革新企业人才任用机制
革新企业人才任用机制
国企竞聘上岗的冷思考
给知识型员工晋升的机会
为员工设计职业发展通道
制定国企人员退出机制
国有企业是国民经济的支柱力量，它控制着国家的重要经济资源命脉。但是市场竞争的法则就是优胜劣汰，适者生存。国企要想扭亏为盈、蓬勃发展，并拥有充足的后劲，革新人才任用机制是重中之重。只有对人才任用机制进行革故鼎新，国企的综合竞争能力才有提高的潜在机会，才能立于不败之地。笔者利用管理咨询实践的机会，对一些国企进行了调研，从这些国企在人才机制方面的现状入手，提出了一些建设性意见。
一、国企人才任用机制的状况
国有企业的任用机制，既体现出了优越的一面，又有其弊端。国有企业要在人力资源上体现出竞争力，还需要走更长的路。下面我们就国企人才任用机制进行具体分析。
1.国有企业任用人才的积极方面
（1）国企已认识到人才关系到企业的生死存亡
参与竞争，能够助推国有企业的发展。国有企业领导们已经认识到：国企之间、国企与其它类型企业之间的决斗，关键取决于人才之间的竞争。而让一个有利于人才辈出、百花齐放的局面稳固，则是人才机制创新建设方面的课题。试想，一个裙带关系盘根错节、死气沉沉的企业，怎能指望其有兴旺发达的活力呢？用新加坡前资政李光耀的话来讲：“事业之所以能够成功，是因为我们了解到人才是成功的关键。”任用人才兴业，实现精英治业，这是企业决策正确的前提。“家有梧桐树，引来金凤凰。”这就是人才任用机制。认识人才及其任用机制的重要性，这是一个重要的进步。
（2）国有企业多元化的人才结构
根据笔者对很多企业的调研，发现本科生、大中专生无论在数量、专业类别、技术专长等各个方面都有增多和优化的趋势。这些人员具有较大优势，他们有理想、有知识，善于接受新事物，敢于打破陈规，喜欢标新立异。
重要提示
人是生产力中最活跃的因素。企业构成结构的变化，必然使企业的综合素质有质的飞跃。这是一场涉及国企本身结构的革命。
（3）重视引进外来优秀人才并形成机制
大多企业采取招考的形式，从每年的应届生中选聘人才。这不可避免地冲击了原有的用工机制，为企业的发展注入了新鲜血液。
2.国有企业任用人才的消极方面
（1）人才招收渠道范围仍然注重内部招聘。这虽然有利于稳定企业人员，却限制了人才流动，不利于创新，而且容易造成因循守旧。
（2）职工仍然存在“铁饭碗”的概念。国企的用人机制，使职工容易产生“无政府主义”，导致不求上进，“日出而作，日落而息”，“做一天和尚撞一天钟”。这不利于竞争力的增强。
（3）国有企业绩效管理方式仍很滞后。大多数国企仍沿用陈旧的管理方式。这在很大程度上损害了职工的工作积极性。效率被忽视，“利润挂帅”的思想未被落实。
（4）没有目的性地招聘适合岗位的人才。现在大多数的用人单位仍没有对大中专学生界定专业要求。事实上，国企需要专业、专注、有专长的人才。
（5）没有注重企业形象的建设。企业人员良莠不齐，这是客观存在的。企业形象是一笔无形的资产，也是企业组成人员综合素质指标的体现。做人与做事相比，同样不容忽视。
案例 晋升之痒
柏明顿的客户中，有一家综合性的集团公司，在其快速成长期间需要大量人力资源，在引进部门经理和重要技术人才方面，总裁成了理所当然的猎头，为公司引进不少人才。
为了表示对引进人才的重视，总裁特别关心每一位新进员工，经常听取他们的工作思路并一起讨论，关心鼓励他们。但是由于总裁的精力有限，而新人在不断引进，之前进入公司的人才自然而然受到“冷落”，他们很少再感受到总裁的“关爱”，加上其他因素的影响，很多人不得不选择离开公司。几年下来，总裁引进的人不少，但留下的却只有寥寥几人。
二、国有企业人才机制存在缺陷的根源
国有企业的旧有体制和观念的束缚，是造成企业人才机制存在缺陷的根本原因。中国改革开放已经三十多年，但计划经济时期的思潮仍有一定的影响。
1.领导层追求四平八稳，缺乏动力。他们想提高竞争力，但也深知，改革必然要得罪既得利益者，所以改革无从下手。
2.表面上大谈引进人才，却没有为人才创造条件。笔者发现，很多国企招揽大学生，只为“做秀”，不求实绩。
3.没有建立科学的法人治理结构。国有企业缺乏健康、科学的人才机制，缺少催生优秀人才的土壤，这导致企业自主创新能力不强。
4.政企不分、官僚主义等在一些国有企业大行其道，这势必破坏价值规律，导致生产要素不能合理流动，限制了正常的竞争。
5.国有企业的文化氛围老套，不适应时代发展。老人政治、家长制等，严重阻滞了人才、尤其是年轻人才的脱颖而出。
案例 国企高管“逆流”向民企
李先生曾担任某国企公关处处长，他抛弃国有企业的“铁饭碗”，转投看上去不如国企的民营企业，被很多人认为是大胆的决定。
李先生觉得民营企业这个平台比较好，进入企业就有职位，发展空间大，不像在国企或者合资公司里，只能做颗螺丝钉。
2009年以来，不少国有企业和外资公司的企业高管，把民营企业作为职业突破的方向，这使得民营企业的高级管理和技术类人才需求得到满足。
尽管民营公司的规模、产品的销量无法与国有公司相比，但在吸引人才上，民营企业却是不遗余力。有些民营公司聘请的高级技术人才年薪可达100万元以上。而这些人假如进入国有企业，不仅不能得到如民营企业这般的重视，薪资也会低很多。尤其是海归的高级工程师，在民营企业工作年薪拿到100多万则相对轻松。
