二、国企如何改进选拔人才的措施
1.建立科学的招聘测评和考核评价体系
国有企业可以借鉴西方经理人才测评办法和企业内部考核方式，建立国有企业经营管理者素质评价和业绩考评制度体系，并把两者有机结合起来。这是选准和用好国企领导人员的重要前提。一方面，要大力发展企业经营管理人才评价机构，研究和制定一套具有中国特色、符合国企领导人员职业特点的资质评价体系，探索和实行社会化的职业经理人资质认证制度。另一方面，要抓紧建立一套能够反映经营业绩的财务指标和反映综合管理能力等非财务指标相结合的企业经营管理人才评价体系，积极开发适用于国有出资人代表、经理人员等不同层次的经营管理者的考核评价技术，切实改进国企领导人员的考核评价工作，不断提高选人用人的质量和水平。
案例 用“伯乐赛马”方式选拔国企高管人才
广东某城建集团等5家国有企业，通过内部竞聘的方式选拔公司总经理。这几家国企选拔高级管理人才不再是“伯乐相马”，而是“伯乐赛马”。
在集团进行的面试答辩会上，面对12名专家和相关部门领导组成的评委团，6名参加总经理内部竞聘的候选人，分别就“如何做好城建集团总经理工作”进行了20分钟的演讲；随后，用10分钟时间回答了主考官提出的3个问题。集团的102名中层职工代表也在台下仔细聆听竞聘者的演讲，最后再做出自己的选择。
国有企业总经理进行内部竞聘，标志着国企人事制度改革有了重大突破。建立起适合市场机制的人事选拔制度是与国有企业的产权制度改革、建立现代化企业制度紧密配合又相互衔接的重要一环。在全社会范围内公开招聘、延揽人才，将逐步加大市场配置企业经营管理者的力度。
这次国企竞聘结果将按照外部考核评价委员会意见占40%、企业党委和董事会评价意见占40%、群众评议意见占20%的权重进行综合汇总，由竞聘工作领导小组提出拟推荐人选意见。最终人选将由企业党委向董事会推荐。竞聘上岗后的企业总经理，将实行试用期制和任期制，一般为3年，其中第一年为试用期，试用期满后，按任用管理权限进行考察。试用期合格视为履职年限并继续履职；试用期内不合格的按试用期前职级安排工作。
2.积极培育职业经理人才市场，加强国企管理者的储备工作
要逐步打破人才“部门所有、条块分割”的格局，努力构建全国统一、开放、有序的企业经营管理人才市场，试行持证上岗制度，促进企业经管理者的市场化、职业化。要建立国企经营管理人才信息库，跟踪管理，滚动淘汰，使优秀的国企领导人员在人才市场上身价不断提高，让那些经营业绩差或有违规违法行为的人失去市场。要立足于国有企业自身培养接班人，充分发扬民主，广开荐贤渠道，分层次建立国企后备人才库，大胆培养、选拔、使用内部人才。
重要提示
要注意从职业经理人市场、非公有制企业中发现和引进优秀人才，加大培训力度，形成一支数量充足、专业互补的高素质后备人才队伍，以满足国有企业可持续发展的需要。
3.完善激励监督机制，营造人才成长和发展的良好环境
对国企领导人员要坚持物质激励与精神激励相结合、短期激励与长期激励相结合，建立起个人劳动、贡献与所得报酬、地位相适应的激励机制。既要坚持用事业激励人才、用荣誉鼓励人才、用感情留住人才，又要参照当前职业经理人市场的付酬标准，合理确定国企领导人员的薪酬模式和标准。同时，进一步加强对国企领导人员的监督管理，防止滥用职权。当前，要在加强企业职工民主监督的基础上，抓紧构建出资人监督、审计监督、党内监督“三位一体”的监控网络，进一步健全国企领导人员监督约束机制。
4.建立人力资源管理责任制
