绩效管理的运行是有规律的，也是有轨道的，高效的绩效管理体系通常都运行在轨道上，即使发生偏离也能及时发现并纠正。这个轨道就是质量管理体系所倡导的PDCA循环，笔者把绩效管理体系的四个主要流程和PDCA循环的四个环节紧密联系起来，构建了绩效管理体系的“轨道”——PDCA循环，使绩效管理体系按照PDCA循环的流程运转，便于我们正确认识绩效管理，正确操作绩效管理。
有句俗语，“火车跑得快，全靠车头带”。这句话常常用来比喻一个团队领导者的作用，即在一个团队中，领导者的作用是巨大的。领导者要英明能干，才能带出好队伍，带领团队不断走向成功。
这句话主要强调了领导者的关键性作用。但我们也知道，让火车跑得快除了要有动力强的车头之外，还应该有好的铁轨作为支持，即所铺设的枕木要足够结实，钢轨要有足够强度，能够耐得住火车高速度的冲击。笔者认为，与火车头相比，铁轨的作用更为重要，因为如果没有了铁轨做支撑，纵使火车头的动力再强劲，也是无法施展的。
由此联想到让我们犯思量的绩效管理。那么绩效管理的“火车头”是谁？它的轨道又在哪里？笔者认为，企业的战略目标可以担当绩效管理“火车头”的重任，这一点毋庸置疑。要想使绩效管理发挥作用，企业的战略目标必须清晰明确，具备号召力。
由于本章探讨的是绩效管理的“轨道”问题，对此就不再详述。我们来谈绩效管理的“轨道”这个话题，我以为，戴明的PDCA循环就是绩效管理的“轨道”。
PDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义是：P（Plan）——计划，D（Do）——实施，C（Check）——检查，A（Action）——行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。PCDA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，对绩效管理尤其适用。
下面就来具体地阐述一下PDCA循环如何与绩效管理更好地结合，成为绩效管理的“轨道”。
一、制订绩效计划（P）
绩效管理是一项协作性活动，由工作执行者——员工和管理者（直线经理）共同承担。并且绩效管理过程是连续的过程，而不是在一年内只进行一两次的填表“仪式”。绩效计划是整个绩效管理流程中的第一个环节，发生在新绩效期间的开始阶段。
制订绩效计划的主要依据是员工职位说明书和企业战略目标以及年度经营计划。在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，被管理者对自己的工作目标作出承诺。管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础，也就是说绩效管理必须由员工和管理者共同参与，才能真正取得好的结果，获得成功。对此，管理者必须有一个清醒的认识，否则，绩效管理很难得到有效的实施。
在绩效计划里，主要的工作是为员工制定关键绩效指标，为此，管理者要重点做好以下几项工作：
（1）正确解读企业的战略目标和年度经营计划并将之分解到部门和相关员工；
（2）为员工制定职责明确、权限清楚、标准确定、描述清楚的职位说明书；
（3）帮助员工制定关键绩效指标，关键绩效指标应符合SMART原则。
绩效计划的周期视企业的具体情况而定，如果企业的基础管理比较完善，管理者和员工的整体素质水平比较高，可以一年制定一次；反之，则要适当缩短，最好以一个季度为一个周期。
在绩效计划阶段，管理者所扮演的角色是绩效合作伙伴，即管理者必须通过有效的沟通，与下属员工在绩效目标上达成一致，而不是简单地分派任务、下达命令。在这里，管理者和员工的利益是一致的，是双赢的合作关系，也就是绩效合作伙伴的关系。
这个阶段需要准备的资料有：公司年度经营计划、员工职位说明书和员工前一绩效周期的绩效考核表。所使用的工具主要有：SMART原则和员工“关键绩效指标管理卡”。
注意，是管理卡而不是考核卡。管理卡与考核卡的区别在于管理卡把绩效考核提升到了绩效管理的高度，以过程的管理和控制取代了形式化的填表考核，它是管理者进行绩效管理的基础文件，在整个绩效周期都要用到。
在制定完成管理卡后，管理者应将其置于案头随手可及的地方，以供及时参阅，真正发挥它的作用。
