可以看出，胜任特征模型强调了培训的“岗位绩效导向”，将员工培训引入了解决绩效问题的范畴。越来越多的公司日益关注建立关键职位员工的任职资格等级体系，以明确各类员工的优秀工作标准，进而通过分析优秀工作标准与员工实际工作能力的差异来设计针对性的培训课程。
3.前瞻性培训需求分析模型
随着技术的不断进步和员工在组织中个人成长的需要，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，也可能会因为需要为工作调动做准备、为员工职位的晋升做准备或者适应工作内容要求的变化等原因提出培训的要求。
该模型下的培训设计具有一定的“前瞻性”，在确保员工任职能力跟进个人职业发展方面极有实用价值，而且对“不充分的员工技能”还区别具体影响因素给出相应的培训方案或非培训方案。
五、培训需求分析的技术方法
培训需求分析的方法有很多种，包括行为观察法、绩效评估法、面谈法、问卷调查法等等。
上述的培训需求分析方法各有其优缺点，没有哪一种方法是绝对优于其他方法的，所以常常需要综合运用多种方法进行培训需求分析。如调查问卷的优势在于，它可以从大量人员那里收集到信息。而且，它可以让更多的员工参与需求分析过程。但是，使用调查问卷很难收集到有关培训需求的具体信息。
现在企业也常常利用其他公司的培训实践信息来帮助确定适合自己的培训类型、培训水平和培训频率，这一过程被称为标杆法（benchmarking）。
便捷的需求分析方法
培训需求分析过程很复杂也很费时。如果我们没有时间去实施一个完整的需求分析的话会怎样？时间上的约束会限制培训需求分析收集到的信息的范围和详细程度。但是，即使管理者需要即刻开展培训课程，需求分析也是不可忽略的。
有几种方法可以在不牺牲质量的情况下缩短需求分析的时间。首先，需求分析的范围是依据潜在的压力点的范围而定的。如果压力点是局部的，而且对公司经营也只有潜在的微小影响，那么需求分析的信息收集部分可以只包括与管理者和在职人员的面谈。如果压力点对经营有大范围的影响，那么信息收集就应再多花点时间。其次，你可以考虑使用已有的能够为绩效问题解决提供线索的原有的访谈记录。网络是一个很有用的资源，它可以使你更快地与不同地方的专家进行访谈。最后，如果能够很好地协调经营问题、技术开发和组织面临的其他问题，你就能很好地预测培训需求。
第三节 培训项目的设计与培训方法
一、培训与开发项目设计
（一）培训项目设计概述
1.培训项目设计的含义与意义
完成培训需求调研并撰写了分析报告之后，企业常常会发现，各层各类人员的培训需求相差甚远，需求分析工作做得越仔细，发现的问题往往越多，提炼、总结得出的培训需求也就越多，试图通过一两次培训活动就能解决所有的问题，不太现实。现实的解决办法是对归纳之后的诸多培训需求，根据企业发展战略与经营要求进行排序，以项目的形式进行实际运作。
项目是培训与开发活动中的一个基本单元，项目设计的好坏对于提高培训与开发的有效性具有非常重要的意义。培训项目可以通过下述途径来进行开发：由培训教师准备；组织自行设计开发；从外部组织购买；从外部购买并按照组织的特定需求进行修改。当选择了由组织自行设计和开发一个培训项目后，就必须了解和掌握如何才能设计与开发一个有效的培训项目。本节的主要内容是具体介绍如何设计一个有效的培训和开发项目，以满足培训与开发的需求。
2.培训项目设计与开发的流程
培训项目设计主要指将确定的培训需求转化为培训目标、教材说明、测试方式以及培训策略的过程。而培训项目开发则主要是将教材说明、测试方式以及培训策略转化为具体的学员材料和指导教师所需材料以及具体的测试题目的过程。
第一阶段是确定培训目标，明确培训的预期成果；第二阶段是准备测试题目，确定检验培训成果的方法；第三阶段是选择合适的培训方法，以满足培训需求，达到培训目标；第四阶段是制定详细的培训计划；第五阶段是准备学员教材和教师教学资料包。
