目前，国内的学者也对集群的技术创新优势进行了分析。王缉慈（2001）把企业集群看成是适合创新的空间，并将其中原由归结为地理邻近和社会根植两组效应。魏江等（2001）着重分析了集群中的文化根植效应对企业间技术学习的支持作用，包括鼓励合作互信、增强学习主体的吸收能力、促进人员流动等。刘友金（2002）提出了集群式创新的概念，认为集群是适合中小企业创新的组织形式，因为它使得中小企业在创新行为优势的基础上又能获得创新的资源优势，由此可以跳出“熊彼特假设”的争议圈。
按照企业集群发展的途径不同，将企业集群分为两种模式。一种是以意大利为代表的垂直式企业集群，它的特点是：挑剔型消费者对产品需求的标准，活力十足的产业环境，频繁的个人创业导致市场竞争激烈，下游产业带动供应商体系的竞争力，产业上下环节紧密衔接，专业化机械产业和零部件产业配合，企业集群因此会垂直深化。另一种是以日本为代表的水平式企业集群，它的特点是：企业为了鼓励员工创业和面对快速饱和的国内市场，往往主动进入上下游和相关产业的领域，需求和竞争对手的压力形成日本企业持续投资和创新的动力，使得新产业的竞争力顺利产生，有竞争力的产业通常呈水平式发展。其他国家的企业集群介于垂直式企业集群（意大利模式）和水平式企业集群（日本模式）之间。
按照企业集群存在形态的不同，将企业集群分为两种模式：卫星式结构和网状式结构。卫星式企业集群是指一大批中小企业以一个或多个大企业为中心，成为大企业的卫星式企业，按照大企业的需要，为其加工生产某一产品或零部件，提供原材料与燃料或提供其他服务。在这里，大企业和中小企业间有一定的稳定合作关系。网状式企业集群则是指在没有大企业作为龙头的情况下，中小企业群通过专业化分工与相互协作来获得经济效益的模式。在这里，从事同类产品生产或相关产品生产的企业，彼此间既是竞争关系又是协作关系，每个企业只干一道或几道工序，它们之间的业务活动相互协调。组织者既不是官方任命，也不是推荐选举，而是在经济运行中自然形成。
王珺把集群经济分为三个阶段，即专业市场型、纵向配套型和合作扩展型。专业市场型集群经济是一个地区企业形成集群的初级阶段。纵向配套型集群经济是指一个地区的本地企业都生产下游产品的同时，对中间产品和上游产品产生了较大需求，虽然本地企业因技术和资金门槛的限制而较少地进入中间产品和上游产品，但是，外部资源和新增企业却受到需求的吸引而进入该产业的上游环节和中间产品，从而与大量的生产下游产品的企业形成纵向合作关系。合作扩展型集群经济是指一个地区经济内部没有发生纵向合作，但是地区之间却形成了上下游产业链条的扩展性合作。这种专业化的分工合作突破了行政性的区域限制，形成了更大范围的集群经济特征。
3.企业集团
企业集团是在现代企业制度高度发展基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由众多的企、事业法人组织共同构成的经济联合体。企业集团的出现与发展也是节约交易成本的需要。
随着企业的发展，企业组织内部复杂程度上升，使企业交易成本有较大的增加。当企业内分工增加到一定程度后，单纯通过企业内部的行政协调已很难保证企业运行的低成本和高效率，由此，企业有必要引入市场机制并在一定范围内模拟市场运行的动机。（周治翰等，2001）企业集团可以将企业的分工活动按照其核心程度进行不同程度的市场化，即将这些活动分散到集团内位居不同层次的企业中去。在集团总部与下属企业的交易中，与核心层企业之间交易的市场化程度较低，而与半紧密层、松散层企业之间交易的市场化程度较高。
从行业的分工体系分析，通过企业集团实现的一体化战略包括横向一体化战略与纵向一体化战略。