民营企业对技术的渴望程度非常高，这点不像国企和外企。民营企业家为了吸引人才，有时甚至会动用期权，这在国有企业和外资企业是几乎不可能发生的，在国有企业工作，通常需要10多年才能进入高级管理层。但在民营企业，只要你有能力就给你一个合适的平台和位置，甚至让你带团队，掌实权。不像国有公司里，你觉得自己只是庞大机器上的一颗小小的螺丝钉。
据一份调查问卷显示，与国有企业和外资公司相比，民营企业在薪酬待遇、利润分红、发展空间、晋升机会四个方面的机制更优秀，更能吸引人才。
三、国企如何革新人才机制
俗话说：创业难，守业难，知难不难。国有企业革新人才任用机制，将会提升国企的竞争实力，创造更大的利润。
1.切实转变保守的观念，打破人才垄断，革新用人机制。革新，是一个企业进步的灵魂，兴旺发达的不竭动力。思想是行动的向导，观念创新可以引领包括人才任用机制等各方面创新。
2.敞开大门，面向全社会招录优秀人才。这有利于广招贤才，有利于思想解放，有利于突破制约发展的瓶颈。“泰山不让土壤，故能成其大。”
3.用精英治理企业，“不拘一格降人才”。德才兼备，是择才标准。有学历，也要品德高尚。懂得精英治理，人才兴企的局面才会形成。
4.管理方式要充满人文关怀。富有人文关怀的环境会吸引大批人才，同时也会使本企业人才兢兢业业、克己奉公。这样的环境既包括拥有完善的薪金、奖金制度，还包括实行“效率优先，兼顾公平”等优秀的原则。
5.形成“能者上，庸者下”的人才选拔任用机制。将一批具有专业知识的年轻人才扶上领导岗位。
6.对所招录的人要严格进行考核、培训，让人才发挥价值。
总之，创新企业人才任用机制，提高企业核心竞争力，是一项全面而系统的工程。国有企业要在总结经验的基础上，摸索前进。
国企竞聘上岗的冷思考
国有企业的人事制度改革正在大踏步向前迈进，而作为人事制度改革的一项重要内容——竞聘上岗，在激活国有企业人力资源、促进企业文化建设方面越来越显示出其独特的优势。
竞聘上岗就是国有企业为了实现人岗匹配、效益最佳，依据公开、公平、公正的原则，根据组织的战略目标和发展规划，挑选竞聘岗位、制定竞聘流程、选择评审办法、公布竞聘结果，并辅以上岗人员的动态管理机制、落聘员工安置机制，以此充分发挥组织人力资源价值和潜力的人才机制。
它是我国国有企业解冻“干部能上不能下”用人机制的一项创举，有助于增强员工的危机意识和竞争意识；有利于扩大企业的招聘视野，挖掘企业的有用人才；可以帮助员工重新认识岗位职责，丰富工作思路；有利于员工认识自我，重新定位职业发展道路；可以以此为拐点转变国企员工对企业的依赖观念，调动员工的工作积极性；盘活国有企业的人力资源，优化企业的人力资源配置，推进国有企业进一步改革。
重要提示
由于国有企业的人事制度改革具有一定的历史性、复杂性和特殊性，竞聘上岗在计划、组织、设计和实施的过程中就会出现诸多问题，基于企业管理变革一线的实践体验，目前国企竞聘上岗存在一系列难题，需要加以重视，并进行积极的思考。
案例 中旅拉开竞聘序幕
中旅（集团）公司召开三项制度改革竞聘动员大会，拉开了公开竞聘的序幕，对公司架构、部门职能设置进行了全面的调整，集团公司总部部门负责人都将通过竞聘的方式确定。
这次竞聘将体现公开、公正、公平、择优的原则，把竞聘岗位说明、任职条件、职位职责与要求、竞聘程序、考核办法等进行公告，召开公开答辩会，聘请资深的人力资源专家参与评审，竞聘设置初审、复审、竞聘答辩三个阶段，对任职资格、管理理论和能力进行全面考核并择优录取。
该公司将通过这次改革建立完善的引进和选拔人才的机制，提高人力资源管理水平，完善企业内部人才梯队建设，为公司在日趋激烈的竞争中发展壮大提供坚实的人才后盾。
案例评点
竞聘上岗是深入落实国家各部委关于推进国有企业三项制度改革工作要求，加速集团公司改革和调整企业步伐的重要环节，是战略重组的重要工作步骤，是调整部门职能、实现提高管理效率和水平的重要手段，同时通过竞聘上岗，也给广大员工提供了一个展示才华的舞台。
一、避免随波逐流，要形成适合本企业的竞聘制度
随着企业竞聘风潮的掀起，竞聘成了国有企业新一轮人事制度改革的宠儿，很多国有企业看到其他企业擂鼓喧天，大搞竞聘上岗，也去追赶潮流，就将其他企业的成功方案原封不动地照搬到自己的企业，却很容易忽视自身实际情况，结果员工对外来的“器官”出现“排斥反应”，竞聘得不到大家的响应，只能走走过场就草草收场。而管理者又往往不愿善罢甘休，继续复制其他成功企业的制度，结果不言而喻，管理者陷入了竞聘的循环怪圈，殊不知“南方为橘，北方为枳”。长此以往，企业员工对管理者的改革举措渐渐麻木，管理者只能搭着大台唱独角戏。
就企业制度而言，没有最好的，只有最适合的。世界上不存在完全相同的两片叶子，更何况企业，每个企业都有自己特定的历史背景、行业领域、企业文化、领导风格、员工特点，以及所处的地域文化，所以，管理者在设计竞聘上岗制度时，应该全面考虑企业自身的情况，反复斟酌，广泛征求上级以及员工的意见，必要时可以申请外援，引入专家团队，力求制定出带有企业特色的、实用的竞聘制度。
案例 同仁堂外包竞聘
2002年，北京同仁堂总部机关的260名干部被集体解聘，重新竞聘80个岗位。尤为让人意想不到的是，主持本次竞聘上岗工作的不是公司的组织人事部门，而是一家咨询公司。同仁堂采用外包形式选拔干部，解决了六大问题：一是管理机制彻底理顺了：二是选择干部过程中的复杂问题变简单了；三是真正的人才脱颖而出了；四是人力资源得到了全面盘点；五是干部队伍的危机意识普遍增强；六是为全面完善企业法人治理结构奠定了基础。所以说，同仁堂虽然采用了这种外包形式，却感到“此举确实收到了意想不到的效果”。
