氛，调动每位成员的积极性，并在必要的时候对成员加以指导、训练或培训。
11.负责资金的到位，资源的配置。
项目经理要保证项目和项目管理资金需要的满足，取得和收回应当由团队使用的款项，确保团队有足够的资金。同时，项目经理还要使资源在团队内部得到合理的配置。
12.负责组织并提出项目报告。
项目经理要向客户和上级提出项目报告反映项目进展中遇到的困难和问题。这并不是说这些工作全部都由项目经理亲自去准备，而是要由项目经理对项目报告负责。项目经理不可能对每一个问题的全部细节都了如指掌，但对一些关键性问题应该清楚掌握。
（二）项目经理须掌握的八项技能
项目经理的基本职责是领导项目的计划、组织和控制工作，以实现项目目标。换句话说，项目经理领导项目团队完成项目目标。如果项目团队是一个运动队，项目经理就是教练；如果是一个交响乐团，项目经理就是指挥家。项目经理协调各个团队成员的活动，使他们作为一个和谐的整体，适时履行其各部门的工作。
以下是一个有成效的项目经理所必备的八项技能：
1.领导能力。
领导意味着项目经理应信心十足，为项目团队树立一个良好的榜样，换句话说，就是言行一致。如果项目经理希望成员为使工作赶上进程计划而留下来加班，他（她）就应该首先留下来而不是提前离开。
项目经理所说的和所做的一切都会成为成员期望行为的榜样。项目经理必须保持一种积极的态度，有效的项目经理需要有一种“没问题”的态度，一种达到目的和克服困难的渴望。他们在挑战中成长壮大，完成工作，他们努力寻求完成工作的方法，而不是寻找无法完成任务的理由，优秀的项目经理不会因障碍或借口而退缩不前，他们自信并相信项目团队的成员。
2.人员开发能力。
有效的项目经理会对项目工作人员进行训练和培养。他或她将项目视为每个成员增加自身价值的良好机会。这样，每个成员在项目结束时，就拥有了比项目开始时更丰富的知识和竞争能力。项目经理应创造一种学习环境，使员工能从他们所从事的工作中、从他们所经历或观察的情势下获得知识。优秀的项目经理相信所有成员对组织都是有价值的，他们通过不断的学习，可以做出更大的贡献。
项目经理培养成员的一种有效的方法是让他们参加正式的培训课程。例如，某个成员没有在公众面前做讲演的经验或缺乏讲演技巧，项目经理就可能让他参加一个研讨班，学习怎样做精彩的讲演。然后，在团队会议上就让这个人运用他所学到的知识和技能做讲演。项目经理也可对他加以点拨，提高他的技巧，给客户做极具效果的演说。
3.沟通技巧。
项目经理必须是一个良好的沟通者，他（她）需要与项目团队及承包商、客户、公司高层管理人员定期交流沟通。经常进行有效的沟通，可以保证项目的顺利进行、及时发现潜在问题、征求到改进项目工作的建议、保持客户的满意、避免发生意外。尤其在项目工作早期，更需要进行非常完善的沟通，与项目团队建立起一个良好的工作关系，并与客户对项目的预期目标有一个清晰的理解。
有效的项目经理会通过多种渠道进行沟通，了解相关情况。他们要会见项目团队、客户及公司上层管理人员，或与这些人进行非正式的谈话。他们也向客户以及公司上层管理人员提交书面报告。这一切任务就要求项目经理要具备良好的口头及书面沟通能力。
项目经理与客户建立一种随时的沟通，使得客户能及时了解情况，并了解客户对项目的期望是否有变化。
项目经理的沟通应及时、真实和明确。有效的沟通能建立起相互的信誉和信任，也能防止流言的产生。项目经理要为团队和客户提供及时的反馈，这很重要。成员需要掌握及时的信息，特别是客户的反馈信息，这可能会使项目工作范围、预算及进度计划有必然的改变。
4.人际交往能力。
良好的交际能力能使项目经理在特殊情况下更好地理解成员，这些特殊情况也许是一位团队成员在开发软件过程中遇到了技术难题，或是团队成员对其家人因交通事故受伤而着急苦恼。项目经理一定要提供真挚的鼓励和帮助。
项目经理所具备的良好人际交往能力会影响其他人员的思想和行为。项目过程中，项目经理要与客户、项目团队和公司的高层管理层进行说服和协商工作。例如，一位建设工程项目的经理可能需要说服客户在项目范围内放弃做某一变动，因为这一变动会增大成本。或者，为慈善事业举办一次业余歌手演唱会。这一项目的经理就需要利用其人际交往能力说服当地名人为这一项目工作。这类情况不能以强硬手段来操作，只能通过良好的人际关系，才能产生预期的成果。
