经理和员工的手中都应该有一份员工的职位说明书，根据职位说明书的任务描述和职责要求，结合公司的战略目标与年度计划，在充分沟通和协商的基础上确立员工的年度绩效目标。
具体地讲，每个员工都应该拥有一份个性化的绩效目标管理卡，或者叫绩效合约。一份有效的绩效目标管理卡应着重体现两个方面的内容：一是业务目标，根据年度目标的分解来制定；二是行为标准，根据员工的岗位职责来制定。内容不一定罗列很多，我们所要管理和考核的应该是对员工的成长、对企业有帮助的关键绩效指标（KPI）。
确立绩效目标主要应从以下几个方面进行考虑：
（1）员工本年度的主要职责是什么？
（2）员工为什么要从事他做的那份工作？
（3）员工完成任务时有哪些权力？
（4）哪些工作职责是最重要的，哪些又是次要的？
（5）员工工作的好坏对部门和企业有什么样的影响？
（6）如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些任务（例如，对某一个特定的项目）？
（7）经理如何判断员工是否取得了成功？
（8）经理如何才能帮助员工完成他的工作？
（9）员工是否需要学习新技能以确保完成任务？
（10）员工和经理在年中就工作任务问题如何进行沟通，以便能够了解工作进展的最新情况和防止出现问题？
目标应符合SMART原则：即具体的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以实现的（Attainable）、相关的（Relevant）、有截止时间期限的（Time-bound）等五项标准。
特别要注意的是：每一项目标应该都是可以衡量和考核的，不可衡量的目标不要出现在目标管理卡里，因为那样只能给经理带来更多的麻烦，使自己陷入无法自圆其说的尴尬境地。
还要明确的一点是：绩效目标一定是要直线经理和部属员工共同制定的，人力资源经理代替不了这个工作。每个部门都是一个具体的绩效管理单位，直线经理是这个单位的主要绩效管理责任人，对部属员工的绩效承担主要责任和直接责任，只有直线经理有权对与下属就目标达成共识并进行考核。也就是说，绩效管理应符合提倡什么就考核什么的管理哲学。
2、对话绩效辅导
绩效目标设定以后，经理的主要工作就是辅导员工提高业绩操作能力，实现绩效周期之初所制定的目标。
绩效辅导是绩效管理的一个关键环节，它贯穿于绩效管理过程的始终。实际上，绩效辅导从设定目标时就已经开始，一直到绩效考核结果的反馈结束。
绩效辅导过程中，经理需要做的工作是：
（1）了解员工工作的进展情况；
（2）了解员工所遇到的障碍；
（3）帮助员工清除工作中的障碍；
（4）提供员工所需要的培训；
（5）提供必要的领导支持和智慧帮助；
（6）将员工的工作表现（包括正面的和负面的）反馈给员工。
做绩效辅导时，经理可以：
（1）每月或每周同每名员工进行一次简短的情况沟通谈话；
（2）定期召开小组会，让每位员工汇报自己完成任务和工作的情况；
（3）督促每位员工定期进行简短的书面报告；
（4）与员工进行非正式的沟通（例如，经理经常走动并同每位员工聊天，午餐时间进行交谈等）；
（5）当出现问题时，就所发生的问题进行专门的沟通。
经理应在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个工作被认可的机会；在员工表现不佳，没有完成工作或工作完成得不够好的时候，也应及时真诚地予以指出，提醒员工及时改正和调整。
帮助下属改进业绩应成为现代管理者必备的一个修养、一项职业道德，当然更是一种责任。一个优秀的经理首先是一个负责任的人，负责任的经理也一定是一个优秀的辅导员与教练员。所以经理必须正确认识绩效辅导的重要性和必要性，不断帮助员工提升业绩水平和绩效能力。
3、对话绩效评价
在绩效目标确定和持续、有针对性的绩效辅导的基础上，应在一定的时间后对员工进行绩效评价，以总结前一段时间员工的绩效表现。
绩效评价会议的意义和作用在于：
（1）给员工正式的、定期的并且是记录下来的反馈信息；
（2）用于决定晋升、涨薪、解雇等所需的信息；
（3）是一个研究如何才能提高绩效的机会；
（4）是一个认可优点和成功的场合；
（5）是下一周期的绩效计划工作的基础；
（6）提供有关员工如何才能持续发展的信息。
绩效评价应符合以下几个原则：
（1）一致性。在一段连续时间之内，考核的内容和标准相对稳定，至少应保证在1年之内考核的方法具有连续性、一致性。
（2）客观性。考核要客观地反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性偏见等带来人为误差。
（3）充分性。考核是基于员工的整体表现而作。
（4）公平性。考核要确保标准的公平性。
（5）公开性。员工要知道自己的详细考核结果，经理有责任及时反馈考核信息并组织面谈沟通。
绩效评价的主要依据是员工的绩效目标管理卡，即绩效目标是什么就考核什么，绩效标准是什么就按什么标准来考核。
在绩效管理体系下的考核与原来的考核的根本区别在于：它是透明的；经理与员工的目标是一致的；标准是确定的；它不是暗箱操作，而是公平和公正的。
做到了，经理就可以名正言顺地与员工谈论考核，可以放心地与员工沟通最终的考核结果。这里，绩效反馈已不再是一件痛苦的事情，反而成为一件快乐的事情，因为它使经理和员工在工作当中体验到了成功与进步，绩效管理使经理和员工都获得了实现自我价值的机会和体验。
在前面工作的基础上，员工的考核已不需要经理太过费心，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做得怎么样，在绩效目标、平时的沟通、经理的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工绩效考核评价的高低，经理只需从第三者的角度保证其公平与公正即可。
所以经理在业绩评价中可以扮演公证员的角色，站在第三者的角度评价员工的表现。
业绩评价的完成不代表绩效管理过程的结束，之后经理还应将绩效评价的结果反馈给员工，与员工一起分析过去一个绩效周期内员工存在的问题，帮助员工制订改善计划，使员工绩效中存在的不足被员工认识和改进，这个过程也很重要，不可省略。
4、对话之外：对话过程的控制
最后，还有一个问题需要特别注意，就是经理如何控制绩效管理的过程，以保证评价的公平与公正。
最好的办法就是作绩效记录，形成绩效文档，也就是前面所讲“3+1”的部分。
绩效管理一个很重要的原则就是“没有意外”（Nosurprise），即在年终考核时，经理与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的，经理与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外，至少不应该出现大的分歧，一切都应是顺理成章的。
正如前面所述，争议是让经理比较头疼的一个问题，也是许多的经理回避绩效，回避考核与反馈的一个重要原因。出现争议，是因为缺乏有说服力的真凭实据，没有明确的目标和清晰的标准，没有过程当中的对话沟通。
为了避免这种情况的出现，使绩效管理变得更加自然和谐，经理有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员。记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以此作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据、公平公正，没有大的意外发生。
通过持续不断地观察和记录，经理就可以掌握员工的全部绩效资料，有效掌握员工实现绩效目标的过程，做到手中有据，心中有数，考核也因此变得更加公平和公正，沟通与反馈将不再是一个难题。
绩效管理不是完美的体系，却有成功的方法，“3+1”的对话模式无疑将推动绩效管理实践向深入开展。