二、绩效沟通与辅导（D）
关键绩效指标确定以后，管理者应扮演辅导员和教练员的角色，以指导者和帮助者的姿态与员工保持积极的双向沟通，帮助员工理清工作思路，授予与工作职责相当的权限，提供必要的资源支持，提供恰当（针对员工的绩效薄弱环节）的培训机会，提高员工的技能水平，为员工完成绩效目标提供各种便利。
这里所指的绩效沟通与辅导是针对绩效目标的辅导，依托绩效计划阶段所制定的绩效目标，也就是关键绩效指标管理卡，与员工保持持续不断的绩效沟通，对员工进行有针对性的辅导，进而保证员工的绩效目标得以实现和超越，使员工的能力在绩效管理的过程中得到有效的提高，为员工在下一绩效周期挑战更高的目标做好准备。
在绩效沟通与辅导阶段，管理者所要做的一个重要也是经常被忽视的工作就是观察和记录员工的绩效表现，建立员工绩效档案。
为什么要建立员工的绩效档案，理由在本书的前面部分已一再阐述过了，此处不再赘述。总之，在绩效沟通与辅导阶段，管理者除了要扮演辅导员与教练员的角色之外，更要扮演记录员的角色。绩效沟通与辅导阶段的主要工具是员工绩效档案管理卡，主要记录关键事件。
三、绩效考核与反馈（C）
在绩效周期结束的时候，依据预先制定好的关键绩效指标，管理者对下属的绩效目标的完成情况进行考核。绩效考核的依据就是绩效计划阶段的关键绩效指标和绩效沟通辅导过程中所记录的员工绩效档案。
绩效管理的过程并不是到绩效考核时打出一个分数就结束了，管理者还需要与下属进行一次面对面的交谈，即绩效反馈面谈。通过绩效反馈面谈，使员工全面了解自己的绩效状况，正确认识自己在这一绩效周期中的优秀表现，同时正确认识还存在哪些不足和有待改进的弱项；并且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求得到管理者的指导和帮助。
在绩效考核与反馈阶段，管理者所扮演的角色主要是公证员。所谓公证员，即要求管理者本着公开、公平、公正的原则，站在第三者的角度，依据绩效沟通与辅导过程中的业绩记录，对员工作出公正、公平的评价。这一阶段所使用的工具主要有员工关键绩效指标管理卡、员工绩效档案管理卡和绩效反馈卡。
四、绩效诊断与提高（A）
绩效诊断与提高有两个方面的含义：一是对企业所采用的绩效管理体系以及管理者的管理方式进行诊断，二是对员工本绩效周期内存在的不足进行诊断。通过这两个方面的诊断，得出结论，放到下一PDCA循环里加以改进和提高。
所以，在绩效周期结束时，管理者还应对员工进行绩效满意度调查，通过调查，发现绩效管理体系当中存在的不足并加以调整；人力资源部也可以据此对整个企业的绩效管理体系进行调整，使之不断得到改善和提高；同时，根据绩效反馈的结果，管理者还要帮助员工制订个人发展计划或者称改进计划，针对员工在知识、技能和经验等方面存在的不足，制订发展计划，放入下一PDCA循环加以改进。
绩效满意调查问卷主要从绩效管理的手段、方式、方法以及奖励计划等方面进行设计，主要项目有：
（1）员工的工作是具体的，目标是明确的；
（2）员工的目标具有挑战性，是在员工的控制范围内；
（3）员工认可员工的工作目标；
（4）员工明确知道自己是怎样被考核的；
（5）员工的绩效标准是恰当的，能够准确衡量员工的绩效；
（6）在达到目标方面，员工能够得到及时准确的反馈；
（7）为实现目标，员工能得到相应的培训；
（8）为使实现目标成为可能，企业提供了足够的资源支持；
（9）在达到目标的时候，员工能够得到赞赏和认可；
（10）企业的奖励体系是公平的。
在绩效诊断与提高阶段，管理者所扮演的角色主要是诊断专家，对自己以及员工在绩效管理各方面的工作进行诊断，找出问题和不足，以便在下一绩效周期内作出改进。所使用的工具主要有绩效管理满意度调查和员工个人发展计划。
以上四个环节实际上就是绩效管理的程序逻辑，也就是绩效管理的“轨道”。无论是何种企业，无论想通过绩效管理达到什么目的，只要做绩效管理，就无法避开这一“轨道”，因为一旦脱离了它，绩效管理就没有了“轨道”，而一旦绩效管理脱离了预定的“轨道”，就无法保证它的运行状态！
所以，建议企业在做绩效管理之前，一定要把绩效管理的流程研究透，给绩效管理铺设好“轨道”！