5.处理压力的能力。
在某些情况下，项目经理要在项目团队与客户或团队与上层管理层之间起缓冲作用。如果客户或公司上层管理层对项目进程不是十分满意，项目经理要承担责任，以免使项目团队受到打击。在与项目团队就不足之处进行沟通时，要用一种激励的方式，来鼓励他们迎接挑战。同样地，项目团队有时也会抱怨客户的要求或不愿做出变更，这时同样要项目经理充当缓冲器，把这些埋怨装进肚里，然后将其转化为需要团队成员克服的奋斗目标。
项目经理要有幽默感。如果运用合适，幽默能帮助项目经理处理压力，打破紧张局面。由于项目经理要为团队树立典范，向人们展示哪些行为是允许的，哪些行为不被允许，所以一切幽默都要健康向上。
6.解决问题的能力。
项目经理必须是一个问题解决专家。发现问题要比解决问题容易，好的解决问题的方法首先是要及早发现问题或发现潜在问题。尽早发现问题，就会有充裕时间来设计出成熟的解决方案。另外，如果及早发现问题，解决问题的花费会小一些，对项目其他部分的影响也会小一些。做好发现问题这一工作，要有一个及时准确的信息传送系统，要在项目团队、承包商及客户之间进行开放而及时沟通，要有一些建立在经验基础上的果断行动。
项目经理要鼓励项目团队成员及早发现问题并独立将其解决。解决问题时，项目团队要自我指导，不需要项目经理的说教和指挥。项目经理应向团队成员询问一些如何解决问题的建议，项目经理与相应的成员一起，利用分析技术，对有关信息做出估计，并提出最佳的解决方案。项目经理要具有洞察全局的能力，能观察到解决方案对项目其他部分的影响，包括对与客户及上层管理层的人际关系的影响，这一点是很重要的。形成可行方案后，项目经理把实施这一方案的权力委派给团队内合适的人员。
7.授权。
授权对于一个有效的经理来说非常必要。做好项目的组织工作是项目经理职责的一部分。授权不是“推卸责任”，项目经理要对完成项目目标负最终责任。项目经理要充分理解授权并认真实行，保证项目团队的工作有效，为合作和团队工作创造必要条件。
项目管理中的授权就是选择最合格的团队成员来执行每一项任务，并赋予他们相应的权力。项目经理的这种选择或分配是基于每一个人的能力、潜力及工作量之上，因此，他（她）就应了解项目团队每位成员的能力和不足。如果某项工作要求的成员日工作量比某个团队成员的实际日工作量多，项目经理就不能把这项工作分配给这个成员。
因此，项目经理授权时，不单要考虑成员目前的工作能力，还要想到他的潜在能力。承担内容丰富的任务能激励人们迎接挑战性的工作，以证明他们能达到项目经理的期望。
下面列出了项目经理在授权时必须克服的一些障碍：
（1）项目经理想要亲自完成这项任务，或者他（她）认为自己会做得更好，完成得更快些。这种情况下，他（她）一定要放弃这种想法，并相信其他人也能做好。要知道，其他人会以完全不同的方式进行工作。
（2）项目经理不太信任其他人完成工作的能力。这时，要充分了解项目团队中每位成员的能力、潜力和不足，以便为每项任务挑选出最合适的成员。
（3）项目经理害怕他（她）会对工作失去控制，无法了解情况。为此，他（她）应建立一个系统，掌握和评价预期目标的工作进程。
（4）团队成员害怕会因犯错误而受到指责，或者是缺乏自信心。这种情况下，项目经理要使每位成员知道他（她）对他们的信任，并不时鼓励他们要懂得失败是成功之母，而不是指责的借口。
8.应变能力。
项目经理的一项重要工作就是处理和控制变化，将其对成功地完成项目目标的不利影响降至最低。
项目经理要有一个专门的项目团队成员，随时就客户的更改变化要求对项目成本及进度计划的影响进行评估。然后，项目经理将评估结果提交给客户，在展开工作前获得批准。如果客户同意更改，就要修改项目预算及进度计划，以包含新增的任务及成本。有时，客户会设法将变化说小，或与项目团队的某位成员私下进行交易来设计绕过项目经理，以使变更免费进行或缩小费用。项目经理要确信团队成员不会随便同意一个需要更多工时的变化。否则，万一客户拒绝为变更付费，承包商就得承担因附加工时而增加的成本费用，从而有可能使某一具体任务或整个项目超支。
