探索有效的培训制度
探索有效的培训制度
以员工培训需求为指导
依据企业战略，实施高效培训
严格执行培训计划
科学培训提升企业效益
我国国有企业培训制度经过大胆探索，勇于实践，逐步构建了以高技能人才培养为龙头，以技师研修、名师带徒和企业培训师为主线的企业培训工作新格局。现代企业培训制度的逐步建成，对于企业竞争力的提升和产业的振兴起到了重要作用。
企业培训是人力资源开发的最重要手段，其直接效果往往比正规教育还要明显，发达国家都非常重视这方面的教育，我国也要大力加强这方面的工作。
一、国有企业建立培训制度的收益
在人力资源开发中，职工在职培训是一个重要的组成部分。企业培训制度内部的职工，按照其工作性质，可以分为三大类。
第一类是经营管理者，他们决定了企业的经营方向、生产规划、分配制度和重大人事安排。
第二类是中层管理技术人员，其任务是具体指挥、调配和组织人力物力，使决策得到落实和执行。
第三类是普通职工，他们直接使用各种工具设备，相互协作，完成生产和经营任务。
重要提示
所谓企业培训制度，就是指企业针对上述三类职工的特点，按照企业的要求，采取多种方式对职工进行的教育活动，其目的是提高职工的综合素质，提高劳动生产率和职工个人对职业的满足程度。
1.国有企业进行员工培训的重要意义
新进入国有企业的职工，一般都具有一定的人力资本量，可能已经掌握了一些实用技能，但不一定具备对公司经营目标的良好理解或者公司需要的专业的、熟练的技能，因而企业培训制度必须向职工说明企业的期望、标准、规范、传统和政策，并让职工很快进入工作环境中，与同事和领导展开正常的交往，并对其岗位技能加以培训，通过这方面的培训，可以较快地将职工的潜力发掘出来。
案例 培训是公司快速发展的动力
我们有个客户是一家高速成长的国有企业，在公司业务急剧扩张的情况下，管理素质与能力低下的企业人员限制了公司的进一步发展。
在对企业充分调查了解的基础上，我们为该企业实施了全员管理基础培训，使企业人员在管理观念、素质和能力等方面得到了系统的提高，为后来的管理改进工作提供了有力的支持。
2.国企进行员工培训的收益和成本
国企加强员工培训，其收益是显而易见的。首先，对于普通职工的培训所产生的收益，可以由其劳动生产率的提高程度和适应工作的速度得到说明，可以加以量化。普通职工未接受培训而直接上岗，在一定时期内也可以达到一定的熟练水平和生产率水平，而有目的、有针对性的培训能大大缩短普通职工适应岗位的时间，从而减少次品率或出错率，使生产率水平在短期内达到预期水平，也即降低了成本，提高了收益。其次，对于中层管理技术人员进行培训的结果，无法如前者般进行量化衡量，其收益体现在以下三个方面。
（1）在对部门内部职工的管理上，充分利用各种管理手段，注重调动职工积极性，避免使用生硬、粗暴的方式。
（2）在对公司战略目标的正确理解下，协调各部门间的工作，与平行部门展开有效的分工与合作，并有创造性地完成上级部门指派的任务。
（3）对于决策层人员的培训，其收益体现在要使其在当前激烈的市场竞争中，具备对于企业发展至关重要的能力。即判断市场状况、把握科技进步、深入了解企业培训制度自身的长处和短处，并据此决定企业发展的战略方向，有效利用内外部资源，以在竞争中立于不败之地，并求得长足进展。
重要提示
决策层的任务在企业培训制度内部则体现为将生产和经营过程中的设计、开发、制造、销售与服务等过程协调一致，适应市场需求的变化，围绕经营目标做出调整，赢得竞争优势。
案例 三星注重员工培训
三星历来重视人才的培养，为每一个职员都制定了非常系统的教育计划。新员工必须接受28天的培训，合格后方可上岗；普通员工每年必须接受不少于两个星期的培训，了解国际最新动态和行情，接受最新观点；国外的分支机构一旦吸纳了当地的人才为其员工，必须送回韩国三星总部进行三星观念和精神的培训教育，灌输三星的团结协作精神。每年约有400名服务数年、颇具才干且级别不高的雇员，公费、带薪到他们自愿选择的国家或地区进行考察、旅行，这些雇员并无特定的任务，其主要目标是学习语言，接受当地文化的熏陶，最终成为熟悉该地区风俗文化和经济制度的专家。
公司的培训投资力度相当大，要占到每年营业额的1%～2%。员工进公司前三个月，主要学习公司的组织部门、营销思路、经营理念、企业文化等等，并对于管理人员和营销人员的工作流程进行分析，就质量管理、谈判技巧等进行深入训练。此后随着职务的升迁，新的培训接踵而至：一线的基层经理，一年内要接受80小时的课堂培训，培训内容包括公司的历史、信念、政策、习惯做法以及激励、赞扬、劝告等管理技巧；对于部门经理则专门设立中层管理学校，教授内容以公关外交、人员管理、经营思想以及战略为主，其佼佼者，将被要求学习哈佛大学、麻省理工学院以及斯坦福大学的相关课程，为期一周到一年不等。至于公司的2300名高层部门经理，则要参加为期两周的跨国公司经理培训，其培训内容五花八门，只要与本公司有关，从南美到中东，从贸易逆差到联邦预算，无所不包。
二、国有企业员工培训现状分析
据有关调查资料显示，目前国有企业培训制度的缺失，是导致国有企业长期大面积亏损并无力解脱的深层因素之一。
1.产品开发能力较差
2.革新改造、产品开发、技术钻研欲望不大
3.对世界技术发展的新动态关注不多
4.知识结构落后、不合理
5.专业技术知识利用率不高
6.缺乏现代信息手段，外语与电脑水平不足
7.知识技术陈旧老化
案例 国企员工培训现状