建立和实行国企领导人员选拔任用工作全程记实制度，明确选拔任用过程中不同的责任主体，建立国有企业领导人选推荐责任制、考察责任制，进一步完善责任体系。建立和实行国企领导人员选拔任用工作责任追究制度，对用人失察失误问题，必须认真调查核实，客观分析原因和后果，实事求是地认定责任范围和责任大小，采取相应的处理措施。各级党委、组织部门、国有资产监管部门要按照管理权限，严格执行国企领导人员拟任人选审批和备案管理制度，加强对国企领导人员选拔任用工作的检查监督，建立国企领导人员选拔任用工作举报制度，及时查处违纪违规行为。
案例 专业咨询公司进行专业测评
柏明顿的客户中，有一家大型国有企业，是集研发、生产、销售三位一体的实体企业。因企业发展需要，要招聘两名技术主管和一名大区经理。如何识别出适合自己企业个性的销售经理和技术方向的人才呢？知识、经历和技术把关应该不是问题，各项目经理有足够的水平来做好这项工作，但实践证明，发挥不好的人才往往不是因为知识背景不行，更多的是个性等综合素质不适合自己企业的工作。
而人才素质测评恰好可以解决这样的问题。于是，这家公司请来柏明顿管理咨询公司进行专业的测评。
我们在接受委托之后首先考虑了这样一个问题：在目前情况下，该公司最需要什么样的人才？经过深入的调查，我们确立了不同的选人标准，并针对这项标准，选择并开发了以下三种测评工具。
（1）纸笔测验，包括《能力测验》、《行为风格测验》、《兴趣测验》、《企业文化测验》和《动力测验》，用来考察应聘者的基本能力素质和发展潜力、所必备的心理素质、行为风格和在日常工作中的偏向等。
（2）评价中心技术，即无领导小组讨论，用于考察分析处理问题的能力、口头表达能力、人际沟通意识与能力等。
（3）结构化面谈，即考察经营观念和组织管理意识，并深入考察人际沟通意识与能力。
整个测试分为三个单元，共用两天时间。纸笔测验共用半天时间，无领导小组讨论用时半天。经过这两轮筛选，从11名候选人中确立8名进行结构化面谈，历时一天。
最后我们写出详细的选拔评价报告，评价出11个人的差距、优势和不足，并针对大区经理和技术主管两个岗位进行选择性排序，对其中的三个人提出推荐意见。
看过评价和推荐报告，这家公司的领导班子进行了认真的分析和讨论，一致认为评价非常科学并有说服力，欣然采纳了我们的建议。这家公司还高兴地发现报告不仅完成了对招聘人员进行的选拔和评价，还为将来如何使用人才和在岗位上更好地使他们得到发展提供了良好的建议。
5.打破国有企业单一的选拔方式
面向社会公开招聘国有企业高管人员，是市场经济条件下建立现代企业制度的必然要求和积极探索。
以前国企的高层领导人员都是从内部选配的，而实行面向社会公开招聘就是打破过去单一渠道的方法，把视野扩展到全社会，实施与市场选拔和选配相结合的方法，通过这种人才选拔形式的尝试和改革，不断推进国有企业选拔人才观念和用人机制的转变，为国有企业的改革和发展注入新鲜血液。
6.面向海内外招聘高素质人才
国企招聘除思想政治等方面的要求外，报名人员应具备较强业务能力，并具有报考职位所需要的知识水平和专业技能，有一定的从业经历、工作经验和领导能力。
同时，除符合所报职位的具体要求的人员外，报名人员还包括具备条件的国企和其他各类企业人员、国家机关人员以及海外留学人员。
建立良好的激励制度留住人才
要建立一个良好的人才机制，首先必须明确需要做哪些工作、达到什么标准、为什么必须达到这些标准、用什么做指标去评价等相关问题。一个良好的企业人才机制必须满足四个条件：一是公开、公平、公正，二是理性、量化、科学，三是竞争、淘汰，四是各项工作系统配套。
当前，要调动国有企业经营者的积极性和创造性，必须借鉴国外企业经营者激励约束机制的成功经验，建立起一套有中国特色的国有企业经营者激励约束机制，这种激励约束机制应当包括三方面内容。