二、改革论资排辈的传统，激发员工的竞争意识
国有企业有史以来，无论是工龄、职称、论资排辈还是国有企业的其他特色文化，无不体现了国有企业集体意识强、竞争氛围弱、人情高于厂规的特点，而竞聘上岗的出现却打破了这种吃大锅饭的现状。竞聘上岗的各个选拔环节要求都十分严格，并且要求完全公开，彻底消除了传统的关系手段、面子文化问题，要求所有申请者无论职位辈份高低，统一站在同一起跑线上公平竞争。此外，竞聘手段也十分大胆，公开演讲、与高层领导面对面交锋、接受民意评论，无一不给国有企业的干部培养制度与传统企业文化带来冲击，使得竞聘过程火药味十足。不可否认竞聘给很多想有所作为的人带来了机会，但它同时也给在位者带来了危机，容易导致部门内员工之间的合作性下降，甚至出现了干部不愿意带下属，不愿意帮助下属，并逐渐失去个人威信的现象，破坏了国有企业的和谐团队文化。
所以，实施竞聘上岗前，企业要利用各种可能的手段和途径，如开会宣贯、分发宣传手册、内部刊发专家文章等，来发出改革信号，对员工们进行“洗脑”，把压力传递给员工，以增加全体员工对企业生存发展的危机意识和紧迫感，认识到改革的必要性，激发员工的竞争意识。
重要提示
企业要给员工以动力，描绘企业未来的战略，公布新的有行业竞争力、更为科学合理的薪酬、绩效考核政策，增强竞聘方案的公正性和科学性，从而激发员工的上进心和竞争意识，鼓励一大批有能力有创新精神的员工认同和支持竞聘上岗。
案例 三九集团实施全员竞聘上岗
随着三九企业集团改革调整的不断深化，资产债务重组工作进入了新的阶段，这就对三九集团的管理水平提出了更高的要求。为贯彻落实集团年初提出的“调整、规范、稳定、发展”八字方针，加快组织结构调整，优化人员结构，激活创新机制，集团在本部实施了全员竞聘上岗。
按照三九集团竞聘上岗方案，三九集团本部除副总经理以上领导岗位外，共设置了72个竞聘职位，其中部长、副部长、经理、主管一级共50个岗位在集团范围内竞聘。此次竞聘采取按层级从高到低、从上到下的方式进行，开展了三轮竞聘。
竞聘引起了三九集团广大员工的高度关注，大家踊跃报名，163人参与角逐，平均每个岗位有3个以上的竞聘者，有的岗位多达11人报名竞聘。三九集团成立了以领导班子成员组成的竞聘上岗领导小组，同时成立了包括一些企业代表在内的考评组和单位员工代表考评组。
下一步，三九集团的下属重点企业也将对主要的管理岗位实施竞聘上岗，使竞争上岗成为集团选拔和使用管理干部的主要方式。
三、破除单一的招聘方式，采用多元化的人才评价模式
目前国有企业竞聘上岗普遍采用笔试、民主投票、演讲、答辩等方式，有的仅选择其中的一两项内容，有的是几项内容全部考察。
笔试可以考察员工的业务知识和理论水平，但对于评价管理人员的战略思考能力、组织协调能力、沟通能力、决策能力却显得力不从心。
群众的眼睛是雪亮的，但是由于信息不对称现象的普遍存在，民主投票时，员工对候选人的背景及个人情况的了解仅限于宣传资料的简单介绍，某些方面甚至完全不知情，投票环节往往成了拉选票、走后门的过场，竞聘也只能“看上去”很民主。
演讲环节中，候选人可以通过陈述自己的施政纲领，表现出自己的语言表达能力、仪态行为举止、思维能力、应变能力以及自己的潜在工作能力，但是十几分钟的竞聘宣讲似乎成了演讲比赛，候选人是否具有煽动力和演讲能力成了评价的标准。
在实践中发现，每每提到竞聘，很多国有企业人力资源部门的负责人都会觉得竞聘方式和手段是一大难题，他们觉得传统的手段存在着一定的弊端，国外的先进技术又“水土不服”，因此，在使用传统竞聘方法的基础上，引入现代测评技术势在必行。
行为管理学的研究成果证实，由于人与人之间存在着个体差异，所以不同的人对同一工作有着不同的适应性，同时不同的工作也需要具有不同的个性心理特征的人来承担。工作性质与人的自然属性及智力发展水平之间存在着一种镶嵌现象。目前国外在人事考核与选拔方面，除了绩效考核、人事审查与面谈手段之外，已比较普遍地使用心理测试的技术方法，无论企业管理人员还是机关工作人员的选拔和晋升，往往都必须经过各种心理测试来决定取舍。我国国有企业人才选拔也可以采用心理测试进行筛选。此外，无领导小组讨论、公文筐、管理游戏、角色扮演、案例分析、撰写论文等现代测评技术，经过本土化改良，提取出适合竞聘岗位与企业的测评要素，对评价人员进行必要的培训，在测评候选人的工作条理性、计划能力、预测能力、决策能力、沟通能力、组织能力、洞察力、倾听力、说服力、感染力、团队意识和成熟度等方面时，尤其是在国有企业中层干部的选拔中，一定会显示出其特有的优势。
四、公平竞岗，盘活国企的人力资源
当前国有企业竞聘上岗过程中，强调一切公开，尽管如此，这一过程还是存在评价人员操纵竞聘结果或与候选人进行“非正当交易”的风险，而且，绝大多数竞聘上岗存在着集“制定、实施、监控”于一身的问题，与分权制衡原理相违背，这种情况下，评价者容易暗箱操作，即竞聘者通过拉拢关系或者其他不正当竞争手段达到成为所谓的内定人员的目的，使得竞聘成了走过场，竞聘过程的公平性很难得到保证，难以完全让人信服，竞聘也失去了它应有的作用和意义。