某人力资源研究机构在深圳、广州、重庆等10个城市，就多个国有企业培训制度人力资本状况开展了问卷调查和访谈活动，其结果表明国有企业人力资本的投资大幅度减少，30%以上的企业只是象征性地拨一点教育、培训费，年人均在10元以下，20%左右的企业的教育、培训费，年人均在10～30元之间，仅5%以下的企业培训制度加大了人力资本投资。
大多数亏损企业已基本上停止了人力资本投资，部分尚有能力进行人力资本投资的已放弃或准备放弃岗前或中长期的教育培训，国有企业中有20%的职工的人力资本存量低于“临界点”，30%的职工的人力资本存量处于临界点附近，同时管理技术层的人力资本存量也比人们想象的低得多。
三、国企员工培训体现出来的问题
1.国企高层对员工培训不够重视
国有企业受长期计划经济体制的影响，注重生产内容而忽视了作为生产主体的劳动者，对于劳动者的各项安排往往是为了配合生产过程，没有认识到人力资源是企业中最具有能动性、最重要的资源。
如果说计划经济体制下国有企业培训制度依仗其优势地位能从政府那儿通过计划渠道获得企业生存发展所需的管理、技术人才，那么在多种所有制并存、人才争夺激烈、人才流动环境日益宽松的今天，国有企业就没有任何优势来吸引人才并树立人力资本投资作用大于物质资本投资的观念。确立企业自身的人力资源发展战略是国有企业的当务之急。
2.只注重员工的学历背景，没有重视员工的内在素质培养
国企依据员工的学历证书来区分企业人员的知识与技能层次，而忽视了在科学技术知识日新月异的今天，员工的职前学历背景已无法真实体现其实际知识与技能，只有具有优秀的学习能力和强烈的求知欲望的人才会不断增强自身的竞争力。企业又往往热衷于从外界引进高层次人才，而忽视了对企业内部忠诚度较高、学习能力较强的人员的培养。
3.国企缺乏优秀的培训人才
针对1248家大中型国有企业领导集体进行的综合分析表明，管理能力一般的领导集体有351个，占38.1%，较差的有62个，占5%。在8405名大型国有企业领导成员中，基本称职的占21.7%，不称职的占2.3%，能按国际经营管理从事对外经营活动的不到十分之一。造成这种状况的原因，除了原有管理者选拔机制存在问题外，就是对他们缺乏现代市场经济知识的培训。
4.只从企业现实需要出发进行培训，缺乏长远性的员工技能培训
如果说作为计划经济下的培训措施还能生效，那么在现在社会流动性加强的时代背景下，对具备市场观念的劳动者就很难生效。原有人力资源培训侧重以下两方面。
（1）一般性培训，如毕业学生实习、党员干部理论学习、职工时事政治教育；
（2）大众化、普通化教育模式，鼓励通过成人教育来提高学历，而没有将培训与技能考核、业绩考核、收入激励挂钩，因此无法激发职工积极性。
由于这些培训既不与企业培训制度经营实际紧密联系，又不与职工个人发展紧密结合，导致这类活动往往流于形式。
四、国有企业培训制度的改革目标
改进国有企业职工培训状况，有必要从以下几个方面着手展开工作。
1.建立高效的员工培训制度
我国的职业教育法规主要是针对正规职业学校教育的。目前应当根据经济结构调整的形势和下岗、转岗职工培训工作的实际情况进行专项立法。比如美国就在20世纪60～70年代经济结构调整阶段通过了几项重要的人力资源开发和就业法案。所以，国有企业应该建立健全的员工培训制度，再周密计划，认真实施。
2.建立合理的成本分担、收益共享机制
如上述分析，不管以何种方式培训职工，国有企业总是要承担一定的成本的，如工时的损失、设立专职培训机构的开支、参加社会培训所支付的费用等。而培训的结果，固然可以由职工的劳动效益提高导致企业生产效率提高来衡量，但首先必须是职工个人的人力资本得到了增加，即企业出资帮助后职工个人人力资本增加。
重要提示
由于目前我国劳动市场及其特点，职工可以在企业接受一般技能培训后，有机会在劳动市场上选择其他企业时占据优势。
3.国企的培训方式要多层次、多形式
国有企业数目众多，各自情况千差万别，众多的中小型企业与大型企业一样需要进行职工职业培训，却无力在本企业培训制度范围内组织培训活动，而只能在社会上寻求资源。在这种条件下，国家有关部门应逐步建立职业技能开发的制度体系，创立职业技能标准，明确职业技能分类；在此基础上，充分发挥社会各方面的积极性，发展多层次、多形式的职业企业培训制度，在国家引导的前提下，充分动员企业、社会及私人办学力量，调整以政府为主的封闭式培训格局，并实行社会统一的职业技能资格鉴定制度，由国家制定技能标准、统一考核认定技能资格，改变以往企业或部门自定标准且不够科学的缺点，这样才有利于劳动者之间的公平竞争和素质提高。其中尤其要注意培养高素质的技术工人队伍。优秀的经营管理者和优秀的科学技术成果在没有优秀的技术工人来完成最终产品的情况下，是无法发挥作用的。
重要提示
日本和德国之所以能在第二次世界大战后仅用了十几年的时间就从战争的废墟中恢复并迅速壮大，注重职业培训、培养高素质的基层职工是很重要的原因。
4.国企提供充足的培训经费，对培训效果进行考核评估
解决国有企业培训制度不完善的情况，有必要从其资金来源和培训效果两方面加以考虑。目前国有企业严重亏损，导致职工培训投入不足，职工培训缺少资金来源又使得职工职业技能低下，造成竞争更加不力的局面。可以考虑由劳动部门实行统筹，按企业工资总额的一定比例提取培训经费，专款专用，并针对其培训目标实施监督考核。目前经济效益不好的国有企业根本无力承担培训费用，这种管理达不到目的；经济效益好、有发展前途的企业培训制度在这条规定的限制下又感到不能按自己的意图实施培训，不利于企业贯彻自己的发展战略。因此在这方面，可以考虑鼓励国有企业投入，行政管理部门来监督其实施。