一、建立以薪酬体系为主的综合激励机制
激励是一个永恒的话题，它是企业管理中富于挑战而又富有魅力的工作，它是人才资源管理的核心问题，却又常常被企业管理者所忽视。使每个人才始终处于一种良好的激励机制中，是人才资源开发所追求的理想状态，也是留住人才的关键所在。
在知识经济时代，人才贡献差异大，对价值回报的渴望值大而难以定量。从某种意义上说，报酬不再是一种生理层面的需求，而成为一种成就欲望层次上的需求。尤其我国是低收入国家，货币化的薪酬倍受人才重视。
薪酬不但牵涉到企业绩效的分享是否公平的问题，而且对人才的士气有很大影响，薪酬水平的高低还会决定和影响企业能否招聘到高素质的人才。从中长期的角度来看，薪酬的范围基本上在以人才创造的价值为上限、以员工生活费为下限的范围内。企业创造的效益是讨论薪酬的基础，只有创造的效益增加，薪酬才有可能增加，而薪酬体系设计，必须以能吸引和留住企业的人才为原则。这就意味着企业设计的薪酬体系，对内要公平合理，不断提升人才的资源能力；对外要具有竞争力，同时符合国家和地方的法律、法规。
重要提示
为了把人才留住，通过各种方式使他们增加收入只是一个方面，因为就国有企业目前的效益和所处的内外环境来看，大幅度提高薪酬是不现实的。只靠提高薪酬是不能解决问题的。国际上通常的做法是采用薪酬包干制度作为人才的回报方式。
二、形成成熟的市场激励机制
来自市场的压力是企业经营者最有效的激励约束手段，企业经营者必须受到产品市场、资本市场、经营者人才市场等竞争的激励约束。前两种市场竞争是企业经营者管理能力的检验，决定着企业经营者人力资本的价值，经营者人才市场的竞争决定着企业经营者的晋升机会和被取代的压力。
建立经营者人才市场，就是要建立以经营者人才市场供求平衡机制为基础，以公正、公开、公平竞争和双向选择为基本原则，以利益导向机制为价值取向的市场调节机制。一个竞争充分的经营者人才市场对经营者的激励约束是强有力的。它改变了行政任命的企业经营者任职机制，使企业经营者的任命市场化；它能够降低企业内部的代理成本问题，一方面可以促使经营者努力工作，保持自身良好声誉，另一方面，可以刺激经营者不断学习，提高自己的人力资本价值，以获得更高回报。
三、建立健全完善的监督机制
建立健全的监督机制，对国有企业经营者实施监督，可以防止企业经营者滥用职权。完善的监督机制应当包括党组织的监督、职工的民主监督、投资者监督、舆论监督和法律监督等方面的内容。
四、建立健全的激励约束机制
建立健全的激励约束机制，必须具有良好的外部环境和完善的配套制度目前我国企业经营管理队伍整体素质还不高，必须采用多种措施以加强对现有经营者的教育和培训，全面提高现有经营者的管理素质。同时，要努力创造条件，为经营者营造健康的社会环境，特别是形成全社会都来理解经营者、尊重经营者的良好氛围；加快培育要素市场特别是经营者市场和资本市场，形成经营者的市场选择机制；重视培育和发展会计、评估、法律等各种社会终结服务机构，并充分发挥其外部审计、法律监督与信息传递职能，使国有企业出资人能够准确、及时地了解企业运营的实际情况。
国有企业激励约束机制要具有实际可操作性，就必须完善激励约束机制的配套制度建设，只有这样，才能使其得以切实执行。完善企业激励约束机制配套制度建设的内容主要包括以下方面：一是制定战略管理规划；二是制定和实施管理细则和操作细则；三是建立绩效评估制度和管理信息制度；四是完善财务管理技术及制度；五是建立人才选拔制度；六是加强企业文化建设；七是建立企业激励约束机制的评估制度。
重要提示