在第一阶段主要是根据培训需求确定培训目标，即学员在完成培训后能干什么？该培训能够给学员提供哪些资源和帮助？如何评估他们的学习成果？第二阶段是准备测试题目，测试是衡量学员学习收获的一种方法，在该阶段主要是考虑如何量化学习成果？是否可以通过某些方式量化在岗学习或脱产学习的结果，以确定检验培训成果的方法。第三阶段是根据需要选择合适的培训方式，包括具体方法的选择，培训师、培训资料的选取等等。主要是考虑如何才能达到培训目标？什么样的材料最适合达到既定的培训需求？是采取制作还是购买或修改培训材料，从而达到成本最优化？第四阶段制订可操作的培训计划，计划要包括每部分的主题、目标、方法、测试手段及用时等基本要素。第五阶段是准备学员教材和教师教学资料包。学员材料包括学员用书、学员的活动、预读资料等；教师教学资料包包括教师用书、课程计划、辅助材料、在职培训的指导清单等。
（二）培训目标设计
培训与开发项目的目标是对某一个或少数几个培训需求要点的细化，它反映了组织对该培训与开发项目的基本意图与期望。
取得这些结果的方法和途径有很多，比如举办讲座、角色扮演、员工辅导等，但它们并不包括在目标所指的内容里。相反，只有在明确了目标之后，才能进一步确定为了实现目标应该采取的方法。正如在进行培训与开发活动之前要弄清楚培训需求一样，在实施具体的培训开发活动之前，拟定项目的基本目标，也具有重要的现实意义。
拟定培训与开发项目的基本目标，不仅要注意基本的格式，还要遵照一定的流程。如果在项目目标中没有具体说明受训者应该达到的作业水平、作业的环境条件和评价指标，那么这样的项目目标通常是含糊不清的，它容易使人们对同一目标作出不同的诠释，并由此导致冲突和分歧。为了确保目标的内容是清晰、无歧义的，在编写具体目标时要字斟句酌，最好在写完以后让经理或目标学员审阅一下。如果看的人不明白的话，那么就需要进一步地修改了。如果项目目标是可以直接观察到的行为，那么与那些无法直接观察到的行为目标相比，在描述前者时要容易得多。
因此，项目目标就是要明确、具体地阐述清楚受训者在接受培训之后，能够做什么（会什么）、在什么条件下做以及做到什么程度。换句话说，项目目标就是关于受训者在完成培训后应该表现出来的行为（行为改变），行为赖以发生的特定环境条件，以及组织可以接受的业绩标准的表述。由此可以看出，一个完整的项目目标包括三个基本的构成要项：行为（能力）表现、行为发生的环境条件以及行为（绩效）标准。
（三）培训项目计划设计
培训材料开发包括课程描述、课程计划的撰写、培训方式的选择、辅助性材料以及测试题目的准备等，最后都体现于培训项目计划，培训项目通常由若干课程组成。
一份详细的课程计划主要是设计培训的内容和活动，安排活动的前后顺序，以帮助培训教师顺利完成本课程的教学内容，达到培训的目标。
课程设计的指导思想是要贯彻和体现培训项目的项目目标，使项目目标通过一系列的课程内容能够转化为受训者的行为表现和绩效要领。因此，课程设计的第一步是要仔细研究培训的项目目标。通常情况下，为了实现某一具体的培训项目目标需要安排几个单元的培训课程。也就是说，在这一步我们要根据项目目标，确定培训课程将分几个单元进行，并确定每一单元的授课主题。
下面是一个实际示例。
某企业人力资源部基于绩效考核十分混乱的现状，策划了“绩效考核与绩效管理——以战略为导向的企业KPI指标体系设计”的专题培训。仔细研究后将本次培训项目的项目确定为三个基本要点，即希望培训结束后企业的管理人员：能够明确阐述绩效考核和绩效管理的重要作用；掌握设定绩效考核指标的基本流程，并在人力资源部门专业人员的协助下建立部门员工的绩效考核指标体系；能够准确表达自己在绩效考核与绩效管理中的基本职责，并灵活运用于管理实践当中。
基于上述三个培训目标，课程设计人员分三个单元安排这次培训活动：
第一单元，绩效考核指标体系建设；
第二单元，绩效考核与绩效管理及其结果运用；
第三单元，管理人员在绩效考核与绩效管理中的基本职责。