以员工培训需求为指导
随着信息时代的到来，国有企业对人力资本的经营越来越重视，而其中的核心在于员工的培训与开发。为了提升培训的效果，中国企业家与培训经理不断探索，讲授法、工作轮换法、教练法、案例研讨法、角色扮演法等各种方法一一试验。往往培训做了很多，培训方法也做到了常换常新，企业也花费了大量的培训费用，但是培训效果却达不到企业的要求。员工普遍认为企业的培训是劳民伤财，为了培训而培训，既影响了企业的正常经营，也耽误了企业和员工的时间。
案例 培训需求分析，使培训更有针对性
柏明顿的客户中，有一家区域性食品公司，相较于国内大多数连锁企业，这家公司成立的时间也不算短。经过了5年的发展，该企业在当地区域市场建立了龙头老大的地位。但是与其他知名食品大企业相比，无论是企业规模还是盈利能力都无法相提并论。该企业老总不甘于现状，于2008年到2009年开始进行外部区域的扩张。为了配合企业的拓展，该企业老总在企业内部进行了大大小小不下于100场的培训，既有内部的培训，也有外部的培训。但是随着扩张不断进行，企业面临的问题仍是接踵而至。企业在当地的市场经过几年的深度挖掘，业务规模趋于饱和，业务量以及毛利率都很难再继续提高。新兴市场不断亏损，业务量无法提升，利润也不能补偿企业拓展而产生的成本。此时企业上下都在不断深思，为什么做了如此多的培训，却不能取得预期的效果。
后来，柏明顿为这家公司提供了基于集团管控、组织模式、薪酬及绩效管理等方面的管理咨询。在咨询的过程中，专家组对企业培训现状进行了调查。人力资源资源经理介绍说该企业培训管理做的相当规范，培训需求调查、培训计划制定、培训实施、培训现场管理、培训效果评估等方面都涉及到了。专家组也参加了该企业举办的几场培训，培训现场气氛很热烈，主持人与员工也进行了大量的互动，现场反应很不错。于是专家组就百思不得其解，问题出在什么地方呢？就在此时，专家组调阅了该企业培训需求调查的相关资料，发现问题就出在这里。
每年该企业在做年度培训计划之前，人力资源部会发一个通知，让总公司各部门与各事业部上报本年度的培训需求。由人力资源部汇总后，制定本年度公司培训计划，上报总裁办公会审议并在通过后执行。从以上过程看，该企业在进行员工培训时，犯了企业员工培训中的大忌，那就是培训需求分析环节没有做好，培训需求不明确。没有抓住员工培训的牛鼻子，培训没有从企业的发展战略、行业特点、岗位能力要求、员工绩效表现出发，培训不是有的放矢。这样的培训必然吃力不讨好，最终导致企业浪费了金钱，员工浪费了时间与精力。
基于以上认识，专家组提出了要从公司组织视角、岗位视角、员工视角来进行培训需求分析的解决方案，这个分析方法要跳出目前的分析方法，使得培训紧扣公司战略，抓住岗位要求与员工需求，使培训既对企业发展有利，又对员工职业发展有利。
一、从公司的发展战略角度分析培训需求
该企业是食品企业，按照行业来看，其关键在于统一采购、统一配送、统一服务、统一文化，避免产生混乱的现象。因此企业培训首先就要从这几项“统一”出发，对现状进行分析，寻找差距，然后再对涉及的方面进行相关的课程培训。同时该企业销售的是食品，这个不同于一般的零售企业。因为销售食品其实可以理解为销售健康，这就对营业员的服务提出了更高的要求，那就是不但要懂得一般的销售技巧，还要懂得食品的特性和口味，同时还要根据顾客的爱好“照方抓药”。这也为企业培训需求分析提供了依据。
该企业的未来战略是立足于当地区域，不断向类似区域的市场拓展。依托此战略，其未来企业管理模式由“游击战”的形式向规模化、正规化的“集团军作战”形式转变。中高层管理者必须不断由重业务向重管理转变，因此需要通过员工培训与开发，培养出一批既懂业务又懂管理的复合型人才。
随着全球化经济时代的到来，中国企业面临的环境变化越来越剧烈。企业战略必然要根据不断变化的行业环境成功进行及时的转型。这对员工的能力素质也提出了更高的要求。因此企业只有依托行业的特性变化以及企业战略的转型，做好培训需求分析，开发出适合企业发展的人力资源，才能在理想与现实之间架起成功的桥梁。
本案例中从公司的发展战略角度看待员工培训需求的方法与思路如下。
1.分析行业特性，根据行业特性分析企业培训需求。可采用行业资料研究及标杆企业研究的方法进行此方面的培训需求分析；
本书所介绍的案例中，企业所处行业先后经过了大规模圈地、推进连锁化、大打价格战等阶段。而发展到目前阶段，企业行业特性已呈现出以下三大特点。
（1）市场的集中度在迅速提高，规模化的企业不断涌现；
（2）竞争态势在发生变化，市场整合远未结束，呈现出市场整合趋势：一是大吃小，二是小小联合，三是外资介入，四是资本运作的买家介入；
随着企业所处的行业环境发生剧烈变化，企业的商业模式与盈利模式都在发生变化。企业的管理现状与未来环境的要求存在着很大的差距。因此专家组从行业特性出发，分析企业培训需求，把准了企业培训的脉搏，真正从组织的需求视角展开员工培训。
2.分析企业发展战略与年度经营计划，确定企业培训需求。可采用高层访谈进行此方面的需求分析；
该企业战略是立足于本地区域，向全国类似区域拓展。基于此战略，专家组进行了一系列的高层访谈。分析了企业现有管理水平与战略转型要求管理水平的差距，制定了相应的培训需求，以支撑未来战略的实现。