建立健全的激励约束机制，是一项包括政治、经济、道德和人性等内容的复杂系统工程。因此，营造良好的外部环境，建设完善的配套制度是十分重要的。
五、导入股权激励9D模型
股权激励实践中，经常会有这样的困惑：有的企业准备进行股权激励，却不知股权怎么给；有的企业给了股权，却没有留住人才；有的企业留住了人才，却没有真正形成一条心；甚至有的企业准备实施股权激励，员工却不愿意接受。
为什么会有如此多这样那样的问题呢？原因是股权激励是一项系统的工程，如果只是简单的给股权，而忽略给股权之前的设计和给股权之后的沟通，那么股权激励是难以达到预期目的的。因此，为了确保股权激励的作用，首先应该设计出一个科学、合理的股权激励计划，在这方面，9D模型就显得尤为重要了。
股权激励9D模型，是设计股权激励计划的一套十分简洁、实用的方法，其核心内容就是确定激励计划中的9个关键要素。
要素1：定目的
实施股权激励，是为了吸引并留住优秀员工，还是为了调动员工的工作积极性，抑或是为了“换血”求平衡，这个必须弄清楚。只有明确了实施激励计划的目的，才能够做到有的放矢，才能够去确定合适的激励模式和激励对象等因素，进而保障股权激励计划的顺利实施和效果。
要素2：定对象
“定对象”即确定股权的激励对象。《上市公司股权激励管理办法》规定：激励对象可包括董事、监事、高级管理人员、核心技术（业务）人员，不应当包括独立董事。国资委规定：国有控股公司股权激励的对象原则上限于上市公司董事、高级管理人员以及对上市公司整体业绩和持续发展有直接影响的核心技术人才和管理骨干。
要素3：定模式
股权激励的模式和方法多种多样，且每种模式的作用机理和激励效果、适用性也各不相同，这在前面我们已经讲到过。所以在具体的应用中，企业应根据自身的客观情况和实际需求，选择合适的、有效的股权激励方法。
重要提示
股权激励制度在国外被誉为是公司送给经理人的一副“金手铐”，这一比喻形象地说明了股权激励制度对经理人可以产生既激励又约束的双重作用，它对企业的长远影响也是非常积极和正面的。
要素4：定数量
“定数量”即确定授予股权的数量，它包括股权总量和个量。
股权总量指可以用于股权激励的股权的量占总股本的比例，它与企业总股本的大小有密切关系。虽然不同行业、不同规模、不同发展阶段的企业授予的股权总量一般有所不同，但总量都不得超过公司股本总额的10%。
股权个量就是每一个激励对象获得的股权数量。通常，任何一名激励对象获授的本公司股权累计不得超过公司股本总额的1%。
要素5：定价格
“定价格”就是指确定股权的行权价格，这个价格不宜过高或过低，一般等于、低于或高于授予日当天股票的市价，但差额不是很大，通常在10%以内。
要素6：定时间
“定时间”就是确定激励计划中的时间安排，包括股权授予日、有效期、等待期、可行权日及禁售期等。通常，股权授予日与获授股权首次可以行权日之间的间隔不得少于1年，并且需要分期行权；期权的有效期一般在5～10年之内；等待期一般在3年以上。
要素7：定来源
所谓的“定来源”，指的就是确定股票的来源和购买股票的资金的来源。
用于激励的股票，其来源一般有3种：发行股票、回购本公司股票以及采取法律、行政法规允许的其他方式。
资金的来源，一般有这么几种：激励对象直接出资、激励对象用工资/奖金/分红抵扣、企业资助等。
重要提示
任何一个工具和方法都是一把双刃剑，有好的一面，也有坏的一面，用得好会效用无穷，用得不好会受其损害。股权激励计划也不例外。所以，在设计股权激励计划的时候，一定要充分考虑企业的战略、文化和业务，设计出系统的、有针对性的和易于操作的方案。
要素8：定条件
这里所说的“定条件”，是指确定股权的授予条件和行权条件。
