【本章主要知识点】
1.培训与开发的重要意义
2.培训与开发的概念
3.培训需求分析的含义
4.组织分析、任务分析和人员分析的含义
5.培训目标的设计
6.培训计划的基本内容
7.培训效果评估的含义
8.培训效果评估的方法
【本章技能提升要求】
1.能对某一企业或单位进行培训需求分析
2.能比较并综合运用培训需求分析模型
3.能针对不同培训需求选择不同的培训方法
4.能为现实中的企业或单位设计开发培训项目
5.能进行培训效果的评估
【引导案例】
万科的培训与开发
万科被称为中国房地产业的黄埔军校，长期以来一直把员工培训与开发放在十分重要的位置上，经常举办各种各样的培训班以提高员工的业务素质、培养员工的敬业精神。
万科提倡“学习是一种生活方式”。不希望员工把学习当作一种压力或生存的手段。重视员工培训，成为万科各级管理人员的共识。公司要求每一位管理者都要成为教练、讲师，成为专业骨干和培训的中坚力量，肩负起工作指导、培训推广的责任。老总亲自带头，言传身教，将开会、交谈、工作交流等方式均视为培训员工的机会，不遗余力地向下属传授经营管理思想和经验。
万科注重培训的系统化，从董事长到打字员的所有员工都包括在培训体系之内，形成完善的动态系统。
“这种完善的培训体系是大部分小公司难以模仿的”，万科用这样的体系来管理、传承自己的知识系统，逐渐构建自己不可替代的竞争力。万科建立了完善的培训制度，如：《公司派遣外出学习管理规定》、《个人进修资助规定》、《双向交流管理规定》、《后备干部培养办法》、《第一负责人赴任培训规定》、《培训积分管理办法》、《培训知识产权保护管理办法》等等。万科培训课程丰富，并建立了“E学院”。其中“公司治理结构”、“业务流程”、“财务管理”、“品牌战略”、“销售力训练”、“创新管理”等课程应有尽有，常规课程教学所需的资料、师资全部虚拟化。万科认为，“借助外脑”、“邀请外部培训机构”是很划算的。惠普的“管理流程”、摩托罗拉的“职业生涯规划”及其他根据不同管理层面需求设计的情景领导、管理才能发展等专题培训，充分体现了万科的超前性。
万科根据员工的需要设计不同的培训方式。新员工通过网上的多媒体教学进行学习并完成在线测试，这不仅能尽快了解并认同万科的理念与文化，而且可以学习基本的业务知识。加上“新动力”的两周训练，让新员工深刻体会到：“来到万科，感觉它更像一所大课堂。”万科与北京大学合办的MBA班，采用卫星基地站支持远程在线教学，使得每时每地的培训成为可能，这比较符合万科职业经理地域流动性大的工作特点。
万科不断挖掘和培养内部讲师，创立了以自我设计、自我培训、自我考核为核心的“3S培训模式”。内部师资更加关注企业自身的东西，比如万科优秀的职业经理的标准，万科的经营观、市场观是什么样，如何防范房地产经营的风险等。
万科重视后备人才培养体系的建设。万科设立了“万科人才库”，输入每一位员工的教育学历、工作业绩、管理类型、心理需求、群众威信、业务能力、培训成绩、发展潜力等数据，以备人才选拔。
自2000年开始，万科有意识地实行两个计划：一是TPP计划（Talent Promotion Project），关注有潜力员工向管理岗位提升，依据其历年业绩、素质测评的结果以及上司认可度，优先任用。对新上岗的经理，采用实习制，“先做队员，再做教练”，扶上马送一程。
二是MPP计划（Manage Promotion Project），关注一线公司或总部职能部门高级管理层的后备人选培养。对高层后备人选，公司每年控制在50人以内，就像惠普的“狮子计划”一样，给他们提供包括出国考察、岗位轮换、集中培训等机会。
由于长期以来万科把人才储备和培养工作放在重要位置上，时至今日，万科已经得到良好的回报：经统计，万科84.2%的干部是由内部培养提拔的，空降兵的比例是15%左右。自己培养的干部熟悉公司情况，忠诚度好，又具有良好的素质、较高的业务能力和市场经济的观念，是公司非常重要的力量。