竞聘中，也很容易出现一些其他的不规范现象，如某企业竞聘岗位为人力资源部部长，竞聘资格要求中明确规定，要求竞聘者性别为女，这种利用门槛将人才置之门外的手段也严重影响了竞聘的公平性和严肃性。此外，竞聘上岗过程中，可能由于评价委员会成员个人评价知识匮乏、评价技术不成熟、思想不端正、主观偏见等因素造成评价结果的误差，因此使得竞聘结果出现隐形不公平和虚假的现象，最终竞聘也只能是“看上去很美，听起来很好，做起来很难”。
要保证竞聘上岗的公平性，除了要全部公开竞聘岗位的信息、竞聘方案、评审内容标准、评分等级、统一申请及评价表格，并广泛接受员工的反馈和意见外，竞聘上岗的制度化、规范化、定期化才是解决竞聘公平性问题的根本。企业要通过竞聘上岗制度的建立和有效实施，建立起一套“人—能力—岗位—薪酬—绩效—竞聘/培训”的动态机制，盘活企业的人力资源。
案例 中海油上岗靠竞聘
中海油总公司，是我国率先进行对外合作的能源企业。随着四海之门的开启和全面实行对外合作，中国海油比国内许多企业更早、更深地认识到中国企业与国际一流企业的差距，这种差距不仅体现在技术、设备、管理上，也体现在员工素质和人力资源开发管理上。
正因为认识到这种差距，从成立至今，中海油就有危机感、紧迫感和责任感，总在持续不断地改革创新。在人事用工方面，历经多次改革，目前已初步建立了一套适应公司发展需要、适应国内外竞争、与市场接轨的人才机制，为人才的引进、培养、选拔和激励提供了市场化、国际化平台，为外揽内聚人才奠定了制度基础。
“公开、平等、竞争、择优”是中海油的人才机制的一个重要特点。自2003年起，中海油先是在中国海洋石油有限公司和总公司的机关，继而在油田服务、海洋工程、化学公司等大部分单位进行了用工与薪酬制度改革。通过改革，初步建立了“上岗靠竞聘，薪酬靠贡献，干部能上能下，员工能进能出，收入货币化、福利社会化”的用工制度及与之配套的薪酬体系，使公司能招得进、留得住企业需要的人才，同时也能激励更多的员工奋发上进。
五、设计科学的招聘制度，激发竞聘者的热情
经过竞聘，胜出者走上领导岗位，这只意味着竞聘工作走完了第一步，而大量的、重要的工作则是在竞聘工作结束之后，就某种意义而言，做好后续工作的重要性甚至超过竞聘工作本身。完善的竞聘上岗配套制度，包括竞聘上岗实施完成后相应的新上任人员的薪酬制度、绩效考核制度、落聘人员调整制度等，有利于竞聘前后企业管理制度的有效对接，保证竞聘结果的切实执行，达到安抚应聘者、稳定企业经营发展的目的。
而现实中，国有企业的做法往往差强人意，由于竞聘之前考虑得不周全，造成配套制度的缺位或者不完善，企业曾经对所有竞聘者做出的薪酬方面的承诺无法得到兑现，或者新人仍然使用旧制度，穿新鞋走老路，换汤不换药，使得胜出者对企业的诚信感到怀疑，对工作的积极性降低，同时这种负面情绪也会影响到其他员工的工作热情。
在国有企业竞聘过程中，不仅要对竞聘上岗制定方案，还要考虑落聘人员安置办法、上岗人员新的薪酬政策、考核政策等，并要最大范围地得到员工的认可和支持，只有系统性考虑了整盘棋，竞聘上岗才能发挥其应有的作用。
重要提示
在国有企业竞聘过程中，不仅要对竞聘上岗制定方案，还要考虑落聘人员安置办法、上岗人员新的薪酬政策、考核政策等，并要最大范围地得到员工的认可和支持，只有系统性考虑了整盘棋，竞聘上岗才能发挥其应有的作用。
六、合理采用测评技术，提升人才选拔的效率
由于现有竞聘方式的局限，比如竞聘过程不够透明、竞聘形式重于内容、竞聘评委遴选不当、竞聘制度不够配套等，造成评委和竞聘者之间的信息不对称，国有企业竞聘中也存在部分“逆向选择”和“道德风险”的现象，主要表现为：一些具有良好的外在形象、善于展示自己、却并不具备实干精神和真实胆识的人往往在竞聘中胜出，而一些不善表达的实干家却连连败北，这种“劣币驱逐良币”的现象就是竞聘中的“逆向选择”，它会诱发更多的应聘者舍弃真实绩效而去追求文凭、口才、虚假信息等外在表现，产生“道德风险”，这种做法的直接后果就是胜出者往往不能胜任自己争取到的岗位。
对于这种问题的解决办法，企业应该把好“人才进入”这道关，合理应用现代测评技术，提高选拔人才的效率和效果，使真正的有识之士能够脱颖而出。此外，还可以对上岗人员实行岗位动态管理制度，制定相应的考核约束机制，通过绩效管理、任期制、淘汰制等方法实现人力资源的合理配置。
案例 竞聘增强了员工的竞争意识
广东省联社为了拓宽选人用人渠道，使高管人员结构得到优化，构建和完善竞争激励机制，公开竞聘选拔高管人员。
在联社主任公开竞聘工作中，各地政府、省联社、办事处及各相关联社通力合作、精心组织，严格工作程序，把好报名审查、笔试、面试、组织考察和公示等关口，做到原则不变通、标准不降低、择优录用，严格把好入口关、评分关、考察关、选人关、公示关等五道关口。
通过各种方式对考察对象德、能、勤、绩、廉等方面的表现进行深层次、多角度地考察，确保了竞聘工作的有效进行。广东省农信社在用人制度设计上实现了由“封闭”转向“开放”、由“神秘”转向“透明”、由“相马”转向“赛马”的“三个转变”。
竞聘从公开报名到公示聘用各个环节都有普通员工全程观摩、监察部门全程监督，消除了普通员工对竞聘选拔的怀疑，提高了广大干部员工的竞争意识，增强了信服力。
七、妥善安置落选者，不能打击竞聘者的积极性
