“良医者，常治无病之病，故无病；圣人者，常治无患之患，故无患。”战国七雄中魏国的开国明君魏文侯，曾经询问神医扁鹊说：“你们三兄弟都行医，那么当中谁最善于当医生呢？”扁鹊回答：“我大哥最善于当医生，二哥就次一些，而我扁鹊是最差的。”魏文侯又问：“那为什么人人都认为你是神医而如此出名呢？”扁鹊说：“我大哥对于疾病，看到它的‘神’还没有成‘形’的时候，就把它除去了，因此他的名声只局限在我们家里，外面的人都不知道。我二哥治病，是在疾病只有细如毫毛的形迹时，就把它治了，因此他的名声只局限在我们的闾（二十五家人）之内。至于我呢，拿针去刺病人的血脉，拿有毒的药物去给病人服用，拿刀去剖开病人的皮肤和肌肉，病治好了，也就出名了，因此各个诸侯国里的人都以为我的医术最高明。”
扁鹊之伟大，不仅仅是在二千年前，就深谙精深的医术。他高层次医家的思维方法，从他与魏文侯对话主张的内涵便可窥见：“良医化之，拙医败之；圣人不治已病，治未病！”可谓极其高瞻远瞩。即使以二千年后今日的标准来看，仍是具有开创性的远见。这种思想引导现代的医疗体系，从治疗医学走向预防医学。医生分三种：扁鹊的大哥扁鹅，应属于“上工”者，他详尽调查，审慎分析，建议患者注重养生保健，防范于未然，乃是“医家”，做的是“渡人出苦海”的工作；扁鹊的二哥扁鸡，治疗已病，颇有心得和方法，他能将疾病控制在刚刚有征兆的时候，可称为“医师”，做的是“调理肌体状态”的工作；而平时无法观察出细微的病征，不注意提醒患者养生保健，不要求患者作追踪与定期身体检查，没有高度敏感性，非要等病情危急了再治疗的医生，只能称为入门者“医士”了。等到病情危急的时候，“渡人”不能奏效，更来不及“调人”，就只能“治病”了。而我要问的是，扁鹊的大哥与二哥医术既然如此高深，为何在历史上却如此名不见经传呢？因为，我们永远落在一个思考的桎梏之中，那就是：千百年来，解决问题永远被当成显学，防范与管理问题却总沦为隐学！
其实，预防问题或管理问题，都远胜过解决问题本身。中国有一档不错的专门探讨创业的竞赛类电视节目《赢在中国》，它的性质有些类似于美国房地产大亨唐纳·川普（Donald Trump）制作的真人实境秀《谁是接班人》节目。节目大致的内容是找来一些参赛者，由他们提出一些创业构想，然后按成本效益与投资价值判定竞赛的成功与失败，从而得到或失去实质的创业资助。其中经常要求参赛者预防风险与运筹先机。不管是积极或保守，还是乐观或悲观的策划者，大部分在规划或执行阶段，往往会忽略防患未然的准备。有一次在《赢在中国》赛事的过程中，参赛者请教担任评审的海尔集团CEO张瑞敏时说：“张总裁，您日理万机，最优先处理的事是什么？”张先生回答说：“重复发生错误的事。”他的立论点也绝对在扁鹊以上。的确，重复发生错误的事，表示我们的管理有问题，应该警惕了！不然怎么会一错再错？他也说道：“管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。”我们要强调把企业出现的任何危机问题消灭在萌芽阶段，及早解决可能演变为危机和阻碍企业发展的问题。
我主持过许多次危机问题处理、质量提升改善和ISO会议，对于所有问题的发生，最看重与强调的，是采用福特汽车用以解决问题的“8D”手法，而当中的“再发防止”我认为更是关键。（注1）如果发生这次的错误，已经无法防患未然了，那么下次总不能再来一次了！亡羊补牢，为时已晚；但逝者已矣，来者可追。