万科之所以能成为中国房地产界的老大，并经历20多年长盛不衰，其中一个重要的原因拥有优质而充沛的人才。万科认为“人才是万科的资本”，如案例中万科所示，有效的培训与开发是万科人才资本不断升值的主要原因。
培训与开发一直是企业获得竞争优势的重要方式。但培训与开发并不是都能带来期望的结果，关键是要对培训与开发进行系统化的管理，以提高培训与开发的有效性。
第一节 培训与开发概述
一、培训与开发的含义
培训（Training）与开发（Development）是一对密切联系而有所区别的概念。培训与开发，在组织的实践中经常不作严格的区分，但培训与开发还是具有不同的含义和侧重点。培训主要包括向员工传授完成当前的某项任务或工作所需的知识和技能，而开发活动则拥有一个更长期的关注焦点，更加强调和关注于为未来工作任务做准备。
本章不将培训和开发进行严格地区分。本章将培训与开发理解为组织为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，所做的有计划的、系统性的各种努力，通过这些努力可以有效地提高员工现在和未来的工作绩效并帮助员工对组织的战略目标作出贡献。
培训与开发的重点在于“通过有计划的学习，确保并帮助员工个人提高关键技术和能力，以便胜任现在和将来的工作”。其中，关键词是“学习”和“员工个人”。培训与开发是直接针对“员工个人”的，而“学习”则是进行改进的主要手段。
培训与开发活动主要包括：新员工的入职培训、管理技能开发以及对员工的业务培训等。新员工入职培训是指新员工学习组织重要的价值观和行为规范，学习如何建立工作关系，以及学习如何在岗位上行使职责的过程。管理技能开发则是针对管理者进行的培训计划，其目的是为了让管理者能够适应组织所面对的变化多端的环境，不断提升自身的管理技能和能力，帮助组织实现可持续发展。员工的业务培训则是把范围缩小到向员工传授与具体工作和任务相关的某一特殊领域的知识和技能。
二、培训与开发的意义
从以下背景资料中我们可以看到，随着时代的变迁，企业越来越重视培训与开发，每年都花费大量的人力物力开展培训与开发活动。其原因一方面是外部环境的变化带来的压力，另一方面是培训与开发带来高的投资回报所产生的内部驱动力。
培训的回报
美国布兰卡德训练中心总裁曾经用事实说明了培训的投资回报率。一家汽车公司在对员工为期一年的培训中共支出20万美元，但该企业当年就节省成本支出200万美元，第三年又节省成本支出300万美元。
加拿大贝尔公司是加拿大各企业中在培训与开发投资方面居前列的企业之一。该公司在魁北克地区的培训中心从20世纪70年代的7名专职培训者扩大到80年代末的54名，为员工提供各种现场与非现场的培训机会。这些年来，该公司的培训中心运转得非常成功，以至于可以向企业外部顾客出售培训课程。
根据美国培训与开发协会所做的调查，美国90%的公司有正式的培训预算；2000年美国企业每年的培训和开发费用超过了2500亿美元，并且还在增长；全美大约有20万人力资源开发专业人员，大多数在公司供职；超过70%的高级经理、专业人员和技术工人得到了公司提供的再培训；员工每年平均接受15个小时的培训；每年美国用于培训的小时数总计为150亿小时；大公司每年平均花费52.7万美元用于培训和开发，小公司平均花费21.8万美元。
1.培训与开发的背景
企业之所以越来越重视培训与开发的投入，有以下三点理由。
（1）企业的竞争加剧，员工素质与能力的竞争至关重要
随着经济全球化、世界一体化脚步的加快，企业之间的竞争日趋激烈，而在激烈的企业竞争背后实际上是员工素质与能力之间的竞争，谁拥有高素质的人才，谁就会立于不败之地。为此企业纷纷加大人力资本投资力度，进一步开发员工显得尤为重要。海尔集团之所以能够成为世界冰箱十强，与该公司着力加强人力资本投资、提高员工素质是分不开的。另据日本的一项研究证实，不同素质的工人对降低成本的作用大不相同，如果一般工人的作用是5%的话，受过培训的工人的作用则是10%～15%，受过良好教育培训的工人是30%。这说明受过良好培训的员工是初始状态效率的6倍。中外企业的先进经验都表明，培训是一项需要长期投资的工作，会得到丰厚的回报。