对于国有企业竞聘上岗，如果是非竞聘岗位人员参加竞聘落选后，他可以回到原来的岗位上继续工作，如果是在竞聘岗位工作的人员参加竞聘后落选，那么就可能存在如何安置的问题。企业是否能够妥善处理好竞聘中的落聘人员，对于稳定企业，尤其是国有大型企业，至关重要，对于保障企业活力和积极向上的企业文化有着重要的作用。从许多竞聘上岗的实践来看，许多国有企业竞聘工作完成之后，后续工作十分不完善，对落聘人员的安置尤为不妥，忽视了落聘人员的情绪感受及其个人发展情况。有的员工竞聘失败后被调至新的岗位，由于不能适应新岗位的要求，同时得不到相关的培训以及领导的关怀和支持，落聘人员很容易自暴自弃，安于现状，不仅严重影响了员工的自信心与个人职业发展，同时也让其他在职员工觉得“人走茶凉”，并产生一定的负面情绪和想法，降低员工的忠诚度，给企业的发展带来一定的影响。
企业应该完善退出机制，这里的退出不仅仅指员工无法胜任岗位而提出辞职或者被辞退，还包括员工接受培训待岗、调岗、提前退休、内退、内部创业、买断身份、学习深造等，无论哪种退出方式，企业都一定要与落聘人员深入沟通交流，充分了解其意愿和想法，尽量减少由于对落聘人员的安置不妥而给企业带来的负面效应。
竞聘上岗是解冻国企“干部能上不能下”、盘活企业人力资源的有效手段，是实现人力资源的优化配置的有效途径，是国企改革的助推器。当社会出现竞聘热，当竞聘上岗成为一种潮流时，我们可以做的就是静下心来，进行“冷”思考。
给知识型员工晋升的机会
以前，知识型员工最向往的企业是哪里呢？答案只有一个：国有企业。然而，当进入知识经济时代，相当多的国企却遭遇了知识型员工的“显性流失”和“隐性流失”。国企怎样才能在人才争夺战中争取主动？如何营造宜人的“气候”和优越的环境让“孔雀往回飞”？
案例 人才“孔雀东南飞”
不久前，一家大型国企又上演了一场“跳槽”戏：一名博士“跳到”了一家民营企业。两家企业同在一个地区，同属一个行业，相互之间存在竞争关系。这位博士是一名高级工程师，在原企业一家车间任技术专责，先后在国内外学术杂志上发表过多篇论文，工作勤勤恳恳，理论方面有较深的造诣。更可贵的是，通过在基层的锻炼，他掌握了丰富的生产经验。但是，尽管这家企业的博士为数不多，可他却很长时间未获升迁。看着周围技术不如自己的人当上技术科长甚至副总工程师，他心里自然不是滋味。不平则鸣，他去找领导谈话，可适得其反，他不仅没有获得提升，反而被认为没有耐心，很不成熟。
这时，当地的民营企业向他伸出了“橄榄枝”——聘他为总工程师，收入翻了几番，配备专车，并为他支付离职违约金。有这样诱人的条件，焉能不走？
一名优秀的知识型员工走了，留下沸沸扬扬的争论：技术人员说他只是理论好，实际干活不行；车间的工人说他很敬业，没有架子，什么生产问题都能处理。
这样的跳槽事件，在国企实在不是什么新鲜事。但正是这种似乎很平常的事件，却逐步地侵蚀着国企的人才肌体。其实，为了防止人才流失。国企也采取了很多措施。比如，采取“改善”措施，强化自我保护，在现有条件下，力所能及地对知识型员工在工资、奖金、住房、科研条件等方面给予一定的政策倾斜和照顾。但与民营企业给知识型员工的待遇相比，由于沉重的历史包袱和制度惯性，国企虽然流了“汗”，出了“血”，尽了力，却仍处于劣势。
为了自身的生存和发展，决策者们迫于无奈，往往采取另一种办法。即用行政手段把人才留住。如规定大学生毕业进入企业后有五年“服役期”，两次出国之间必须有两年间隔期；还规定出国要缴纳一定数额的培养费，并扣压档案；如果执意要走，还有过激的办法——除名。但种种强制手段并未使知识型员工产生对企业的“向心力”。能走的还走，留下来的也有些“身在曹营心在汉”。
重要提示
一些国有企业应当找找自己身上的问题，到底是什么原因让知识型员工一个个远走高飞呢？原因不一而足，收入、工作环境、福利、地位都是必不可少的。但是我认为主要根源在于晋升渠道不畅通。
大多数国有企业建立了技术晋升体系，实际上是按年头晋职称，助理工程师、工程师、高级工程师，需要熬上很多年。具有讽刺意味的是，在大多数普通的工作岗位上，这种职称的晋升和经济待遇是没有多大关系的，有的“高工”只不过比普通员工每年多100元书报费而已。对于年轻的知识型员工，这显然不能构成激励的要件。即使如此，想要有所发展，恐怕也很难，除在资历方面要求严格之外，工作年限、学历，甚至性别都有很多要求。原来主管那位博士的人事部负责人说的话十分具有典型性：“他才来厂里工作几年，资历明显不够，再说他上面的人还有五年才能退休，我们往哪里安排他啊？”正是这些多年来一成不变的政策和这些雷打不动的用人方式，让国企在日益紧张的人才争夺战中“陷城失地”。快速建立科学合理的晋升体系，打通知识型员工的晋升渠道，给员工一个充分发展的空间，构建可持续发展的知识人才港湾，是国有企业应对人才争夺战的当务之急。
很多企业好大喜功，总喜欢用数字描绘自己的强大。为了在企业介绍中体现知识化、专业化、现代化，总要说：我们拥有博士生多少人，研究生多少人，高级工程师多少人……一味地强调拥有知识型员工的数量，却不知道珍惜他们，不去充分有效地利用这种宝贵的人才资源，只把他们当成摆设。更重要的是，这些“摆设”不像古董，越老越值钱，而会随时间流逝而贬值。这种贬值，也正是知识型员工最为恐惧的。