确定了课程单元之后，下一步工作是要细化每一单元的授课内容，即要确定每一单元的授课大纲，也就是说，要明确每一单元的主要授课内容。比如说，在上述案例中，课程设计人员认为在第一单元中要详细介绍绩效考核指标体系的制定流程和方法，为此，应该明确以下几个授课要点：（1）何谓KPI指标体系；（2）企业为什么要基于战略来确定分层分类的KPI指标考核体系；（3）如何建立分层分类的KPI指标考核体系。按照上述方法，可以确定出每一单元的授课大纲，至此，关于这次培训活动将要讲授什么内容，有了个大致的安排。但是，现在还没有形成一个明晰的课程计划。事实上，课程计划是培训者用来传递有关培训活动的基本内容和先后顺序安排的一份清单，因此，它除了要明确指出该项培训活动的课程名称、学习目的、包含的主题之外，还需要明确目标学员是谁，培训的时间安排，培训活动如何实施，以及其他的一些细节问题。
二、培训方法
在长期的实践过程中，培训方法从传统的学徒培训到现代的E‐learning有了很大的发展，对于培训方法的分类方式有很多种。有些是根据培训所用媒介来区分，有些则根据培训手段来区分，有些则根据培训项目内容来区分。本节将培训方法分为：直接传授型培训法、实践型培训法、参与型培训法和态度型培训法。
（一）直接传授型培训法
1.讲座法（Lecture）
讲座指的是由专家以口头讲解的形式向目标群体传递信息的过程。讲座是最常用的培训技术之一。它之所以这么流行，原因之一是这种方法可以在相对较短的时间内将事实性信息有效传递给大量的听众。如果能在讲座过程中配合使用一些视觉资料，比如幻灯片、图表、阅读材料等，那么这种方法可以有效地让听众理解理论概念、程序和其他陈述性资料。
不过，讲座式的培训方法也存在缺点，即它的沟通具有单向性。事实上，讲座的形式体现了组织传统的权威主义架构，而这种权威主义会引发消极的行为，比如被动学习和厌倦，不利于培训成果的转化和因材施教。此外，即便是演讲者表现得很出色，听众也非常专心，讲座也只能让他们了解一些概念性的知识，而对改变他们的态度和行为所起的作用较小。
要想使讲座收到良好的学习效果，听众必须要有很强的学习动机。
与此相关的另一个问题是，在讲座的过程中受训者之间交流思想的机会也很少，没有相互之间的交流，受训者可能就无法从一个对他们来说都有意义的角度去理解讲座传递的信息。对于讲座在什么情况下是有效的，如何才能提高讲座的效果，还需要作进一步的研究。
不过，到目前为止，有两点结论是清楚的。第一，可以肯定地说，生动有趣的讲座比枯燥乏味的讲座更能促进学习。因此，培训者应该想方设法让讲座变得更有意思。一些有经验的培训者说，30岁以下的年轻员工如果认为讲座没意思或讲座的内容与自己关系不大，是最有可能抵制这种培训形式的。第二，用其他培训方法（比如讨论、放录像或角色扮演）来辅助讲座，有一定的好处，尤其是在讲座的内容很抽象或讲座讲解的是一些程序性知识的时候，同时采用几种方法可以增强双向沟通，受训者可以更好地理解讲座的内容。
2.研讨法（Seminar）
研讨涉及培训者和受训者，以及受训者之间的双向沟通过程。在培训过程中通常需要受训者的积极参与，而研讨则为受训者提供了获得反馈、澄清疑问、交流思想的机会。由于有了双向互动的过程，采用研讨的方法可以克服单纯的讲座带来的问题。研讨的组织者必须遵循这样一个原则：“不要替讨论的人做他们自己应该做的事情。”研讨的效果取决于培训者以提问的方式来引导讨论的能力。一般采用的提问方式有以下几种。
（1）直接提问：得到的是直接的回答，受训者的反应被限定在较窄的问题范围内。
（2）回馈式提问：用来重复某人说过的话，以便确认接收的信息是否与原意相符。
（3）开放式提问：用来加深受训者对某个问题的理解。
组织研讨并不等于是对参加研讨的人提问，它不像单纯提问那样简单。培训者一方面要及时强化受训者的反应，另一方面要确保每个人都有机会表达自己的观点，避免出现少数人主导讨论的情况发生。在大课上组织讨论是一件颇有难度的事。因为在人数较多的情况下，每个人都能参与讨论的机会就减少了；此外，有的人可能羞于在众人面前发言，因此不太愿意参加讨论。在这个时候，如果能将一个大班级分成几个小组，在小组之间进行沟通，可能大家讨论得会热烈一些。
