作为员工，被企业解雇，固然是残忍的，毕竟，被解雇之后，要另谋出路，要重新规划未来，无论对谁来讲，都不是一个开心的事情。
但是，当企业实施绩效考核，并且通过正常的渠道把考核结果反馈给员工，让员工认识到自己在工作当中存在的不足，并提出改进要求，给员工改进的机会和时间，如果时间期限到了，员工还是不能达到企业的要求，那么，当企业再把解雇的决策告诉员工的时候，员工将不会感到意外，而且在改进的期限内，员工也有机会寻找更适合自己的工作，等到企业决定解雇员工的时候，员工也许已经找到了新的工作，即便没有找到，对于企业的决策，员工也是有心理准备的，是可以接受的。
那么，这个时候，解雇将不再是一个“残忍的”人事决策，这就是“诚实的残忍”（HonestCruelty）告诉我们的道理。
当一个员工因工作业绩较差、工作态度恶劣以及技能与经验达不到企业要求等原因即将遭到解雇时，最好提前告诉员工，让员工明白的确是因为绩效较差的原因才接到了企业的通牒。企业还要给员工一个改进绩效的时间和机会，希望员工能把握机会，找出自己的不足，迅速调整自己，以达到与公司要求同步发展，否则，公司将不得已实施解雇行动。这就是美国通用电气公司前总裁杰克·韦尔奇称之的“诚实的残忍”。
的确，在一个优秀的企业里遭到解雇是残忍的，如果在不知情、自我感觉良好的情况下遭到解雇更是让人不能接受。
解雇员工是一个极端的行为，容易引起员工的反抗。解雇员工是需要理由的，而且理由应该充分。否则，企业劳资官司将不可避免。
因解雇而发生的劳动争议官司在我国的企业里实在不少。原因很简单，没有将员工的工作表现及时反馈给员工，只是在企业无法忍受或者企业认为时机恰当（比如劳动合同到期、企业组织结构调整等）的时候才作出解雇的决定。
韦尔奇所讲的“残忍”应该有两层含义：其一是员工将失去一份工作，面临失业和生活困难等问题，被解雇是残忍的；其二是企业没有能够培养好员工，没有能够使员工在自己的企业里得到发展，企业不得不解雇员工，对企业来说，这也是一个残忍的决策。
为了避免这样的事情发生，韦尔奇用他富有想象力的大脑创造性地提出了“诚实的残忍”的观点，将解雇这样一个残忍的事情淡化，使得公司的解雇决策有理有据，使被解雇的员工心服口服，避免了劳资双方无谓的争吵，避免了本不应该发生的劳动争议官司。
做到“诚实的残忍”需要具备以下几点前提。
1、建立完善的绩效管理体系
要建立完善的绩效管理体系，理顺绩效管理的流程，明确绩效管理的目标，建立必要的绩效面谈辅导制度和考核评价制度。通过理顺绩效管理的流程，让员工明确自己的绩效目标，明确自己的职责所在，进而确立奋斗目标和培训目标；通过面谈指导，管理者帮助员工清除绩效障碍，改进和提高绩效水平，提升员工的自我管理意识和能力，帮助员工实现绩效目标，达到公司发展的要求。
2、做好有关员工绩效表现的记录
管理者需要在平时认真观察并记录员工的绩效表现，形成系列化的文档，比较典型和重大的事件还应该请员工签字认可，以便在绩效考核时提供有事实依据的文字资料，使绩效考核有据可依，有据可查，没有意外发生。“没有意外”应该是管理者牢记的一个原则。
3、将员工的绩效表现反馈给员工
管理者应及时地将员工的绩效表现反馈给员工，包括积极的表现和消极的表现，尤其注意针对消极表现所进行的负面反馈，这是许多管理者所不愿意做的一件事情，他们害怕出现不愉快的局面，害怕与员工争吵。其实，争吵是早晚的事情，没有平时的反馈沟通，员工面临被解雇时将更加不能接受，争吵将更加激烈。
及时、真诚地反馈是减少争议的最好的办法，通过持续不断的反馈让员工正确认识自己的不足，不断改进，不断调整，使自己更好地适应企业的要求。
同样，正面的反馈也很重要，员工喜欢看到上司对自己工作的评价，管理者将员工的成绩通过沟通的方式告诉员工，能激发员工的进取心，鼓舞员工士气，塑造愉快的工作氛围。激励是一点一滴的积累，将员工的工作成绩告诉员工就是一种很好的激励方法。
4、建立领导者的领导力模型
所谓领导力模型，即是领导者的考核评价体系，是企业的领导哲学。通过建立领导力模型，明确管理者的职责权限，将管理者的责权利很好地统一起来，使管理者的管理行为更加科学规范，更符合现代管理理念的要求，使管理者认真地负起自己应该担负的责任，履行好自己的管理职责。
解雇员工不是一个简单随意的行为，处理不好容易引起不必要的麻烦，需要我们认真对待，科学处理，“诚实的残忍”给了我们一个很好的思路和借鉴。