授予条件是指激励对象获授股权时必须达到或满足的条件。它主要与激励对象的业绩相关，只要激励对象的业绩考核达到了要求，企业就授予其股权，反之就不授予。
行权条件即指激励对象对已获授的股权行权时需要达到的条件。它需要激励对象和公司的资格都合乎要求时才可行权，否则行权终止。
要素9：定机制
股权激励计划的设计实施是一个系统性的工程，在设计好以上要素后，还应制定一系列与之配套的管理机制，包括激励计划的管理机制、计划的调整机制、计划的修改与终止机制等，以确保股权激励计划的顺利实施。
柏明顿咨询案例
某建筑施工企业股权设计案例
【客户背景】
B公司成立于1987年，系国家一级建筑施工企业，广州市重点骨干企业。公司2004年营业额为8亿元，利润为5000万元。
2006年以来，随着房地产市场的升温，建筑安装市场的竞争也日趋激烈，公司的高级项目经理出现了流失现象。这使公司不得不对其产权制度进行改革。
公司是家族企业，主要股份控制在老板夫妇二人手中，由于创业艰难，两人都不愿意实质性地出让股权，思来想去，他们精心选择了一种虚拟股份制，既可以对高级经理进行激励和约束，也没有动摇家族持股的根基。
大型民营企业B公司的虚拟股份制，为我们实现家族企业老板与管理层的股权制衡提供了一个典型的模板。
【解决方案】
虚拟股份并非真正的公司股份，而是在公司内部虚构出一部分股票，仅在账面上反映，采用内部结算的办法，在企业奖励资金中单独列出虚拟股分红专项资金。以虚拟股授予时和行使时股份的差价乘以持有的股数，计算应得的收益。这样做既对员工有了激励作用，又解决了股票的来源问题。由于未来收益和未来业绩紧密挂钩，这种方案更容易被高级经理人所接受。
1.确定公司每年发放虚拟股票的总股数
确定虚拟股的总股数是虚拟股份制的第一个要点。首先，必须要为以后各年虚拟股的增加留出空间。如果以后随着虚拟股的增加，每股利润分红减少太多，容易引发高级经理人员的不满；但是，如果虚拟股设置过少，激励力度不足，也不会起到预期的激励效果。因此，需要充分考虑这两方面的平衡，即公司的支付能力和对经理的激励力度的平衡。
同时，虚拟股总股数的确定要充分考虑公司未来可以达到的经济收益，在实际执行中主要考虑的是高级经理的奖励基金，以及老板的虚拟股票赠送。
此方案设置了1000万股，每股1元，之所以最终确定设置1000万股，是考虑到新增虚拟股也有分红权，也要参加以后各年的利润分红，因此将其控制在第一年占全部分红权的10%左右，而后老板又从自己的利润分红中拿出500万股，作为对高级管理人员的虚拟股赠送。因此，实际虚拟总股本为1500万股。
虚拟股份的分配方式则巧妙地解决了民企老板与管理层控制制衡的这一矛盾。采用奖金变相购买加赠与的方式，一方面可以体现老板对高管们的激励，同时，由于用自己的奖金购买了部分股份，高管在心理上也容易产生一种依赖心理，其离职会受到企业的限制，就不容易采用无法控制的离职方式了。
2.确定虚拟股票的内部市场价格
公司虚拟股票的内部市场价格并不等同于同类公司实际股票的二级市场价格，但是应参考后者的股价水平。这样可以留出充分的虚拟股升值空间，但今后将会根据相关公司的股价进行调整。
具体调整办法为：在受益人离开公司要求兑现虚拟股时，如果同行业股价升幅高于本公司虚拟股价升幅，则予以适当股价补偿。
在第一年定价的基础上，未来公司股票价格的计算方式为：重点考虑税后利润和净资产收益率的变化，两个因素所占的比重分别是60%和40%，另外，还要考虑同行业公司股价的变化。例如，按照这种方式，假定第二年公司的利润增加了20%，净资产收益率增加了10%，那么公司的虚拟股价格将会增加：