二、从岗位所需要的能力要求分析培训需求
在明确了企业的行业特点以及企业的发展战略后，须对该企业的管理模式以及组织结构进行重新梳理。根据管理模式与组织结构的调整，在此基础上建立企业岗位体系，并开发岗位能力的素质模型。
企业培训可以根据开发好的素质模型对所有的岗位任职工作人员进行能力素质方面的评估，去发现被评估者与事先确定的职务执行能力素质模型存在的差距，找出培训的具体需求和实施培训的关键。然后再由人力资源部门根据岗位任职能力培训需求，制定相应的培训和发展计划。
本案例中从岗位所需要的能力要求分析培训需求的方法与思路如下。
随着企业未来发展战略的确立，专家组又梳理了该企业的组织与流程体系。这是企业战略实现的组织保障体系。同时根据新的组织与流程体系，设计了该企业的岗位管理体系。还开发了岗位任职资格体系，明确了岗位所需的知识与能力要求、解决问题的能力以及岗位对企业的贡献要求。在此基础上，对现有员工的基本素质、专业素质以及管理素质进行分析与评估，明确了每一个岗位的培训需求。
三、从员工的发展角度分析培训需求
为了确保战略落地与提升企业业绩，企业应建立员工绩效考核体系。根据员工进行绩效考核的结果，可以发现员工与标准要求的差距，然后根据员工实际表现与标准要求的差距进行培训需求分析。从而制定有针对性的员工发展计划和培训计划，以提高培训的有效性，使员工的素质得到提高，最终为企业管理水平的提高打下坚实的基础。
本案例中从员工的发展角度分析培训需求的方法与思路如下。
柏明顿顾问组结合了企业战略与岗位职责要求，为该企业建立了员工绩效管理体系。在绩效管理体系实施的过程中，专家组详细分析了员工绩效表现，发现绩效低下的主要原因有以下两个方面：其一，员工对新的组织、流程和制度体系不理解、不熟悉，在执行过程中往往就存在偏差；其二，员工本身的技能与素质不能满足企业正常经营的需要，因此导致了绩效的低下。针对以上两点，专家组针对员工在绩效考核中存在的不足，梳理了企业的培训需求，为企业战略的落实提供了原动力。
综上所述，该企业从公司视角、岗位视角、员工视角这三个不同的角度采取相应的分析方法进行员工培训需求分析，奠定了企业员工培训的基础。根据培训需求调查，专家组为公司建立了培训计划、课程体系、培训讲师体系以及培训实施体系。通过一系列的员工培训，员工加深了对公司行业特性、战略转型的理解，更加明确了岗位职责要求与个人绩效低下的原因。经过公司上下的共同努力，销售业绩与毛利率大幅增加，超额实现了公司年初定下的目标。
依据企业战略，实施高效培训
随着现代信息科技突飞猛进、经济全球化迅猛发展，国有企业也开始全面建立健全的现代企业制度，以迎接经济全球化挑战。由于市场经济的不断完善和企业管理的日趋成熟，人在企业发展中的决定作用已被越来越多的企业所认识。企业培训作为人力资本开发的重要组成部分，对提高员工素质、加快知识和技术积累、塑造企业文化、加强企业内聚力等都具有重要作用。但让许多国企困惑的是，外企的管理者和员工都会自觉认识到培训的重要性而鼓励别人或自发参与培训，并形成参与培训—提高素质—企业发展—个人受益—更积极参与培训的良性循环，而国有企业的培训却为何始终不能形成规模呢？
一、国企高管要提升对培训的认识，把员工培训放在战略位置
企业人力资源的开发与建设，与培训工作紧密相连。但因为企业培训不像市场营销或具体经济开发项目那样立竿见影见效，很容易被企业各级管理者，尤其是高层管理者所忽视。可以说，企业培训工作组织的成败、效果的好坏，与企业管理者的参与程度有直接的关系。
案例 知名企业家的培训观
美国通用电器公司前任总裁韦尔奇说过：企业经久不衰的原因就是两个字——学习。真正能够成功的企业，是善于把学习到的东西应用到实践中去的。
英特尔董事长葛洛夫对于新时代人们再也不可能“长居己位而不用急着学习”的重大变革有很大感触，认为这是一个十倍速变化的时代，如果印证到工作发展上，也是一个十倍速生涯的时代。在十倍速生涯里，人们若不加快学习的进程，就可能像老牛拖重车一样，不仅充满了无力感，更会遭受时代无情的淘汰。
创建于1918年，以不足200日元起家的日本松下电器公司一贯重视对人才的培训。其创始人松下幸之助认为，“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电气器具”。并提出，培养人才的目的有四条：灌输经营基本方针，提高专门业务能力，培养经营管理能力，扩大视野形成人格。
不仅国外先进企业如此，国内经济效益好的企业同样对企业培训工作有特殊的理解。深圳万科是全国知名的房地产公司，王石董事长在辞去总经理的职务时曾说，“我搞万科搞了十几年，若说失误的话，最大的失误就是对于培训的投入不够。辞去总经理职务后，我会着力于企业的培训，同时自己也有更多的时间读书学习。”事实上，万科的成长恰恰是和培训密切相关的，培养职业经理人阶层就是万科特有的培训方式。
“赛马不相马”是众所周知的海尔用人机制。海尔总裁李瑞敏认为，企业培训非常重要，但不能进行照本宣科、填鸭式培训。海尔的培训原则是让自己的人讲自己的事，即案例培训。如果不参加培训就不可以晋升，就不可以参加赛马。这样员工就都主动要求参加培训。
案例评点
可以说，企业高层管理者能够以开阔的胸襟看待培训，以超前的意识参加培训，不仅使管理者自身学到了最先进的理念和知识，而且在企业内起到了广泛的示范效应，为把企业成功塑造成为“学习型企业”奠定了良好的基础。