纵向一体化战略又叫垂直一体化战略，是购入某一供给者（或购买者）的资产，其目的在于获得剩余控制权。即企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系，包括后向一体化战略和前向一体化战略，也就是将经营领域向深度发展的战略。当在契约中列明所有对资产的特定权利代价昂贵时，让一方当事人购入所有剩余权利为优。当企业甲对企业乙因管理控制权所提高的生产率大于企业乙失去对管理的控制权所减少的生产率时，企业甲就应购入企业乙。（桑福德·格罗斯曼等，1996）横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。
从组织结构上分析，企业集团可以划分为系列企业集团、产品市场为导向的企业集团和介于两者之间的企业集团三大类型。
系列企业集团的组织结构图如同金字塔一般。金字塔的塔尖部分是集团总公司，总公司的下一层由总公司的直属子公司、控股公司和建立长期合同供货管理的企业组成。在子公司和控股公司的下面也有它们的下属企业。这种企业层与层之间的联系可以往下延伸到若干个层次。系列企业集团主要适应于产品相对技术含量较高、需要比较多的零部件组装起来的行业。
产品市场为导向的企业集团是以组织产品销售为目的形成的企业集团。
同系列企业集团相比，成员企业之间的相互约束比较疏松，有的仅仅存在产品来料和来样订单加工的关系。集团成员企业采用同一个品牌和销售网络。为了获得这样的权限，成员企业必须向集团总公司缴纳一定的成员费用，或者以很低的价格把产品交付给集团总公司代销。产品市场为导向的企业集团一般生产工艺、流程比较简单，但产品更新的速度很快，需要较高的产品设计技术和大力度的市场营销和促销手段。
二、温州中间型经济组织发展的成因分析
（一）中间型经济组织替代专业市场的必然性
近年来，除少数几个市场外，当年的温州十大专业市场中有的停步不前、发展缓慢，有的早已销声匿迹。温州专业市场的衰落是在20世纪90年代开始的。1991年起全国三次评选“十大市场”，温州均落榜。1994年浙江省评选“十大超级市场”，温州依然榜上无名。按全省各市、地市场总成交额计，1992年温州排列第三，1993年居第四，1994年更退至第七。随着年成交额超过100亿元的市场巨无霸“义乌中国小商品城”和“绍兴中国轻纺城”的出现，温州专业市场的先发优势已不复存在，出现了明显的萎缩、下滑。特别是当年作为温州模式的典型代表妙果寺市场的衰落，意味着温州专业市场的整体衰退。
在专业市场衰退的同时，近年来，温州的企业联合体组织获得广泛发展，服装与皮鞋行业的虚拟经营，电器行业的企业集团以及瓯派服饰等联盟组织纷纷出现。这种企业联合体组织按交易成本经济学的论点，属于企业与市场间的中间型经济组织。
从十大专业市场看，差不多都崛起于20世纪80年代最初的一两年，它们堪称中国市场的一个启动点。当时温州的市场是集中的，而企业是分散的，市场替代科层组织表现得极为明显。专业市场与10万购销员成为温州产销基地联系市场的桥梁与纽带。千家万户的小生产选择这种商贩式的专业市场的商品交换形式，是温州模式发展历史的一个重要阶段。
早期温州的十大专业市场是以批发为中心、以独立批发商为主导的商品流通体系，它适合于规模狭小、产业结构较为落后的温州古典经济，是一种传统的市场组织。在当时，专业市场通过提供共享式的销售网络，使众多的中小企业只需支付较少费用就可获得较大的外部规模经济效益。随着温州越来越多的企业组成一体化分工的协作体系，大企业逐渐建立起自己的销售网络，不少企业已经实现从产品进专业市场，到进大商场，最后建立自己的分销渠道三步曲的发展。而参与专业市场经营的企业规模普遍偏小，大多为家族制企业，所有权与经营权合一。这种传统粗放型经营的企业普遍缺乏规模扩张、直接融资、非价格竞争和创新这四种现代企业最基本也是最重要的能力。在专业市场作为纽带联系企业与市场的网络下，企业难以对销售环节进一步细分和有效控制，只能停留在对专业市场本身知名度的宣传上，造成低水平的传播，很难在终端克敌制胜。此外，专业市场良莠不齐，一些生产高质量产品的企业不得不承受低质量生产企业对整个专业市场信誉的损害，从而容易引致劣品驱逐良品的“柠檬市场”问题。这样，专业市场早期对民营企业交易成本的节省效应不复存在，由市场机制转向企业机制的要求日益迫切。