20%×60%+10%×40%=16%
也就是说，公司的虚拟股价会上升16%。但是，如果同行业公司的利润平均增加了30%，净资产收益率平均增加15%，那么，公司的赢利上升可能是由于行业市场较好，这是由市场决定的，公司管理人员的努力在其中的作用可能并不大，因此可以从公司的股价上升中扣除这一市场因素。
按照公司给出的数字，公司与行业平均水平的差距是50%（这是一个简单的数字，如果与行业平均水平的利润和净资产收益率都不同，也是按上述比重计算复合差距），那么，虚拟价格的增加比例也要扣除50%，最终股价为提升8%。差距越大，扣除越多。
如果公司赢利水平高于同行业水平，也会有一个相应的虚拟股价格的二次调整，例如，高50%，股价就会在现有基础上再提升50%，即提升24%。在确定了第二年虚拟股价的基础上，进行第二年的虚拟股设置工作（假定新股价是1.8元，如果增加1000万股，则需要1800万元）。
此种做法虽然表面上损失一些利益，但会对当前在职者产生一个稳定的预期，使其安心工作，与上市公司的员工相比，也能达到一种利益平衡。
3.确定公司虚拟股票计划的受益人
从目前公司拥有庞大的员工队伍的现状来看，选择对企业起关键作用的高级项目经理作为切入点。第一批受益人的选择主要是高级项目经理以及其他管理层，由人力资源部确定并对外公布。对中层管理成员则首先考虑其工作年限和工作岗位的重要性（例如，一线的市场部就更为重要一些），在此范围之内，再根据当年的业绩考核数据，选择绩效考核前20%的成员作为受益人。
对受益人进行考核评价，并据此确定虚拟股票的分配比例系数，是方案的关键控制点之一。因此，一定要确定科学的考核标准。目前，公司所使用的考核方法是关键业绩指标法。
4.确定各计划受益人当年所获虚拟股票奖励的数量
根据公司每年确定的总股数和各计划受益人的分配比例，按个人相应的分配比例确定其当年所获的虚拟股票的数量。
分配虚拟股权时，公司运用了“二八原则”，即在获得虚拟股票的人员中，占总数20%的核心项目经理获得总额度的80%，其余人员则获得剩余的20%。考虑到公司目前的现状，公司主要管理人员所获虚拟股份额以15%为上限。虚拟股权每年发放一次，形成一个滚动发展的格局。这样，公司的虚拟股总量每一年都会较上一年有所增加。
5.虚拟股票的兑现
公司虚拟股票的获得者可以在持有虚拟股票一定时间后逐步将其兑现（它需要在持有股份合同中加以明确规定），在不能兑现期间只有分红权，没有决策权。兑现期限设为4年。持股人获得兑现权后将可以自由选择是否兑现。根据公司目前的实际情况，虚拟股票收入在经理收入中所占的比重控制在20%～50%之间。
在初期，经理不必出钱购买股权（只是从其年度奖金中扣除一部分来购买虚拟股）；在工作满一定年限之后，可套现所有股权；若中途离职，则根据实际工作月份按比例套现其股权。
虚拟股在不能兑现期间只有分红权，没有决策权。套现有相关的前提条件，当前的规定是在公司中工作总计满4年以上。
【实施效果】
通过实施内部虚拟股份制，可以为公司构建老板与经理人利益融合的体制平台，会产生良好的激励效果。
国企如何留住优秀人才
随着经济的发展，企业间的人才流动越来越普遍，人才流动的步伐越来越快。从社会角度看，这有利于实现人力资源的合理配置，提高人力资源的使用效率。从企业内部看，适度的人员流动，也可优化企业内部人员结构，使企业充满生机和活力。
但从国有企业人才流动状况来看，形势却不容乐观，其中一个比较突出的问题是优秀人才流失比较严重。
一、国企优秀人才流失的症结
1.官僚主义作风挫伤人才的积极性