除了久不升职、待遇不佳等表面原因之外，那位跳槽博士在国企时的另一个隐忧是：他在车间已经工作了几年，而这几年他的专业领域发生了很大的变化，他已经有落伍的感觉，一次同学聚会之后，他发现，由于长期在基层工作，自己在技术上已经落后了，一些同学随口讲出的新技术，令他深感震惊。
其实，有不少国有企业与高校联合建立了博士工作站，创办了研究生班。但是，在工作中，却很难看到“学”和“用”的完美结合。许多国有企业重生产、轻科研，强调规模经济，总是在产量和数量上较劲，却很少考虑技术含量和高附加值。管理目标不同，知识型员工释放能力的幅度也不同。可以说，知识型员工所拥有的“隐性资源”尚未被开发出来。另外，企业高层管理者注重短期效益，缺少长远规划，喜欢“拿来主义”，以引进“世界最先进的技术工艺”为荣，却不注重自主知识产权的开发，更忽视对知识型员工的投资和培养。
案例 匆忙晋升惹祸端
收到一位高级技术主管的辞职函时，某国有企业人力资源经理张小姐既感意外，又觉得颇为后悔。“都是晋升惹的祸！”张小姐后悔不迭地说，“公司缺乏一个明确而公开的晋升标准，也没有一个强力的晋升评估工具，导致员工认为晋升不公而去职，公司由此失去一个资深的技术人员，损失太大了！”
该公司规定高管人员的产生不采取外部空降的做法，而是选择从内部提拔。技术部在经理之下设有两个高级技术主管的职位，一个负责程序开发，一个负责软件模块的研发，各自负责带领一个技术团队完成技术部经理安排的工作任务。如果单纯从过去的考核结果来看，无法做出判断，因为这两个高级技术主管在过去两年的绩效都显示为优。
在这种情况下，张小姐认为，技术部经理的个人建议就变得非常重要了，在缺乏明确的晋升标准下，只能更多地依赖个人地主观建议。
在即将离职的技术部经理的意见下，程序开发主管专业能力非常强，性格温和，有时候和下属员工相处融洽，但执拗起来也会经常与人发生冲突，不善于控制个人的情绪，容易激动，好在是个直率的人，从不记仇，非常适合做一个专业技术人员。研发主管则为人谦和，性格温顺而偏于内向，颇得部门员工与其他部门同事的喜欢，但欠缺创新冲动与意识，在技术创新上稍嫌平庸。
于是，张小姐根据技术部经理的建议，与8位核心技术人员做了沟通，了解了他们对这两位主管的评价。随后，公司做出了任命决定：研发主管接任经理一职，任命程序开发主管为资深程序开发工程师兼经理助理。
但之后的事态远远超出了张小姐的预料。担任经理的人，技术能力并不比属下员工的能力强。因此，不少员工也据此质疑公司的晋升标准：凭什么不让一个技术能力出众的人员获得晋升机会？
更出乎张小姐意料的是，一个月后，程序开发主管非常坚决地离开了公司。
在传统的经济形态中，人类利用的资源主要是自然资源，比如铁矿、煤、石油等，在现代的经济形态中，人类创造财富的资源更多的是知识。前者处于递减的状态，后者处于递增的状态。由于知识已经成为促进经济增长的重要因素，而且知识的更新速度非常快，知识的生产、学习、应用和创造也应成为企业的重要活动。作为国有企业的管理者来讲，要拿起有力武器，学习，学习，再学习；培训，培训，再培训。彻底转变思维观念，实现企业模式由生产经营型向学习型的组织转变，以“终身培训”模式替代“终身雇佣”模式。
参与员工的职业生涯设计，通过培训等手段加强企业内部的智力开发，提高员工的技能，是国企增强自身魅力的一个重要方面。让员工（尤其是知识型员工）不断受成长，并为他们提供前沿知识，创造学习新知识的动力，是国有企业人才策略的一大法宝。所以，国企对自己的知识型员工不能再漠不关心了。
为员工设计职业发展通道
国有企业，相对于外资、民营企业，承担着更多的社会责任。改制后的国有企业，正处于高速发展时期，急需大量高素质人才。然而，最近2-3年，国有企业核心员工的流失率有明显上升的趋势，如何有效地留住核心员工，已成为一项关系到国企发展的重大课题。目前一些国企也开始对员工职业生涯实行规划和管理，试图通过帮助员工的职业发展，让员工把自己的聪明才智奉献给企业，实现企业与员工之间的双赢。
之前很多国企虽然也有职位继任规划，但其制度仅仅只限定在组织对继任职位的安排方面。员工对组织为其设计的道路一无所知，组织也无法将其为员工设计的职业通道告知员工。不到要提拔的时候，职位的安排绝不会透露给员工，这样做的结果是，一旦员工得不到满足，就会产生失落感，甚至离开企业。
另外，在许多国有企业，员工的职业发展通道只是行政职务通道，但企业的经营运作需要在各个业务领域都有一支人才梯队。在传统的职业生涯路径中，基层专业技术人员在专业领域内非常出色，但与管理类职业生涯路径相比，基层技术职业生涯路径不但报酬、地位偏低，而且发展机会相当有限，晋升路径很短。而组织对优秀基层专业技术人员的奖励往往就是将其提拔到管理层，使他们脱离专业发展道路。
重要提示
在企业内开放多重职业发展通道是非常必要的。国有企业应开展员工职业发展通道设计，进行员工职业生涯规划。
案例 选聘为主不搞晋升
中国联通对超过年龄的中层干部，在内部进行调整，总体倾向是从管理性职位调整为业务性职位，具体情况为，超过年龄限制的副总经理级改任资深经理，处室经理及副经理，可改任高级业务经理。从内部观念来说，未转岗之前，是管理职位，转岗之后变成非管理职位。不过调整的主要目的，并非一刀切，而是以选聘为主。
中国联通在内部也鼓励年龄接近限定条件的副总经理级领导，自愿申请转岗，男年满53周岁、女年满50周岁的部门副职，可自愿申请改任资深经理，而其它处室经理、副经理，可凭自愿原则，申请改任高级业务经理。