二、在进行员工培训之前，要有科学的职位分析
职位设置和分析是企业人力资源所有工作最根本的出发点和联结点。对于国有企业来说，有效的职位分析可以使企业在招聘、考核、薪酬等方面有明确的职位要求，并据此制定整体人才规划和设计员工职业生涯，对与标准有差距的员工实施针对性培训。以IBM中国公司为例，它在职位设置上就非常系统化，每一个职位都有较明确的要求，包括核心能力和专业技能两个方面。核心能力包括团队合作、谈判、变革与发展、领导艺术、沟通技巧、注重成效等方面；专业技能包括职位所需的专业知识和专业能力。这种制定严格的、易于操作的职位规范，使得员工无论是在晋升还是转岗时，都能够明确自己与岗位的差异，配套的晋升或转岗培训便应运而生。
案例 西门子的独特培训
西门子早在1992年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”，现在公司在全球拥有60多个培训场所，它们都配备了最先进的设备，每年投入巨额培训经费。目前共有1万名学徒在西门子接受第一职业培训，大约占员工总数的5%，他们学习工商知识和技术，毕业后可以直接到生产一线工作。此外，西门子计划每年在全球接收3000多名大学生，公司根据考核的结果安排适当的工作岗位，并从大学生中选出30名尖子进行专门培训，培养他们的领导能力，培训时间为10个月。目前，西门子共有400多名这种精英，其中1/4在接受海外培训或在国外工作。西门子还特别重视员工的在职培训，在公司每年投入的培训费中，有60%用于员工在职培训。西门子员工的在职培训和进修主要有两种形式：西门子管理教程和在职培训员工再培训计划，其中管理教程培训尤为独特并且成效卓著。
相比较而言，国有企业在职位分析方面显得薄弱，相对条目化、原则化，需要尽快对其绝大部分岗位（特别是主要岗位）进行职位分析和组织设计再造，建立一整套具有实际操作性的岗位规范，明确各岗位的任职条件、上岗资格及岗位所需知识、能力和素质的要求。并在此基础上，对企业全员实施纵横结合的网状培训，突出培训的针对性和有效性。
三、培训工作要与招聘、薪酬机制紧密结合
国有企业的培训工作不是孤立存在的，它是整个队伍建设和人力资源开发的一个重要环节。企业通过招聘录用、考核评估、报酬分配及开发培训四部分的有机组合，可以实现企业人力资源的系统化管理。具体地说，就是要建立有效的培训与用人、薪酬相结合的机制，制订相配套的政策措施，完善培训、考核、聘用、晋升、待遇一体化的用人制度，形成培训的激励机制。
案例 培训人才是企业腾飞的基础
柏明顿的客户中，有一家国有企业。这家公司最引以为豪的是它与培训相配套的员工职业生涯规划。当一名新员工进入公司后，部门经理必定与他进行一次深入的长谈，内容包括“来到公司后你对个人发展有什么打算；一年之内要达到什么目标，三年之内达到什么目标；为了实现这些目标，除个人努力外还需要公司提供什么样的培训”等，所有这些都要形成文字并存档。每到年末，部门经理和员工一起对照上年的规划进行检查和修订，重新制定下一年度的规划。这已成为一项滚动发展的制度，员工个人发展的每一步，都有相配套的培训措施紧紧跟随。为了实现目标，这家公司每年投入数十万元用于员工培训。
近期国有企业在培训上发展较快，已有许多大型企业摸索建立了一套自己的培训体系。但总体来说，国有企业在培训制度、培训机制以及创新方面还亟待完善。多数企业对于人力资源管理的四个重要组成部分，即招聘录用、考核评估、报酬分配及开发培训的管理仍处于机械的孤立状态，并没有将四者依照它们的内在联系有机结合起来，使培训缺乏标准和依据。因此，科学地设计培训体系，建立并完善培训与用人相结合的机制是国有企业人力资源开发的当务之急，也是难点所在。
四、国有企业如何寻找培训工作的突破口
长期目标：建立与现代企业制度相适应的现代企业培训体系。
案例 微软的培训
美国微软公司人力资源部制定有“职业阶梯”文件，其中详细列出了员工从进入公司开始逐级向上发展的所有可选择职务，并且列出了不同职务必须具备的能力、经验和必须接受的培训。这种有效量化、便于实际操作和评估的机制，使企业培训形成了良性循环。
中期目标：国有企业可以针对企业岗位的不同需要，逐步构建“一横一竖”的员工岗位培训体系。
其中竖线指从新进员工到集团高层管理者等不同人员；横线指员工根据岗位需要掌握的不同培训内容。针对不同岗位职责，有针对性地实施上岗培训（包括新员工培训）、转岗培训和晋升培训，培训内容包括技能（外语、计算机）、知识（本岗位需要的理论知识、前瞻性的知识）、素质（忠诚度、敬业心、综合协调能力）和针对管理者的能力培训。可以首先在1-2个部门进行试点，在试点基础上，逐步扩大到企业的所有岗位。
近期目标：进行员工分级分类培训。
对于高层管理者，针对其工作忙、责任重的实际情况，重点围绕驾驭全局的宏观决策、综合协调能力开设专题班次，学习WTO相关知识、现代金融贸易、信息科技知识等内容，学习国际市场运作规则和跨国公司经营管理等，并积极进行学习方式的创新，探索、实行“弹性学习制”、“学分积累制”等做法。
对于中层管理者，加强和规范工商管理培训，重点学习WTO相关知识、法律法规知识、现代管理知识等，抓好中层管理人员经营理念、经营思想、管理方法等的培训，并应选派一批有发展潜力的中青年管理骨干到基层挂职锻炼、到高等院校进修培训，进行多渠道地培养，储备一批后备人才。