国有企业中还存在着官本位思想和官僚主义作风，导致国有企业普遍对专业技术人员重视不够，导致员工要想提高地位、改善待遇，只有拼命挤“当官”这座独木桥，严重影响和挫伤了优秀人才的积极性。
2.人力资源管理缺乏规范化
一部分国企在管理上基本靠领导的意志行事，有的连基本章法都没有。即使有的制定了政策，但在执行过程中随意性很大，影响了制度的严肃性和政策的公平性。优秀人才会在思想上对此产生强烈的抵触情绪。
3.员工的职业发展缺乏合理的规划
有些国有企业对优秀人才的使用，很大程度上是靠惯性，缺乏合理的计划和对职业生涯的科学规划与指导。许多刚分配就业的优秀大学生经常反映：企业把我们招来了，但到底让我们干什么啊？有时候几个月过去了还没有给他们安排明确的岗位和职责。对那些刚刚大学毕业、满腔热情地想大展宏图、干一番事业的优秀年轻人来说，这无异于被当头泼了一盆冷水，热情瞬间冷却了。
4.薪酬制度不够合理和公平
在有些国有企业，那些为企业发展、创造利润做出主要贡献的专业技术人才和管理人才的收入往往没有竞争优势，而管理员、办事员、服务员等工作人员的工资却也不少，这种对外缺乏竞争、对内缺乏公平的薪酬分配制度，影响了许多优秀专业技术人才、管理人才的积极性。
5.员工的培训没有引起国企高层的重视
由于担心人才流失，投资得不到回报，有些国有企业对培训工作不够重视，不舍得投入。毫无疑问，国有企业优秀人才流失，会给企业带来许多不容忽视的影响。首先，最直接的影响是给国有企业带来人才流失；其次，会给其他员工带来负面影响；第三，最为重要的是人才流失会在一定程度上影响国有企业的经营和发展。
面对优秀人才的流失，国有企业应该采取哪些措施才能留住人才？企业领导者应该如何建立一个留住人才、留住人心的环境呢？
国企留住优秀人才的措施有以下几种。
1.国企管理者要有宽广的视野和开明的理念
（1）人力资本比财力资本更重要，财力资本靠人力资本推动才能增值，人力资本可以转化为财力资本。随着知识经济时代的到来，人才对国有企业的贡献也越来越大，所以人才成了国有企业间争夺最激烈的资本。当今社会强调能力和智慧，人才是国有企业发展的最佳动力源泉。
（2）挖掘员工的潜力和积极性
有些国有企业的领导认为“外来的和尚会念经”，而不注重开发本企业员工的积极性、主动性、创造性，不注重在自己身边发掘优秀人才。这种做法会严重挫伤自己员工的积极性和主动性，而且浪费了许多时间和财力。只有将合适的人放在合适的位置，才能使企业的每一个职工都能最大限度地发挥自己的才能。对于特别有能力的人，更应该给他广大的空间和舞台，这样才会使优秀的人才因怀才不遇而流失。
（3）实施合理全面的激励措施
当今人性中不能忽视“利益人”的特点，市场经济交换的实质是利益交换。人总是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，力图用最小的投入取得最满意的报酬；人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求，企业必须设法控制个人的感情。根据这种观念，企业必须对员工实施严格的外部监督，同时运用物质刺激手段来强化其积极性。当然我们不排除运用其他方式，例如精神激励方式。现代社会学认为，人的需要是分层次的：第一层次是“生存”，第二层次是“交际”，第三层次是“发展”。相应地剖析留人的三种途径——高薪、感情、事业，我们发现，如果忽略了“生存”，也就是薪水问题，任何“事业”都是空中楼阁。但忽视了感情和事业，留人也很困难，因为人毕竟是有事业追求的。
2.国企管理者要实施有效的留人手段
（1）让员工把企业当家，把工作当成事业
