摩托罗拉把“绩效管理是一个分三步走的对话过程”作为一个根本准则，绩效管理实施的每一步都要遵循这个准则，从对话绩效目标到对话绩效辅导到对话绩效评估，对话是贯穿始终的关键词。
根据这一原则，笔者结合自己的工作体会，把绩效管理的过程归纳为“3+1”对话的模式，其中的“3”为三步走的对话过程，即：对话绩效目标+对话绩效辅导+对话绩效评估，其中的“1”为“记录员工的绩效，建立绩效档案”，这是过程的控制。三步走的对话加一个过程的控制基本上涵盖了绩效管理的全过程。
其实，“3+1”对话模式并不是什么新的模式，也不是什么高深的理论，笔者只是想通过这种方式帮助读者更好地理解绩效管理的流程，用更形象的方式概括绩效管理的流程，希望能引发读者的思考并帮助读者更好地实践和传达绩效管理理念。
绩效管理就像是一个怪圈，一方面被描绘成管理者的“圣经”，被热情地提倡和宣扬；一方面又被管理者抛弃和回避，视为“鸡肋”。直到现在，我国企业的绩效管理都还没有跳出这个怪圈，仍旧徘徊其中。
那么，核心问题出在哪里？其根本的解决之道又在何处？本章将就此问题进行探讨。
一、核心问题在哪里
业界普遍共识的观点认为绩效管理的症结在于缺乏有效的沟通，大家在绩效管理这个工作上习惯于走过场，搞形式主义，做表面文章，这是绩效管理得不到有效执行的症结所在。
熟悉绩效管理的人都知道，绩效沟通是个难题，经理和员工都比较回避这一过程。
据说绩效考核在美国刚刚兴起的时候，最令管理者头疼的环节就是与员工沟通绩效考核的结果。
所谓上有政策，下有对策，当管理者被强制要求做绩效沟通时，当绩效反馈被当做一项工作任务时，他们采取的做法是在员工离开座位不在办公室的时候，偷偷“溜”进员工的办公室将绩效考核表放在员工的办公桌上，然后等员工不在办公室的时候，再偷偷“溜”进去，把员工签好字的绩效考核表拿回去，交给人事部存档，这样就算是完成了沟通的任务，就算是做了绩效考核。
有的管理者为了不与员工面对面，避免面面相觑的尴尬和极有可能发生的争吵，就趁自己与员工一起上洗手间的间隙，与员工隔着木板沟通绩效考核的结果，他们把“办公室”挪到了洗手间。
这也许是真实的故事，也许是有人杜撰的传奇，抑或仅仅只是一个笑谈。但它的确反映了管理者在面对绩效考核时的心态，就是比较憷头，比较不愿意与员工面对面沟通绩效问题，总想方设法回避这个过程。
这既是美国企业绩效管理中实施过程中存在的问题，也是中国企业目前绩效管理中存在的最大的问题，是普遍存在的共性问题，是绩效管理问题的核心所在。
二、解决问题之道——对话
绩效管理的思想告诉我们：绩效管理是一个完整的系统，拥有完整的流程，符合质量管理所提倡的PDCA原则，可以不断得到改善和发展，帮助企业提升管理水平，实现远景规划和战略目标。
从绩效管理的流程上看，沟通是串联整个绩效管理过程的重要环节，它贯穿于整个过程的始终，在其系统中的每一个环节都发挥着重要的作用。离开了沟通，经理任何的单方面决定都将影响员工的工作热情，影响绩效管理的进程，降低绩效管理体系效用的发挥。
也就是说，绩效管理的整个过程都是在经理和员工的沟通与对话中完成的，可以说是绩效沟通决定了绩效管理的进程，决定了绩效管理是朝好的方向还是不好的方向发展。没有了沟通与对话，绩效管理就不能称其为绩效管理，必将沦为“鸡肋”。
许多企业的绩效管理从一开始就没有沟通。普遍的做法是先做考核表，在某一时刻（一般在年底）人力资源部将考核表发给直线经理，直线经理按考核表的要求填表打分，然后人力资源部收归存档，然后是下一次考核。
由于模式或体制的原因，企业的绩效管理大多是经理针对员工采取某项措施，比如惩罚、降薪、降职、解雇。也正因为如此，决定了直线经理不可能做好绩效沟通。
绩效管理之所以落到这般境地，既有观念的问题，更多的还是方法的问题。许多工作没有做好并非经理和员工的错误，流程性东西的限制性作用远远超出人们的想象。如果没有一个完善的流程，没有一套正确的运作方法，绩效管理注定要失败。
要想做好绩效管理，就必须首先从方法上解决问题，用科学的方法和手段使绩效管理被直线经理们认识、喜欢和使用。解除存于他们心中的障碍，使他们愿意按绩效管理的思想去管理员工的绩效，去辅导员工提高能力，愿意和员工沟通绩效，愿意帮助员工提高绩效水平，帮助员工成为自己的绩效管理专家。
为了使绩效管理在正常的轨道上运行，真正发挥其综合效应，企业就必须把经理与员工之间的对话作为绩效管理的重中之重进行研究和发展，使绩效管理成为经理和员工的对话与互动，使问题在经理和员工的对话沟通过程中逐步得到澄清和解决，使绩效管理在经理和员工的沟通与互动中充分发挥效力！
为此，要做好绩效管理，就必须做好经理与员工之间的绩效对话，让绩效对话成为经理的习惯，用对话解决问题，使绩效管理落到实处。
三、“3+1”对话模式
依据绩效管理的思想，可以把绩效管理过程简单归结为“3+1”对话模式。绩效管理是分三步走的对话过程，这也是世界级大公司摩托罗拉绩效管理体系的首要原则。
所谓“3+1”对话模式，即把绩效管理体系设计成对话绩效目标、对话绩效辅导和对话绩效评价三步走的对话过程，外加一个控制环节，即记录员工的绩效，建立员工绩效档案。
这其实也是绩效管理流程体系的重要组成部分，从目标的设定到业绩辅导到绩效文档记录再到绩效评价一个完整的运作体系。要使绩效管理体系真正成为优秀的体系，这四个方面缺一不可。
为使绩效管理体系科学有效，必须加强对“3+1”对话模式的研究和发展，使绩效管理体系在可控范围内实现三步对话。
1、对话绩效目标
实践表明，“目标+沟通”的绩效管理方式最为有效和实用。任何绩效管理体系如果离开了绩效目标，将必然再次回到暗箱操作的绩效考核模式，重走老路。只有目标确立了，经理才更加清楚怎么去进行有效管理，员工才更明白怎么做才符合企业的要求，和企业的发展相一致。只有在目标一定的前提下才能保证未来的绩效评估的公开、公平和公正。
从定位上看，绩效管理在公司的管理体系中处于战略管理的地位，它能帮助企业实现战略远景和目标任务。如果说企业的战略规划是一座金山，绩效管理就是挖山的过程，帮助企业挖出金子，它的辅助与推动作用将帮助企业实现战略目标。
企业的战略远景和目标任务是经理和员工对话的开始，经理必须首先和员工共同分享企业的目标，共同对企业的年度目标进行分解，先分解到部门，再分解到员工。
这里又出现新的问题：分解企业目标的依据是什么？是不是数数人数，平均分配？当然不是。就像盖高楼大厦一样，绩效管理同样需要奠基，要打好基础。没有前期的基础准备，绩效管理也会像空中楼阁一样摇摇欲坠。
从人力资源管理的角度出发，职位说明书是绩效管理的基础。一切绩效管理活动都应从职位说明书出发，紧紧围绕职位说明书展开、完善和发展。
