但也有学者认为，由于培训与开发组织不力，培训与开发并没带来期待的回报。诺伊指出“不幸的是，许多公司的培训和开发实践并没有给员工们或公司本身带来任何真正的好处。许多美国组织的培训和开发实践的成功率相当令人沮丧。例如，在有代表性的公司中，约有一半公司的培训成本被浪费了，仅有10%的培训学习材料被真正用于工作”。
因此，高质量的培训管理就变得至关重要。
三、培训与战略结合
战略作为企业的最高经营纲领，对企业各方面的工作都具有指导意义。企业经营战略在很大程度上影响培训的类型（个体、团队、特定群体、全体员工）、数量及培训所需要的资源（资金、培训者的时间、培训项目开发）。
培训开发作为人力资源管理系统的一个组成部分，自然也要服从和服务于企业的战略。
培训与开发也是组织战略实现非常重要的工具。
培训开发工作的实施，应当从企业战略的高度出发来进行，决不能将两者割裂开来，就培训开发来谈培训开发，这也是很多企业在进行培训开发时最容易忽视的一个问题。
服务企业的战略，就要求培训开发不仅要关注眼前的问题，更要立足长远的发展，从未来发展的角度出发进行培训开发，这样才能保证培训开发工作的积极主动，而不只是充当临时“救火员”的角色。
从时间序列的角度来看，现在就是过去的将来，如果企业的培训开发工作总是在疲于解决当前的问题，那就说明过去的培训并没有立足于将来，导致现在出现问题。
四、培训与开发流程
培训与开发要遵从一定的流程，才能提高它的有效性。通常认为培训与开发过程包括四个步骤并形成循环。第一步是进行培训需求分析，明确是否需要培训，需要什么样的培训，谁需要培训。第二步是培训项目的设计与开发，包括培训目标的确定，培训方法的选择，考核方式的设计及培训具体实施计划的制订等。第三步是培训的实施过程。第四步是培训效果的评估，评价培训是否达到了预期目标，是否有效。培训效果评估可以为下一轮的培训需求分析提供依据。
第二节 培训需求分析
培训需求分析是培训的第一环节，是提高培训有效性非常重要的部分。培训需求分析要解决三个问题：谁需要培训，需要什么培训，要培训什么。
一、培训需求分析的概述
培训需求分析（Training Needs Analysis）是指通过系统地收集组织及其成员现有绩效的有关信息，确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距，从而进一步找出组织及其成员在知识、技术和能力方面的差距，为培训活动提供依据的活动。
我们可以看到，存在许多不同的“压力点”，这表明培训是必要的。这些压力点包括绩效问题、新技术的产生、内部或外部顾客的培训要求、工作重新设计、新法规的出台、顾客偏好的变化、新产品的开发或员工基本技能的欠缺。注意，这些压力点并不能说明培训就是解决问题的正确途径。
培训需求分析的结果是什么呢？需求分析为培训设计中的大多数步骤提供了重要信息输入。需求分析过程可使你获得谁最需要培训和受训者需要学习什么等方面的信息，包括他们通过培训要完成的任务、知识、技能、行为方式及其他工作要求。需求分析还可帮助你决定企业是从供应商或咨询者那里购买培训，还是利用内部资源自行开发培训。
二、培训需求分析的重要性
需求分析是培训与开发的首要和必经环节，是其他培训与开发活动的前提和基础，如果没有合理地实施这一步，那么将产生以下一种或几种问题：
（1）培训会被错误地当作解决绩效问题的措施（但是，解决绩效问题其实解决的是员工的动力、工作设计或对绩效标准进行更好的沟通的问题）。
（2）培训项目可能使用错误的内容、目标或方法。
（3）那些不具备培训所需的基本或必要技能以及学习自信心的受训者会被要求参与培训项目。
（4）培训传授不能产生期望的学习、行为改变或企业期望的财务结果。
（5）在与企业经营战略无关的培训项目上面浪费资金。
需求分析在培训中具有重大作用。具体表现为以下几个方面：
（1）寻找组织绩效问题产生的原因。不同的组织有不同的问题存在，相同的问题在不同的组织系统中不能采用同样的培训方案，即使是相同的问题在相同的组织系统中但在不同的阶段也不能采用同样的培训方案。因此，培训人员必须依据组织环境寻找真正的组织问题，再设计培训的内容与方式，才能有效解决组织中存在的问题。