实际上，仍有许多管理者，终日工作像个“救火队长”一样，为处理已爆发的突发事件和问题疲于奔命，从来无法静下心来思索如何防微杜渐。让管理者当“救火队长”的缺点，除了“大材小用”不符合成本效益原则外，由于忙着执行操作的细节，耽误管理规划工作，只忙着“灭火”而无暇规划“消防”。回到事发的根本上，从源头控制起，才能让一个专业经理人回归到管理角色的本位，一劳永逸。殊不知许多问题是日积月累而成的，有些甚至于已到了病入膏肓的程度，危机一旦爆发，再怎么有能力的“救火队长”也解决不了危机背后积累已久的问题。保罗·尼温（Paul Niven）在2002年一项针对全球抽样企业经理人执行战略规划的调查中揭露，85%的经理人每月花在讨论战略与规划的时间不到1小时。而这种情形，据我的观察在东方国家更加严重。
过去，在台湾的阿里山以及东部，都曾发生过火车出轨的不幸事件。前者是由于驾驶员上车后忘记启动刹车系统，导致在火车转弯时无法减速而出轨；后者则是由于驾驶员超速飞奔而导致。两个案件都造成不少的伤亡。应该怎么处理呢？是追究责任与惩处，然后加强倡导培训之类的措施吗？应该不仅于此，要找到根本的防范之道才行。只能是自动启动的刹车系统或是自动限速的系统，才能根本防止问题的发生。巧的是，就在发生阿里山火车出轨事件的同一个月份，日本也发生了一起火车“意外”事件，那就是新干线高速火车驶进站台后，赫然发现火车的驾驶员在呼呼大睡，一直到被站台服务人员摇醒为止，但有趣的是，火车一切正常，当然也没有任何的伤亡。这两组不同的案例，让我们看出什么端倪了吗？发生问题时，紧急处理、善后、追责、惩处、教育培训固然重要，但是都没有真正地解决问题，特别是再次发生的防止。没有解决防止再次发生的问题，同样的问题一定还会在若干时间过后再次发生！做过要因分析或鱼骨图分析（注2）的人都应当知道，问题发生的原因，追溯到源头，超过87%都是“人”的问题。各位不用惊讶怀疑，怎么分析最后原因都离不开人的问题。只要是人的问题，就会反复发生。
“问题”，无疑是管理者面临的“必修课”，为了解决它，除了使用前述提到的要因分析去找出根源，防患未然以外，再提供一个必备的管理改善方向，那便是兼顾“落后管理指标”与“领先管理指标”的掌控。简单地说，落后管理指标就是对已经发生的结果所衡量的管理指标（例如：销售额较去年同期减少2%）；而领先管理指标是指驱动最终结果的达成过程或原因的管理指标（例如：销售额减少的原因，是客户满意度降低或产品质量不稳）。我们不能等到发现销售额不佳后，才拼命派业务代表去招揽生意，更大规模地推出营销方案。这样的做法只能解决短期的问题。就长期而言，平日应多专注于顾客服务响应，以期提高满意度，或是严格质量管理等。运用因果联结的战略性管理思维，我们所管理的就是问题的“根源”而非“乱象本身”。
在管理上，洞烛其奸、未雨绸缪，扮演渡人的扁鹅，才配称为专业经理人；亡羊补牢，扮演调人的扁鸡，仅能勉强称为称职的主管；事后快速解决，处理善后，扮演治病的扁鹊，充其量只是个熟练的工头。这道理不难理解，但千百年来能具体实践的又能有几人？现代管理理论与工具已经非常完备，不是两千年前的水平，如果还终日担任一个疲于奔命的“救火队长”，可绝不是别人害的了。
注1：福特8D方法又称团队导向问题解决方法，是福特公司处理问题的一种方法。包括以下步骤：团队成立、问题说明、实施并验证临时措施、确定并验证根本原因、选择并验证永久纠正措施、实施永久纠正措施、预防再发生与肯定团队贡献。
注2：因果图（Cause effect Diagram）由日本质量大师石川馨（Ishikawa）博士于1952年发明，故又称石川图，又因图形形状似鱼骨，故亦称鱼骨图。因其阐明原因（要因）与结果（特性）之关系，亦称为要因分析图、特性要因图，是分析问题、解决问题必用的手法。