对于普通员工，重点是岗位培训和继续教育。按照岗位职责，重点培养其精通本岗位要求的业务知识与技能，熟练掌握外语和计算机。企业可以采用精品讲座和员工自主学习相结合的方式，定期举办精品讲座，例如每月一次，以企业内部专家和管理人员为主讲人。为员工印发学习材料，提供学习信息，鼓励其自主学习。
进行开放式的学习培训是一件于企业于个人都非常有益的事情。不同的管理思路、丰富的实际操作技巧，无疑避免员工困于一方小天地，让员工以开阔的胸怀容纳百川，以超前的意识看物待人。作为企业人力资源工作者，更应该站在知识、理念的前沿，学习先进企业的精华，学然后知不足，知不足而超越，并以此为员工提供高质量的、深层次的人力资源管理与开发实践。
严格执行培训计划
国有企业进行管理上的改革，仍是以资产重组和改制为重点，但许多国企在完成了重组、改制，甚至上市之后，效益却仍然没有得到提升，其中重要原因之一就是这些企业在人才管理上并没有大的改善。鉴于国企员工流动率低这一特征，人力资源培训便成为提高员工核心专长与技能、提升企业管理、增强核心竞争力的重要手段。
在欧美，企业要将总收入的1.5%～3.0%用于员工的培训，而在我国，这一投入仅占企业员工工资总额的1.5%，这远远无法满足企业和员工培训的需要。目前我国国企内部劳动力的使用周期，一般可长达30～35年之久。而在此过程中，外部市场竞争日益加剧，技术更新周期不断缩短，企业战略目标不断改变，组织结构不断调整，岗位说明书不断更新，企业内多数员工的知识水平、劳动技能却无法满足企业发展的需要，员工与岗位不匹配的现象普遍存在。国企如何开展有效的人力资源培训，已成为国企改革与发展的一个现实课题。
一、国企培训遭遇哪些困境
1.投入的培训资金远远不够
尽管“以人为本”的口号已提出了多年，国家也不断强调重视知识和人才，要加强企业员工的培训，做到“人岗匹配”，但在实际工作当中，很多国企的培训投入却严重不足。根据一份抽样调查显示，加强对员工人力资本投入的国企只占5%，20%左右的国企教育培训费用人均只有10～30元，30%的企业只是象征性地投入一点培训费，年人均不足10元；一些亏损的国有型企业，早已停止了人力资本投入。
案例 企业不愿培训的理由
有家国有企业在非洲有三个分厂，其人员外派支持，主要以技术部门人员外派为主。有关主管对人才的培训却不重视，且有下列观点。
·员工自我学习成长，公司没有义务培育。
·单位中高阶主管不重视人才培训。
·年度目标有列入人才培育方针，但没有具体行动。
企业不景气，面临困境如下。
·年资3-5年人员留不住，造成业务推动有阻碍。
·经验传承断层。
·企业转型业务承接面临人才缺乏。
·海外支持欠缺短期、中期、长期的人才培育。
有些国企，即便是每年的营业额以亿为单位计算，其投入到培训的资金也寥寥无几。组织结构和管理方式变革后，也没有及时对新设岗位的员工进行培训，投入的培训资金非常少，也几乎没有有组织的、实用的后续学习。
尽管新的变革实施后，为方便员工快速展开工作，企业并没有采取任何培训，便组织承包人进行了职业资格考试，毫无培训的痕迹。目前，一些国企的培训非常不规范，类似这种“集体考证集体上岗”的培训更是形同虚设。同时，许多培训还存在培训过程形式化、内容无针对性、培训师资队伍匮乏等问题。
案例 企业为何不重视培训
某公司为一家中型的设计公司，有员工50人。公司为了规范流程管理，本预计导入培训计划。但公司的业务太忙，所以培训一直被耽误了。
据统计，去年度全公司的受训时数为420小时，训练费用为8万元，平均每人训练时数不满8小时，而且培训效果并不理想，在竞争激烈的高科技行业中，公司若未能积极开发人才、传承技术经验以及累积组织的核心竞争力，公司的发展将会受阻碍。有鉴于此，人力资源管理者曾与公司高层讨论，是否多派工程师去参加相关或更深入的技术训练，吸收新观念，更能创新发展技术，且受训后亦能回公司教导其它同事。而所得到的回答是：目前工程技术人员很紧，每个工程师都身兼数个项目，根本拨不出时间去受训，况且外面也找不到公司目前研发技术的师资。另外，本公司工程师在内部的年资至少两年以上，在业界来说已算资深，所以没必要另外开课传授。
二、国企如何完善培训体系
1.增加员工的培训经费
据有关机构的调查，在培训经费的投入上，75%的外企每年的培训费占销售收入的1%～5%，其中内部培训每人每年1600多元，外部培训每人每年3300多元。事实证明，这些企业的投资是值得的，企业提供的大量培训资金和培训机会成为企业吸引人才、打造优质员工队伍的重要因素。针对国企员工流动率低、员工与岗位匹配程度低这一特征，更需要增加培训资金和建设投入，从培训中获得技术进步和人力资本的增值也是非常必要的。
案例 建立高回报的企业培训体系
柏明顿的客户中，有一家大型的国有企业，公司每年都投入巨资进行企业培训，但企业传统培训体系的效率低下，导致了大笔培训经费的浪费，企业人员的素质能力也没有明显提高，对企业经营造成了一定的影响。
在柏明顿专家的帮助下，该公司根据企业的实际情况，对企业培训政策和制度作了大幅度调整，使原来员工被动接受培训的局面得到改善，并且引进了多种先进的培训方式，建立了相关的奖惩制度，公司培训系统不断完善，在相同的培训投资情况下，企业的培训收益日趋提高。
2.尝试和创新培训的方法和方式