（2）新技术的不断应用促使员工不断知识更新
全球范围内的竞争，不断发展的新技术，使得许多传统制造业的工作岗位消失，技术与知识的更新速度加快，这一切都迫使企业对员工进行有效的培训与开发来推动员工的知识更新。如今，报纸和商业杂志上出现了越来越多的有关培训与开发的标题，例如“将管理技能开发作为一种竞争性武器”、“培训是敲开竞争之门的钥匙”等等。这种趋势使得企业的管理者开始意识到培训与开发的重要性，开始大范围地在企业开展起各种形式的培训与开发活动，从而更新了员工的知识与技能。
（3）企业组织结构的变化，员工要承担更大的责任
企业组织结构的变化，要求每个员工承担更多的角色和更大的工作职责。企业结构的扁平化，管理层级减少，员工需承担更多的责任；并购、裁员后留在企业的人员需要承担更多的工作。这些都需要开展相应的培训。
2.培训与开发的作用
企业的培训和开发实践能够通过提高工人的能力和减少不希望的人员流动的可能性来作贡献。随着时代的发展，培训与开发已具有更多的战略意义。
培训与开发的作用主要表现为以下几点：
（1）提高工人的能力
培训和开发试图使工人们成为更好的员工，这将通过使他们的知识基础、态度和／或技能产生持久的变化来实现。那些缺乏必要能力的工人能引起逐渐损害有效运作的问题。例如，这样的员工可能犯错误，这些错误需要代价高昂的返工，引起整个系统的停顿和／或引发严重的事故。
（2）减少流动的可能性
有一些员工，常常是其中最好的那些人，由于对公司管理其员工的方式不满而离开该公司。一个公司的培训和开发实践能帮助缓解这个问题，它通过培训与开发来改变不良的管理实践，从而试图改变那些实行无效管理方式者的行为。
低劣的工作绩效也会引起流动：工人们可能因为缺乏必要的工作技能而被解雇。虽然在一些情况下这样的个人应该被解雇，但培训能够通过以下方式防止那些不必要的解雇：
第一，提高员工的工作技能，从而提高工作绩效。
第二，提高主管、经理管理“低效”工人的能力。
第三，对技能已过时的人进行再教育，允许组织分配给他们新的工作职责。
百事可乐公司曾经在深圳公司受过培训的270名员工中选取了100名员工进行抽样调查。调查发现，80%的员工愿意继续留在公司工作。员工反映培训不仅提高了他们的技能，而且提高了对企业文化的认同和对自身价值的认识，对企业目标有了更深刻的理解。大约有95%的参加者对培训的满意度很高，对满足顾客需要更增强了信心。可见百事可乐公司的培训投资不仅提高了员工的忠诚度和满意度，对于企业业绩成倍增长也提供了可能。
首席学习官（CLO）、首席知识官（CKO）
为了强调培训的重要性，许多企业都设置了名为“首席学习官”、“首席知识官”的职位。
然而，必须强调的是，CLO的角色并不是培训部门的虚职。实际上，CLO承担了战略性领导的职能，通过为员工个人和企业提供培训，把学习、知识与企业必需的整体战略经营能力结合起来。根据摩托罗拉大学校长的观点，首席学习官必须能够愉快地与董事会和高层管理班子合作，长期成功地管理某些业务部门，并能理解成年人的学习技能和过程。只有满足上述条件的首席学习官，才能为企业制定战略性的培训计划。
3.培训和开发的成本效率
大多数的组织在培训和开发上花费了大量的时间和金钱，因为这些实践能与企业战略与企业竞争力产生一种重要的联系。组织们期待着（至少是希望）这些时间和金钱的投入会带来丰厚的回报。
国内外学者在对培训与开发收益进行研究时发现，培训与开发投资可以给企业带来较大的收益，最直接影响应是产品质量的改进和服务质量的提高。企业推行培训计划的主要原因是为了提高管理人员的管理技能；解决因技术引进、更新或生产效率较低所引发的问题；降低工作中较高的差错率、返工率和浪费现象；满足顾客的要求，改善与顾客的关系；留住优秀的技术人员；提高企业竞争力等。