（2）确认差距。培训需求分析的基本目标是确认差距。主要包括两个方面：一是绩效差距，即组织及其成员绩效的实际水平同绩效应有水平之间的差距，它主要是通过绩效评估的方式来完成的；二是要达到一定绩效目标而存在的知识、技术、能力方面差距。首先需要分析理想的知识、技术、能力的标准是什么；其次分析现实缺少的知识、技术、能力；最后对理想的与现有的知识、技能、能力之间的差距进行分析。
（3）了解员工个人需求，赢得组织成员的支持。组织中的培训与开发工作必然会影响到组织成员的日常工作和行为，因而培训需求分析的结果能够获得组织人员对培训活动的支持，从而有助于保证培训活动的顺利进行。组织成员支持贯穿于培训的全过程之中，如果没有组织支持，任何培训活动都不可能顺利进行，更不可能获得成功。而获得组织支持的重要途径之一就是进行培训需求分析。
除了解决员工工作绩效之外的问题，员工本身的个人能力发展与个人成长的需求已经成为不可忽视的部分。所以，培训需求分析还能够了解员工个人职业发展需求，帮助员工培养多方面的专长并提升工作能力，从而有助于组织的发展。
（4）建立信息资料库，为培训后的效果评估做准备。培训需求分析实际上是一个通过各种方法技术收集与培训有关的各种信息资料的过程，通过这一过程，可以建立一个人力资源开发与培训的信息资料库。一个设计良好的培训需求分析能够确定有效的培训战略、培训重点，确立培训内容，明确目标学员等。此外，培训需求分析所收集到的资料可以作为培训后培训效果评估的标准，用此标准来分析所进行的培训项目的有效性。如果缺乏需求分析的资料，则培训效果评估工作将无基础可言。可见，培训需求分析是培训效果评估最为重要的前提。
（5）确定培训的成本与价值。培训需求分析可以回答，一个培训项目究竟需要投入多少成本才符合经济的原则，培训的投资是否获得应有的产出，培训的投入与产出之间应该保持一个什么样的比例等问题。如果进行了系统的培训需求分析，并且找到了存在的问题，分析人员就能够把成本因素与产出的预期因素引入到培训需求分析中去。当然，不同性质的组织，培训成本确定的难易程度是不同的。
三、培训需求分析的要素
那么培训需求分析需要分析哪些内容呢？培训需求分析可以分为三个要素，分别是：组织分析、任务分析、人员分析。这个要素也经常被称为三个层次，它们的先后顺序并无定规。它们并不是截然分开的，而是相互关联、相互交叉、不可分割的。
组织分析（Organizational Analysis）是要在给定公司经营战略的条件下，决定相应的培训——判断组织中哪些人员和哪些部门需要培训，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求，为培训提供可利用的资源及管理者和同事对培训活动的支持。任务分析（Task Analysis）能够确定职位的各项培训任务，精细定义各项任务的重要性、频次和掌握的困难程度，并揭示成功地完成该项任务所需要的知识、技能和态度等培训内容。人员分析（Person Analysis）是从员工实际状况的角度出发，分析现有情况与完成任务的要求之间的差距，鉴别培训因素及非培训因素的影响，确定谁需要培训。
1.组织分析
组织是由人组成的，具有明确的目的和系统性结构的实体。每一个组织都有一个明确的目的，这个目的一般是以一个或一组目标来表示的。每个组织都具有系统性的结构，用以规范和限制成员的行为。如果组织的目标不明确，就容易产生个人的行为与组织目标相背离的情况。如果是这样，即便员工在培训中获得了大量的知识、技术和能力，但却发现在工作中无用武之地。因此，在进行培训需求分析时应该首先进行组织分析。
组织分析指的是除了常规的工作任务分析和人员分析之外，组织还必须仔细考察影响培训效果的组织中的系统要素。包括了解组织目标，组织中的资源，影响培训成果转化的环境，组织内外的限制条件等。
培训经理需要明确组织的战略导向，根据组织的发展战略来确定培训的策略。只有设计一个与组织目标和规划相适应的培训系统才能获得大家的认同。