（二）企业中引进市场机制的必要性
从交易成本的节约来看，作为形成中间型经济组织的企业内部市场化，既可以节省交易成本又可以避免较高的组织费用，比较适合温州现阶段的企业发展目标。
威廉姆森认为，企业的组织设计其实是在有限理性和机会主义的行为假设下，为不断减轻有限理性的压力并弱化机会主义，用区别对待的方法使各种交易与各种规制结构相关联的过程。威廉姆森提出了组织设计的三条原则，这不仅有助于我们进一步理解企业内部市场化的必要性，而且还有助于分析内部市场化的适用情况。这三条原则是：①资产专用性原则。资产专用性是指某种资产只能具有某种专门的用途。资产专用性越强，交易成本越高。对于资产专用性强的交易应在企业内部进行，这实质上构成了企业的核心能力。
反过来理解，为减少交易成本，将企业内部原来存在的专用性低的资产交易转移到市场上去。比如企业的辅助单位、生产制造、研究与开发部门、营销机构都可通过某种契约方式将其市场化。②外部性原则。外部性是指交易中搭便车的机会主义。为监督和制止机会主义行为，企业要付出高额的交易成本。
外部性越强，交易成本就越高。因此外部性原则要求将市场中外部性强的交易内部化。如为克服上述的产销合同执行过程中的外部性而实行产销一体化。③等级分解原则。它是指使组织的内部结构安排能够克服各当事人的机会主义，使组织中的决策权和相应的责任分解，从而有助于防止机会主义，减少交易成本。
由于现阶段温州民营企业大都是家族制企业，完全靠行政机制配置资源的企业不仅存在许多阻碍经营效率的因素，而且不具备生存的条件。家族企业的股权集中，所有权与经营权合一，家族制妨碍产权向社会开放，完全靠行政机制配置资源不仅受到目前资金与规模的限制，一旦企业化之后很可能遇到交易成本问题，使企业付出高额的组织费用。为使企业在家族制现行的产权制度下，既适应多变的市场环境，又灵活精干，降低企业组织费用，最好的办法就是在企业中引进市场机制，用市场机制自行控制和衡量它们的经济行为，而不必为监督这些部门而支付组织费用。内部市场化的企业既避免了完全企业化而造成的高额组织费用，又减少了市场自由交易中存在的交易成本，既优越于科层制的大企业，也优越于无组织的市场。
（三）温州模式本身发展演变的结果
温州企业很大程度上属于古典企业，从古典企业到现代企业的跨越需要一个过程。在过渡阶段中，既需打破古典的企业内部关系，也需借助于市场关系。传统温州模式是以市场为主的一种模式，依靠市场把成千上万的家庭企业联结在一起，可以看做发达市场与不发达企业的结合。随着温州模式的演变，企业的边界与规模正发生着巨大的变化。企业组织日益取代市场组织，从而导致了企业间复杂易变的网络结构和丰富多样的制度安排。以温州的高邦服饰集团为例，高邦在1995年时拥有自己的工厂和生产线，后来毅然卖掉了工厂。高邦目前没有一台机器，没有厂房，企业在经营战略、企划和设计上占很大的比重，日常主要做技术设计、品牌价值管理、电子网络等柔性的工作，生产交给广东、温州等地的专业生产企业去做。
近年来，温州的企业与市场中间地带出现并存在着多种常见的中间型经济组织，如虚拟组织、战略联盟、业务外包制等已上升为不容忽视的重要组织形式，市场和企业相互联结、相互渗透。不少温州企业开始重新审视规模与边界问题，纷纷采取购并、资产剥离、战略联盟、合作、外购等形式，对规模与边界进行重新调整。
