该怎么跟员工订目标、搞考核、说想法，或聊感觉，一直是担任主管的最爱与最痛。特别是近年来，职场新人（有人统称为80后，或戏称为草莓族）在职场上的比例越来越高，对担任管理工作的主管，也形成了新的挑战。即使多年担任主管的人，也总是处在“人际导向”与“目标导向”的矛盾中而不易取舍。当扮演一个“人际导向”比较倾向于会“做人”的主管，要求下属做事时，往往被员工七折八扣的响应、拖拖拉拉的做事态度弄得执行缓慢；反之，当扮演一个“目标导向”比较倾向于要求“做事”的主管，在做人方面往往因为工作的要求，让下属讨厌或恨之入骨，失去民心又造成人才流失。那么主管在这个过程中，要“鱼与熊掌兼得”有没有可能呢？
大部分的企业，施行正式绩效考核的频率是一年或半年，较少数的企业才会以季或月为考核的周期。考核的频率太低，失去了及时性；考核的频率过高，动员的行政成本又无法负荷。我们都同意考核与奖惩要能兼具及时与具体的重要性，那么主管在这个过程中，要“及时与行政成本兼顾”有可能吗？
该怎么两全齐美，我推荐如下的做法，简单好做又不容易忘记。早在1981年美国出版了一本迄今销售超过350万册的管理经典书《一分钟经理》（The One Minute Manager），它的概念浅显易懂，被经理人奉为圭臬，毕竟因为年代久远，也许有很多现代经理人不曾听过。这本书告诉我们，经理人每天只要好好利用以下关键的三个一分钟，就能做好对员工的管理与沟通工作。
第一个一分钟：与员工设定工作的目标；第二个一分钟：纠正员工不好的表现；第三个一分钟：赞赏员工良好的表现。
这三个一分钟，形成了关键的三分钟，它的重点是：
（1）每天、每周或至少每个月例行性地施行，不要间断；
（2）不需要长篇大论、滔滔不绝，要精简扼要；
（3）以共同目标为起始，具体的工作改善要求与纠正表现不良介于其中，以赞赏优异的表现作为结尾，使员工最后在一个愉快且受到肯定的双向沟通中画下句号，留下努力以赴的正面印象。
这关键的三分钟，它的精髓在于短、持之以恒、目标导向与人际导向兼顾、工作目标制订与成果考核兼具。它化繁为简地告诉我们，应该怎样让主管与下属的沟通，搭建一个良好的桥梁。其实，它更遵循了绩效考核的最重要原则：绩效考核是一种手段，而非目的。绩效考核是为提升工作绩效，所采取的必要指导与纠正手段，而非只是为了进行考核，然后按照考核的结果，作为调薪、升迁或发奖金的计算依据。这道理听起来行云流水、理所当然，不幸的是，大部分的公司虽然知道这个道理，也日复一日、年复一年地在务实地执行。可是，他们完全将考核当作最终“目的”来进行运用，以至于考核对员工来说，只是在工作期末结束的时候，得到肯定或是批评，甚至于是在期末的时候，给员工来个大惊奇（因为考核结果超乎个人的认定）！而不是在最需要工作管理执行的过程中，适时地得到指引或纠正。这种考核的效果，对工作表现好、获得考核佳的员工无异于锦上添花，而表现不良、获得考核等级差的员工，形同于落井下石。考核被当成目的在使用，而不被当成一种及时矫正的手段在运用，在管理上是失去意义的。
心理学专业的人都知道，要做好咨询的工作，最关键的不是要能清晰地表达，而是要仔细地倾听。许多担任老板或主管的人，常常犯下这样的错误，那就是在与员工沟通过程中，说得太多，听得太少，所以即使常常与员工沟通，也不过是让你的员工，不厌其烦地了解你的想法，对他们而言，往往是老生常谈，左耳进右耳出，除了耽误他们的工作外，不过是老板发薪水来让员工听训。作为一个主管，能通过这些冗长的沟通，更了解你的员工吗？能搜集到我们想听到的建议吗？能提供实时而有价值的工作指导吗？能简单地知道接下来该怎么做吗？能清楚地传达工作改善的要求吗？能建立共同认同的目标吗？
作为一名专业经理人，在职场生涯工作的数十年，都从未间断地在做管理的工作，但是要能管理得好、管理得恰如其分，并兼具管理效益与效率，就必须不断地学习与自省，这是终其一生不间断的成长过程与课题。而这三分钟的内容又该是什么呢？它应该是我们所学习到的知识与实践的经验，是经过思考整理产生出来的看法、建议、方式，特别是与被管理的员工沟通过的想法或感觉。什么是感觉？就是我们的喜怒哀乐、爱恨情愁，是身体的直接感受，高兴、难过、生气、伤心、想哭、好恶等。亲友间的对话，与管理是截然不同的，他们在沟通过程中，常常是在谈自己的感觉，而大部分时候，并不期待或不需要给他们什么建议，只是单纯地表达他们的情感。这时我们若能“认同他们的感觉”，对方一定会有心情被击中的快感。但是，在与亲友交换感觉的时候，我们通常越过了认同对方感觉的这一层，而迅速直接地给他们我们脑袋里的想法或建议。对方的感觉没被认同，长期下来容易在沟通上产生障碍，这与管理的对话是完全相反不一样的。如果在管理对话的过程中，加入过多的感觉，而不是想法与具体的建议，那这种管理是没有意义的！
除了如前面所说的例行性地管理好关键的三分钟以外，主管当然不是这样就算没事了。在这关键的三分钟之后，担任主管的人，还有一项重要的使命，就是他们还必须“从不同脑袋找最佳答案”。主管负责带领团队，每天遇到的问题千头万绪，有些并非过去经验与知识所能提供解决方案的，因此迫使主管必须不断思考，并运用不同背景的人找出最佳答案。许多主管习惯扮演万事通，就是不管问题的宏观视野或微观执行，都一概“问我就对了”的无所不能，这是非常危险的，还会扼杀员工的思考与创意。因为他们万事问老板就对了，老板都有主意，只有老板的主意才是对的，官大学问大嘛！
主管必须把自己训练成脑袋里分门别类地装置着各式各样的档案，一按键，有用的信息随时跳出来帮忙。这能力让主管遭遇困难时常常能迎刃而解。企业管理团队决策时，往往也是依赖已有的经验作判断，然而全球化经济状况的剧变，改变了世界的竞争模式，各领域间的疆界逐渐消逝，化妆品公司欧莱雅邀请艺术背景的员工加入管理团队，信息业龙头Google任用天文学博士，顶尖的设计咨询公司IDEO引用人类学家协助观察分析。不同脑袋进入公司所能引起的化学变化，已经成为创新的关键。
管理关键的三分钟，让正确的管理沟通成为习惯，从此，主管与员工都不再视彼此间的沟通与工作考核为畏途。我的实务经验告诉我，这样良性而具建设性的沟通，会让你连形式上的年度工作考核都不必做了，因为你是在做即时的考核与沟通，而不是在公司规定的年度工作考核时，配合举办了一场庙会的大拜年。