组织中的培训需求分析可以说是组织的一种干预措施。因为培训需求分析一般会对员工的日常工作行为产生一定的影响，如果培训需求分析设计得很周密，则可以使这种干扰降至较低。培训需求分析工作是否能够顺利实施与组织及其成员的支持是密不可分的。组织应该非常清楚地了解要从需求分析中获得什么，谁来参与这项工作，并且谁对这件事负责任。组织支持包括三个方面：一是要赢得高层管理者的支持，二是要与组织中的其他关键成员建立密切的联系，三是组建一个对外联络小组。如果组织的高层管理者不能认同培训需求分析的重要性，则在推进该项工作的进程中就会遇到阻力。此外，组织中的其他关键人物也会对需求分析过程产生影响，这些关键人物上至组织的最高层，下至一线经理。为此，可以通过建立对外联络小组的方式与这些人加强沟通，赢得组织所有成员对这项工作的配合。
一般来说，对外联络小组成员的选拔标准可以遵循以下原则：一是从组织中有代表性的部门选派合适的人选。二是这些人员在该部门中有一定的影响力，很了解所在部门的各方面情况，掌握一定的数据和资料，并且能够与本部门的人很有效地沟通。三是这些人选应该是具有一定的问题解决能力。
2.任务分析
任务分析的构成是指完成工作需要的重要的任务环节和知识、技术、能力要素，这些因素将被纳入到培训系统设计之中。任务分析是针对职位而不是工作执行者的，主要是描述执行一项工作时一系列的工作活动，以及执行该项任务时的工作条件。具体包括通过填写任务清单等方式对任务进行描述，然后对任务进行聚类分析，在此基础上分析执行该任务应该具备的技术、知识和能力等。
3.人员分析
人员分析主要是考察组织中的成员在实际执行工作的过程中所表现出来的技术、知识与能力，通过分析员工实际的工作绩效与理想的规范化的工作绩效的差距，来确定需要对组织中哪些具体的人员进行培训，应该在培训中重点关注哪些能力素质方面要素的提高。
四、培训与开发需求分析过程模型
1.基于差距的培训需求分析过程
差距是需求分析的关键一环，差距分析分为绩效差距分析和技能差距分析两类。
绩效差距分析首先确定是否存在绩效差距，第二步分析导致差距的问题的性质是什么，是管理问题还是培训问题，如果是管理问题则培训不是最优的选择，如果是培训需求则培训是最优选择。然后分析该如何来弥补这个差距。
美国学者汤姆·W.戈特将“现实状态”与“理想状态”之间的“差距”称之为“缺口”。他提出的模型是通过对“理想技能水平”和“现有技能水平”之间关系的分析来确认培训需求的。模型表明，只要“理想状态”形成，“现实状态”便会与之构成差距——包括现有知识程度与希望达到的知识程度之间的差距，现有能力水平与希望达到的能力水平之间的差距，现有认识、态度水平与希望达到的认识、态度水平之间的差距，现有绩效与预期的绩效之间的差距，已经达到的目标与要求达到的目标之间的差距，现实中的劳动者素质与理想中的劳动者素质之间的差距等等。随之，以差距的形成而产生“培训需求”，培训需求＝理想状态－现实状态。企业人力资源培训与开发的广泛实践更是证实：任何培训活动都旨在消除或缩小这种差距。
2.基于胜任特征模型的需求分析
胜任特征（Competency）是指能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平平者区分开来的个人的表层特征与深层特征，主要包括知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机——任何可以被可靠测量或计数的，并且能显着区分优秀绩效和一般绩效的个体特征（McClelland，1973）。胜任特征模型（Dompetency Model）则是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和。
这种胜任特征分析不只局限于组织、任务或人员分析的某一个层面，同时也强调需求分析和培训结果应能提高受培训者对未来职务的胜任特征。各种胜任特征如同冰山，露出来的部分仅代表表层的特征如技能、知识、社会角色、自我形象等，这些形象能够感知到，但不能预测或决定能否有卓越的表现。而处在水下部分的深层胜任特征，如动机等却决定人们的行为表现。