企业需根据培训的需求分析，来选择恰当的培训技术和方法，以实现培训效果的最大化。针对上述案例，该企业应采取团队培训、自我指导学习以及专家传授相结合的方法对区域承包人进行培训。
（1）团队建设的培训
团队合作能力是员工最需要具备的一种能力，在团队建设中既有协作，又有竞争，而团队培训就是重在协调为达成共同目标而努力工作的不同个人之间的合作。无论国企还是私企，很多工作都是由个人所在群体或者所在班组共同完成的。成功的团队培训最终能打造出一支具备良好组织基因、文化基因、制度基因和技术基因的高绩效团队。
（2）自我指导学习
自我指导学习是指受训者自己全权负责的学习。受训者不需要任何指导者，只需按自己的进度学习预定的培训内容。其局限性就在于受训者必须是愿意学习并且喜欢自学这种学习方式的人，而且这种培训方法的时间也要比其他类型的培训项目更长。
（3）专家传授
这种培训方法对于开发某种特殊的技能、理解如何将技能和行为转化到实际工作之中、处理在工作中所产生的各种人际关系等方面具有显著效果。
3.注重培训效果的评估反馈
目前，国内外运用较为广泛的培训评估方法，是由柯克帕特里克在1959年提出的培训四级评估模型。柯克帕特里克将培训效果分为四个递进层次：反应评估、学习评估、行为评估和成果评估。随着企业对培训效果评估的日益重视，柯氏评估模型已成为企业培训效果评估的主要标准。
（1）第一层次：反应评估
反应评估主要是在培训项目结束时，通过问卷调查来收集受训人员对于培训项目的效果和实用性的反应。这个层次的评估可以作为改进培训内容、培训方式等方面的建议或综合评估的参考，但不能作为评估的结果。
（2）第二层次：学习评估
学习评估是测量受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。组织者可以通过书面考试、操作测试等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面的提高程度。这一阶段的评估要求通过对学员参加培训前和培训结束后的知识技能测试进行比较，以评估培训效果。同时与培训设计中设定的培训目标进行核对。
（3）第三层次：行为评估
行为评估是指在培训结束后的一段时间里，由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化，是否在工作中运用了培训中学习到的知识，这种评估方法简单实用。
（4）第四层次：成果评估
这一阶段的评估要考察的不再是受训者的情况，而是在部门和组织的范围内，了解到培训工作能够带来的组织上的改变效果。成果评估可以让管理层了解培训给企业带来的收益，这些收益可能是经济上的，也可能是精神上的。
科学培训提升企业效益
培训是一种有组织的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、信念传递、管理训诫行为，让员工通过一定的教育训练技术手段，达到预期的提高目标。
培训是对企业现有人力资源进行有效开发的过程，开发内容包括对人员的智力、技能的开发，调动人员的积极性，增强组织凝聚力，为企业未来发展阶段人力资源配置的合理化提供基础支撑作用。
一、员工培训具有重要的作用
在西方发达国家，大多数企业都有一套严格的培训措施，并为此花很多钱，为什么要这样做呢？因为培训就是生产力。美国权威机构监测显示，培训的回报率一般在33%左右。
案例 摩托罗拉重视员工培训
摩托罗拉公司面向全体雇员提供每年至少40小时的培训，调查表明：摩托罗拉公司每1美元的培训费可以在3年以内实现40美元的生产效益。这家公司认为，公司最有价值的资产是就是忠诚能干的员工，员工的工作承诺，可以通过培训员工的技能、帮助员工实现工作目标来实现。所以通过培训不但能增强人员的技能和水平，还可以增强员工对企业的安全感和归属感，培养更强的忠诚度。
员工培训的作用至少有以下三点。
1.改善管理者或员工的工作方法，提高其工作能力，实现快出人才、多出人才、出好人才的良性发展局面；
2.调整在发展中人与岗位职责、人与要求之间的差距或矛盾，实现员工与岗位之间的良性互动与成长；
3.提高员工积极性及传递、培育组织文化。
二、国企员工培训要形成系统性工作
随着企业及全社会对培训重要性的认同，各类学历教育、计算机应用及语言等技能培训、管理培训及生产培训的需求市场越来越大，各类培训机构如雨后春笋般生机勃勃地成长着。但经常听见企业管理者抱怨：“员工积极性不高，不知道怎么办”，“培训花了不少钱，效果一般”。
事实上，懂得培训并善于培训的管理者并不多，在一些人的概念中，请一些知名教授学者来企业讲课或去参加社会上各种价格不菲的专题讲座，这就是培训了。
企业培训是人力资源投资中很重要的一项内容，其最终目的是提高员工的技能和素质，改变员工的陈旧观念，进而提高其业绩水平，改善其工作态度，为企业创造更多价值。但培训操作不当，不但达不到提高员工素质的基本要求，反而极大地浪费人力资源、时间和金钱等。
重要提示
培训是综合性很强的系统工作，如果没有做好前期培训内容与企业经营目标、需求及培训对象的匹配工作，是很难保证培训效果的，可能会出现培训时讲得热闹，培训后效果甚微的现象。
在培训开始之前，首先要做调研。一是看看公司管理者与员工最希望开展哪些方面的培训或是存在哪些有待解决的问题，二是选择培训讲师或培训机构。比如对于高层管理者来说，他们需要提高管理方面的知识，而你却让他们参与技能培训，这就有些不妥了。假如员工业务流程不太熟悉，那么我们就可以选择内部培训而不需请外面的老师来做营销培训。
