绩效管理的目的是改善员工的绩效，进而改善企业的绩效。为了达到这个目标，管理者该怎么做？如何才能保证实现这个目标而不发生偏离？
著名管理学家、畅销书作家肯·布兰查德的教学案例会给我们启发。他的教学模式是在每个学期的一开始就把考试的题目告诉自己的学生，让学生用一个学期的时间去找寻答案，使每个人在期末考试的时候都得到“A”的成绩。
绩效考核也是一样。在每个绩效周期，管理者（通常就是我们所说的直线经理）都要与员工沟通将要考核的项目以及各个项目的评分标准。要把管理者可以为员工提供的资源支持和各种帮助告诉员工，询问员工工作当中的困难，使员工对考核的目的以及考核的内容有一个清晰的了解，以便有针对性地工作，在考核的时候能得到一个好的成绩。这是每一个管理者的职责！
肯·布兰查德在谈到绩效管理的时候这样解释他的教学模式。他说：
“我的教学事例类似于一个有效评估系统的三个组成部分：
（1）制定目标后，进行作业计划；
（2）在不断反馈的基础上完成每天的训练；
（3）当所有的作业完成后，进行业绩评估。”
布兰查德的教学案例为我们描述了一个有效的绩效管理系统以及经理在这个系统中所扮演的角色。
在他看来，所有的绩效考核工作都是为了让员工获得最好的成绩，即为了得“A”。经理所扮演的角色不仅仅是个管理者，而更多的是绩效合作伙伴和员工的辅导员，是员工绩效能力提高和业绩提升的帮助者。
同时，布兰查德先生也为经理们指出了正确的绩效管理之道，即遵循设定目标、业绩辅导和业绩评价这样三个步骤逐步展开。这既是他的经验之谈，对于我们也是很好的借鉴。我们不妨借用布兰查德先生的思想作为绩效管理的目标：绩效管理，让员工都得“A”。
让员工都得“A”是这一目标，但这个目标最终要通过员工去实现，因为如果绩效管理的最终结果员工没有得“A”，没有提升能力，提高业绩，企业的目标只能是一句空话，华而不实。
所以，为了实现这一目标，就必须让员工动起来，使他们参与其中。让每个人确定他们自己的目标，从而使个人的目标与企业的目标统一起来；让经理不断辅导训练员工，使员工能获得实现他们目标的必要资源和能力，最终实现目标。
要做到让员工都得“A”，就要完成布兰查德先生的“三步走”的过程，就要从流程上解决问题。
一、设定目标
在管理工作中，经理必须具备的一个重要的技能就是设定并有效传达工作的目标。只有正确衡量了员工的工作，确立了适当的目标并恰当地将目标传达给员工，才迈出了有效管理的。
绩效管理说到底也是一种目标管理，不同的是：绩效管理更加有针对性，更加系统，是发展和丰富了的目标管理。
通常，设定绩效目标要考虑以下几点：
（1）企业的远景、战略目标和年度计划；
（2）部门/工作团队的任务；
（3）员工的职位说明书；
（4）员工以前的绩效评价；
（5）员工未来的职业发展规划。
员工的一切目标都要服从和服务于企业的总体战略和任务，离开了企业目标，员工的目标是不存在的。同时，员工的目标与企业目标相联系的紧密程度决定了员工潜能发挥的程度。
日本学者中松义郎曾在他的“目标一致理论”里精辟地论述了个人实际发挥的能力与潜在能力之间的关系的公式：F=Fmax×cosθ（其中F代表一个人实际发挥出的能力；Fmax代表一个人潜在的最大能力，θ代表个人目标与公司目标之间的夹角）。从这个公式中我们不难看出，当个人目标与公司目标方向一致，即夹角θ为0°时，一个人实际发挥出的能力最大。
职位说明书是一切人力资源管理工作的基础，所有人力资源管理工作都以职位说明书为出发点和依据。因此，职位说明书是制定员工绩效目标的重要依据，同时也是企业目标分解的依据和落脚点。拥有一份内容详尽、职责明确、标准确定的职位说明书对员工的工作显得极为重要。
在分析职位说明书与分解企业目标的基础上，经理还要结合工作团队的性质、员工以前的绩效评价以及员工未来的职业生涯规划，在综合衡量的基础上作出尽可能准确适宜的目标设定。
说到目标设定，一定离不开衡量目标的标准，一定要谈到SMART这个衡量目标有效性的工具。即员工的目标必须是具体的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以实现的（Attainable）、相关的（Relevant）以及有截止时间期限的（Time-bound）。