并且，根据中国联通内部公告，选聘只涉及业务岗位调整和选聘，而不涉及任何职务提拔和职务等级的晋升。
一、国有企业都有哪些员工职业发展通道
所谓员工职业发展通道，即在企业内部为员工设置一系列级别，员工从进入企业开始，可凭借自身的素质、能力、创造性和努力，逐级晋升。员工可以此作为自身成长的坐标，技术通道的人员也有可能与管理人员享有平等的发展机会和发展层级，取得同等的地位、报酬和奖励。
在国企中建立起完善的员工职业发展通道，将起到多重作用。
1.让众多员工看到晋升的希望
国有企业基层员工人数众多，有些企业在这方面的比例高达60%以上，影响面大。现有的基层员工中有不少人工龄长、业务好、经验足，但在福利待遇方面远远不如管理人员，他们在心理上与企业有一定的距离。进行员工职业生涯规划，不仅有利于拉近这部分员工与企业的心理距离，对提升企业的凝聚力将起到十分重大的作用。
2.对员工起到有效的激励
员工职业发展通道的设计使企业实现对员工的长期激励，从而提高员工的忠诚度。由于职业发展是员工的深层次需要，通常情况下这种需要将伴随员工在企业中的整个职业历程。进行员工职业生涯发展规划，不仅对所有员工，而且对员工在企业的所有时期，都具有激励作用。
3.为其它计划的实施提供依据
由于员工的层级综合反映了该员工的职业道德、敬业精神、业务素质、业绩贡献以及团队意识等许多方面的情况，员工的层级可以作为企业实施员工培训或福利等计划时，需要进行优先排序和比例安排的基本依据或重要参考标准。
二、国有企业应如何设计员工晋升通道
1.多角度设置职业发展通道
对国有企业来讲，员工职业发展通道设计并不需要打破原有的岗位体系，只需要归类并在同一类岗位上为员工设立不同的等级即可。更重要的是总结出各类员工能力成长的内在规律，开辟不同的职业发展方向，让每个岗位的员工都能看到自己的职业前景，避免出现优秀员工都想通过担任管理职位来体现自身价值的现象，同时缓和企业内部管理职位稀缺与员工发展需求之间的矛盾。
在归类上，主要从岗位工作性质和岗位特点出发，将各类岗位从横向分类、纵向分级两个角度进行划分。
在划分系列和设立等级时，应考虑保持等级的数量与该系列员工职业生涯周期、能力、成长特点及等级晋升可能需要的年限相匹配。按职业生涯30年计，若等级晋升可能需要的年限为4年，则可以设7个等级。若等级晋升可能需要的年限为6年，则可以设5个等级。
重要提示
在确立等级名称方面，建议避免与国家专业技术资格和职业资格名称相同，设置有别于国家的统一叫法。同时根据实际生产经营需要来设置较多的职位，以扩大员工的职业发展通道。
2.科学地设置各等级能力标准
接下来是建立各等级能力标准。建立等级能力标准主要考虑各个等级员工的能力特点，重点突出核心能力和贡献区域，要体现各个等级的差异性，在实际工作中要容易判定和操作；同时要对各等级进行定性描述，突出各系列等级间的统一性。
3.合理地设置等级上升方式
等级上升方式分为晋升制和聘任制。晋升制就是员工工作到一定的年限后，由较低的职位上升到较高的职位。晋升制不受职位数量限制，同一岗位员工间基本不存在竞争，当然对有突出贡献者也可以破格晋升。聘任制是员工达到相应的能力等级标准，才有资格参与竞争，有更强的竞争对手也可能降级；受职位限制，同一岗位员工间存在竞争。在实际操作中，高级及以上等级可以采用聘任制，高级以下等级可以采用晋升制，这样既为大多数员工的晋升提供了可能，又为激励核心人员创造了条件。
案例 某烟草公司管理制度改革
柏明顿与某烟草公司展开“用工分配制度改革”的管理咨询工作。此次变革主要是根据《国家烟草专卖局关于进一步深化烟草行业收入分配制度改革的意见》与《江西省烟草专卖局关于进一步深化用工分配改革的指导意见》文件精神，进行一场国企内部体制变革。
根据上述文件对各岗位等级的规定，以及在岗位评价的基础上，柏明顿制定了岗位类别等级表，明确了该烟草公司岗位横向与纵向的关系。根据规定，专业管理与专业技术序列的岗位评价系数分为8级，每级8档，业务与生产操作序列则分为6级，每级8档。
此次变革主要的成果是取消了员工身份界限，打通了不同类型员工的晋升通道，完善了有效的激励机制，初步建立起适应市场经济的人事用工分配制度，为烟草公司成为充满生机和活力的市场经营主体奠定了基础。
柏明顿管理咨询方案
柏明顿根据自身的项目经验，对国有企业设计并实施员工职业发展通道，提出以下建议。
1.国企人力资源部门应全面掌握员工的各方面信息。这个环节具有一定的专业性。应该注意的是，员工自我评定的准确性，受到员工知识水平和信息掌握程度的限制，所以人力资源部门应协助员工进行自我评估，并提供一定的工具。
2.晋阶标准的执行也是非常重要。晋阶条件应包括申报条件和评审条件两个方面。申报条件主要包括法律法规、专业知识、层级年限、岗位履历等。评审条件主要是指员工的思想素质、工作能力、敬业精神、工作业绩与行风廉政等方面的绩效考评。在这个标准中破格晋升与降级必须有明确的条件限定和程序要求，这样能够对员工进行有效的奖惩与激励。
3.由于晋阶是一个人为因素很强的过程，应通过严格的标准和规范的程序减少和消除随意性，这样不仅可以体现公平性，也能够树立员工职业生涯阶梯计划的权威性。在构建基层员工职业生涯阶梯时，还需要注意同员工进行绩效沟通和绩效反馈。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度地提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程中。