其次是在调研的基础上制定培训计划。通过上面的调查和分析，培训负责人将会了解企业目前最需要给员工培训哪方面的知识，然后针对现有的问题制定针对性的培训计划。
最后是关注培训中参与学习者的反应，并对学习者的效果进行考评。如果是技能性培训，可以通过考试来检验；如果是营销技巧的培训，只能借助业绩的变化来观测。及时进行培训的总结，积极为以后培训工作的有效开展提供经验。
所以科学系统的培训既能节省企业的人力、物力、财力和时间，还能达到促进管理水平提高、增进效益的目的。
案例 丰田重视员工的技能培训
丰田公司的员工培训被看成是给员工创造的一个不断提升自己的机会，是一种激励。当新员工进入公司后，培训内容包括丰田的理念、历史等，同时还有关于基本常识的培训。此后人力资源部针对不同级别统一安排不同内容的学习和培训。需要特别指出的是，丰田公司并不推崇过多的脱产培训，特别是那种为获取学位或资格的培训，但如果是针对技术部门以及市场推广、市场开拓部门，丰田公司也会考虑给员工安排脱产学习。在工人培训方面，丰田公司一直采取比较简单的方式：一方面，公司经常派优秀的日本工人到国外去培训分厂的员工；另一方面，国外分厂的班组负责人到日本本土的各工厂进修和实习，再回去传授给其他员工。这样，就形成了“母公司”培训“子公司”的惯例。
从新员工进入公司开始，公司便派一名经验丰富的经理对其日常工作加以指导和培训。公司会为每一位新员工制定个人培训和工作发展计划，由其上级经理定期与员工回顾，这一做法将在职培训与日常工作实践结合在一起，最终使新员工成为该部门和该领域的专家能手。公司内部有许多关于管理技能和商业知识的培训课程，如提高管理水平和沟通技巧、领导技能的培训等，它们可以结合员工个人发展的需要，帮助员工成为合格的人才。
三、选择效果最好的培训方式
在拼产品、拼品牌、拼展厅、拼广告、拼价格之后，不少企业发现员工素质决定了这些拼杀武器的效果，于是大家都开始请讲师对自己的企业员工进行培训，我们要怎么做才能提高培训效果呢？
培训的效果取决于培训的内容及培训方式的综合考虑与选择，它与企业的经营目标、培训对象、实际存在的问题、企业需求等有关。考虑好这几方面之间的要求，培训的效果就有了很好的保证。
如果培训与以下四个要素紧密相连，培训的效果就会得到保障。
1.企业培训要充分考虑企业的经营目标。
2.将培训员工的培训目的与培训内容有机结合。比如面对高层管理者进行培训时，主要进行经营观念和思维的更新和提升，对于中层管理者进行培训时主要着重强调在工作中如何授权、执行力及沟通技巧等的培训；对于基层员工特别是生产工人着重进行质量管理以及操作技能的培训；对于市场营销人员则重点进行营销技巧等相关业务知识的培训。
3.将培训的趣味性与培训者的工作实际中的实用性相结合。
4.注意培训计划的准备工作，好的培训计划是支持以上三点实现的关键。
培训从培训老师身份上分类，可分为内部培训和外部培训；从培训形式讲，又可有八种培训方法，下面做一简述。
一是讲授法：属于传统的培训方式，优点是运用起来方便，便于培训者控制整个过程。缺点是单向信息传递，反馈效果差。常被用于一些理念性知识的培训。
二是视听技术法：通过现代视听技术（如投影仪、DVD、录像机等工具），对员工进行培训。优点是运用视觉与听觉的感知方式，直观鲜明。但学员的反馈与实践较差，且制作和购买的成本高，内容易过时。它多用于企业概况、传授技能等培训内容，也可用于概念性知识的培训。
三是讨论法：按照费用与操作的复杂程序又可分成一般小组讨论与研讨会两种方式。研讨会多以专题演讲为主，中途或会后允许学员与演讲者进行交流沟通。其优点是信息可以多向传递，与讲授法相比反馈效果较好，但费用较高。而小组讨论法的特点是信息交流时，方式为多向传递，学员的参与性高，费用较低。多用于巩固知识，训练学员分析、解决问题的能力与人际交往的能力，但运用时对培训教师的要求较高。
四是案例研讨法：通过向培训对象提供相关的背景资料，让其寻找合适的解决方法。这一方式投入费用低，反馈效果好，可以有效训练学员分析解决问题的能力。另外，近年的培训研究表明，案例、讨论的方式也可用于知识类的培训，且效果更佳。
五是角色扮演法：受训者在培训教师设计的工作情况中扮演其中的角色，其他学员与培训教师在学员表演后作适当的点评。由于信息传递多向化，反馈效果好、实践性强、费用低，因而多用于人际关系能力的训练。
六是自学法：这一方式较适合于一般理念性知识的学习，由于成人学习具有偏重经验与理解的特性，让具有一定学习能力与自觉的学员自学是既经济又实用的方法，但此方法存在监督性差的缺陷。
七是互动小组法：主要适用于管理人员的人际关系与沟通训练。让学员在培训活动中以亲身体验来提高他们处理人际关系的能力。其优点是可明显提高人际关系与沟通的能力，但其效果在很大程度上依赖于培训教师的水平。
八是网络培训法：这是一种新型的计算机网络信息培训方式，投入较大。但使用灵活，符合分散式学习的新趋势，可以节省学员集中培训的时间与费用。这种方式信息量大，新知识、新观念传递优势明显，更适合成人学习。这种方法是培训发展的一个新趋势。
总之，系统科学的培训既是企业人力资源管理与开发中的基础工作，也是为国有企业可持续发展提升竞争力的有效手段，受训者可以在工作中不断应用培训来拓展能力、更新观念，同时可以在企业的持续发展中不断深化培训的促管理增效益的目的。