设定目标必须考虑其可衡量性。目标一定是可以控制的，不可控制的东西不要写在目标里，否则只会导致在实施业绩评价时陷入被动局面。同时，一定要给员工的目标一个明确的截止期限。没有截止期限的目标将使员工不知所措，容易使目标流于形式，无法考核。
另外，目标是经理和员工双向沟通和认可的产物，经理任何的单方面决定都会给员工留下为完成任务而完成任务的印象，不利于调动员工的积极性。所以设定目标时要给员工发言的机会，双方都认可后再行确定。
二、业绩辅导
现代管理理论认为，经理所扮演的角色应该是辅导员的角色，而非一味地分派任务、监督工作。
管理是一项通过他人完成工作的艺术，设定目标等于是经理将指令传达给了员工。但这仅仅是个开始，更多的工作是如何通过经理和员工的合作来实现这些目标。
在这个实现目标的过程中，经理扮演绩效合作伙伴、辅导员的角色，对员工的业绩进行辅导，帮助其清除工作中的障碍，提供领导支持和智力帮助，使员工获得完成工作所需要的知识、经验和技能，获得提高绩效的能力。
做好员工的辅导员，经理应从以下几个方面着手：
（1）将员工的目标计划放在随手可及的地方，经常性地阅读和检查；
（2）了解员工工作的进展情况；
（3）了解员工工作中遇到的困难；
（4）对员工进行培训；
（5）对员工的工作成果进行反馈。
辅导不是越权干涉，更不是全盘代替，而是授之以渔，教会员工做好工作的方法和技巧，让员工按正确的方法并凭借自己的努力去实现目标。这样做，一方面激励员工的士气，另一方面锻炼员工的自我管理能力，让员工学会驾驭自己的工作。
绩效目标是辅导员工的重点，经理所有的努力都是为了帮助员工实现其绩效目标。因此，绩效目标是经理着手工作的第一材料，经理应将其置于随手可及的地方，经常拿来阅读和检查，以便尽快知道员工工作的进展情况，帮助员工进行调整和改进。
业绩辅导实际上是经理和员工双向沟通的过程。经理就是要通过各种沟通手段，不断获得员工工作的进展状况的信息，了解员工所遇到的困难，鼓励员工不断进步。
经理应将自己对员工工作的看法恰当地反馈给员工，鼓励员工不断追求进步，以便在目标截止日期到来之前完成工作。
三、业绩评价
业绩评价是检验绩效管理成果的重要工作，也是员工关注绩效管理的一个焦点所在，因为这个环节关乎他们的晋升、涨薪、培训以及解雇等重要人事决策。业绩评价做得不好将很可能使员工的士气落到低谷。
这时，经理怎么引导员工正确看待绩效评价将在一定程度上影响业绩评价的效果。
我们认为，业绩评价具有以下性质：
（1）给员工正式的、定期的并且是记录下来的反馈信息；
（2）是一个研究如何才能提高绩效的机会，而不只是现在的绩效水平；
（3）是一个认可优秀和成功的场所；
（4）是下一周期绩效目标的基点；
（5）提供给员工如何才能持续发展的信息。
业绩评价将不可避免地涉及诸如员工的涨薪、晋升等人事决策，这也是业绩评价必须要提供的信息。但涨薪、晋升等人事决策毕竟不是绩效评价的全部，与其相比，员工绩效能力的提高显得更为重要。
绩效评价之后，经理必须通过面谈的形式将评价结果告诉员工，让员工知道自己在哪些方面做得好，哪些方面做得不好。好的方面继续强化，不好的方面进行调整，不断改进和提高。
经理必须让员工明白，绩效评价不仅仅是为了涨薪，而是为了更好地提高员工的绩效能力，让员工在自己的岗位上做得更好，获得更多自我实现的能力。
也许员工这一周期的业绩没有得到“A”，但这不是结束，而是开始，关键是员工现在是否走在了正确的道路上。也许通过员工的努力，配合经理的指导，下一周期员工就可以得“A”，这只是个时间的问题。
同时，为了顾及员工的情绪，避免因为讨论涨薪等敏感问题而影响正确的业绩评价的分析，影响绩效管理的本来意图，最好将业绩评价的分析和涨薪的决策分开讨论，先讨论业绩评价的结果，再讨论涨薪的问题。这样，就能更多地关注于员工绩效的改进和业绩的提高，使绩效管理始终走在正确的道路上。
绩效管理的最终目的是让员工获得能力的提升和业绩的提高。目标明确了，行动对路了，让员工都得“A”的目标将不再是一句空泛的口号，而是不远的将来的成功。