人才流动的特点一般都是哪里最能发挥人的潜能，人才就往哪里流动。企业有前途、事业喜人，人都愿意留下。真正意义的人才注重的是自己的成长和发展空间，要留住人才，使人才有用武之地，就得用事业留人。事业对人才有非常大的吸引力，有才华的人会把事业作为自己的第一追求，所以应该让想干事的人有事干，能干事的人干成大事。或许高薪能够暂时时留住人才，但是事业却能长期留住人才。如何创造良好的事业环境，这正是国有企业领导应该思考的问题。
（2）只有优秀的企业文化，才能长久留住人才
文化力就是竞争力，是凝聚力、环境力和素质力的结合，文化力可形成一个凝聚人心的环境。企业必须拥有自身的企业文化，企业文化本身也应该给人以无限想象的空间，同时又有实现想象的机会存在。人才在为企业服务的同时，除了工薪等利益需求之外，更重视追求的是发展自我、完善自我，使自己在企业内部有机会得到再造与升值。如果企业没有属于自己的企业文化或只是一味地追求利润，而忽视掉了员工的精神需求，那么即使给人才加薪，也只能留得住人才一时，却留不住人才一世。
（3）帮助员工进行职业生涯规划
要使每个人都有合适的岗位，有全面的培训，有系统的学习，有集体的关心，给他目标、给他提升、给他机会、给他成才之路。为有才能的人制定他的职业生涯规划，这是留住人才的最好方法。因为对于一个人来说，职业的成就感有时可能会比他的生命更为重要。所以，给人职业生涯对于他来说，就是给他成功的阶梯，大多数人才在这个时候都会安心留下。
（4）利用多元化的薪酬激励留住人才
具体地讲，一是运用股票运作留人，因为员工持股，可以使资产占有与雇佣关系得到改善；经营持股，可以解决资产占有者与经营者的矛盾。二是利用股票期权，让经理人认股、加入股权计划，这就给管理者以稳定可观的报酬收入。
3.国企要为人才创造发挥才干的舞台
（1）管理岗位要让员工进行公平竞争
企业内部的环境对于每一个员工来说都应该是公平的。国有企业的人才市场化程度还不高，企业内部也仅是开展了选拔和任用活动，而人员评价、工作评价活动还比较落后，缺乏一个公平竞争的环境，所以建立公平的竞争环境对于人才的成长至关重要。在某些国有企业内部，人们的不满往往是认知上的不平衡，而不是能力上的差异，所以最终将导致人才的流失；而留下的人也不会因此就获得平衡，这就如同一个天平，缺失了一方，另一方仍会有不平衡感受产生。
（2）平和地看待员工参与社会的分工合作
不少企业在留人上有一个误区，就是要求员工成为企业的附属品。这种思想实际上不是把人才当作一种资源来看待。但人是活化的资源，不是物。个人的能力也是多方面的，作为社会的一分子，应该在他有能力的情况下，允许他参与社会的分工与合作。只要遵守职业道德准则，应该允许人们到更广阔的天地去施展才华，毕竟人不是某一个企业所独有的财产。
（3）国企领导者要知人善用
要想留住优秀人才，企业领导的能力非常重要。留人靠环境，更要靠好的领导，领导如果能把人力学运用好，留住好的人才自然不在话下。首先，领导要有人格魅力，形成同心，整合群力，这样企业的凝聚力就能形成，从而使员工在心理上真正形成团队。其次，领导要激活每一个员工的开发潜力、个人潜力，这样创新力就会显现。第三，领导要做到修己以安人，只有安人才能留人。要了解每一位员工，根据不同情况运用不同对策解决其具体困难和问题。对有棱角、有个性、有特色的人，就要用其所长；对有勇、有谋、有特长的人，要相敬相亲，以贤相待；对有强烈私心的人，则要审慎对待，用其才但更要防其奸，必要时也不要可惜，立即请其离开。当今国有企业应该在留人的理念、方法、制度上与时俱进，不断地变革、调整。只有留住企业的“明星”，留住骨干员工，国有企业才能做大做强。