制定国企人员退出机制
国企人力资源管理中，退出机制的缺失制约了国企人事改革的发展。纵观我国国企，“员工能进能出，干部能上能下”的口号已经叫响了几十年，但在具体的行动上却相当缓慢。员工退出机制在人力资源管理中具有重要的作用，因此，对国企人员退出机制作用的认识意义重大。
一、国有企业为什么要有人员退出机制
我国的国企人员的退出机制长期处于缺位状态，原因就在于人们通常对退出的概念理解不清楚，常常把退出和解雇等同起来。人们通常认为退出就是指员工同企业解除劳动合同关系，从而退出企业。另一个关于退出机制的误区是，人们往往把退出和人员流动等同起来。有些国企的管理体制尤其是人力资源管理观念和体制落后，企业员工归属感差，因此国企一向对人员流动比较抵制，人员的退出一方面会给企业带来经济上的负担，另一方面会造成退出人员岗位的临时性缺位。所以这些企业从上至下都比较抵制人员的退出。这些都是对退出机制概念认识不足的结果。
我们这里所指的退出机制是一个连续的动态过程，它是指以工作分析为基础，制定考核目标，结合工作目标和考核标准，制定出绩效考核的标准。通过定期或不定期的绩效考核，通过结果与考核结果的对比，进行结果分析，对那些达不到企业要求的员工，采取降职、调职、离职培训、解雇等措施，对考核合格者予以留任。通过退出机制更好、更持续地促进人员与岗位、能力与绩效、绩效与薪酬的匹配。
重要提示
离职只是退出机制产生的最终结果之一。退出也包括暂时退出岗位去接受教育和培训，等教育培训结束后，如果受培训人员能够达到企业的岗位考核要求则可以在组织中继续工作。所以，退出与解雇之间存在着一个缓冲区，如内部待岗、试用期制、离岗培训等。
二、国有企业员工退出机制的深远影响
国有企业就好比一个水池，人员的招聘相当于一个进水口，退出机制则如同一个排水口。人员退出机制的缺乏正如一个池子里面只有进水口没有排水口一样。一个水池里面，如果长期只有水的流进，而没有水的流出，那么这个水池里的水最终只能变成一池死水，在最后，池子也终被死水所淹没。因此，退出机制的建立对国企的发展至关重要，其作用主要包括如下几个方面。
1.能够形成“能者上、庸者下”的竞争局面
国有企业良好的竞争氛围能够带来高效率，进而带来企业的高效益，由此促进企业的发展。没有竞争的企业就如死水一潭，整个企业缺乏生机与活力，员工没有压力，也就失去了行动的动力。国企过去一直实行终身雇员制，生、老、病、死都由企业负担。这种制度的实行使员工在工资、福利、住房方面有所保障，员工由此产生了一种稳定感，其行动的动力也因此缺失。退出机制的引入能使企业对员工产生压力，致使员工处于一种流动状态。绩效不佳就意味着减薪、调岗或退出岗位。这样就会促使员工积极提高工作绩效，为国企营造良好的竞争氛围，促进国企的长远发展。
案例 竞聘使企业更有活力
一家消费品生产企业不久前在全公司范围内搞了一次全员公开竞聘。有三位前任部门经理落聘，由曾经是其下属的员工接替。在第二轮竟聘中，这三位前任部门经理赢得了在新部门经理领导下的职位。
一位刚进公司两年的年轻小伙子通过公开竞争谋得了总经理秘书一职。第一轮竞聘后最初的两三天，落聘的部门经理普遍表现出了不满意的情绪，但经过与高管层真诚地沟通交流后，他们很快调整了自己的心态，投入到第二轮竞聘中去，并且很快在新职位上进入了角色。虽经历了如此大范围的人事调整，但公司很快就回到了正常的运营状态。
2.使员工与岗位更加匹配，提高员工工作效率
退出机制建立在绩效考核结果的基础上，考核结果反映了员工能力与岗位需求的匹配程度。员工绩效的持续低迷意味着人员与岗位的不匹配，退出机制的缺乏使员工长期占据着不适合自己的工作岗位，并且长时间维持这种较低的工作绩效。而引进退出机制则能使员工暂时退出工作岗位或者去进修学习以提高技能水平，从而与岗位更加匹配，促进整体绩效水平的提高。
3.避免出现“近亲繁殖”现象，使企业吸引更多创新型人才
当今企业需要异质人才的组合，异质才足以孕育创意。人员退出机制的缺乏会造成企业中同质人才的形成，同时也容易出现“近亲繁殖”的现象。而退出机制的运用则能促进企业多元化人才结构的形成，不同专长与背景的人员的互补可以创造更多新的发明，从而有效地促进企业的技术创新。
4.提高员工的忠诚度，留住企业需要的优秀人才
如果企业中的员工只能进不能出、能升不能降，那么员工的职业通道将十分狭窄。没有人员退出机制，可能会出现一些能力和绩效低下的员工始终占据某些职位，而能力较高的员工却没有机会接触这些职位的情况，导致优秀员工不能发挥他们的优势，这势必造成企业的效率低下和人力资源的浪费，员工的职业通道也将因此而变得狭窄。退出机制的实行能有效避免上述现象的出现，留住企业需要的真正人才。
长期以来，我国国有企业对减员增效措施的实施，往往是大势所趋，采取的是“上面定指标，下面分指标”、“一刀切”这样欠科学、不规范的措施和方法。这样做的后果是把很多有用人才阻挡在了企业之外。究其原因还是在于国企对退出机制认识不足，为此，笔者从全新的视角阐述了国企退出机制的内涵及其作用，以期国企能够充分认识退出机制并取得更好的绩效。
