关于绩效考核的是与非，一直是有争论的。正面的观点认为绩效考核的作用在于帮助员工改善个人的绩效，进而改善企业的绩效，使员工的绩效和企业的发展紧密联系起来；而反面的观点认为绩效考核只会制造麻烦和混乱，让企业和员工站到了对立面，成为破坏企业稳定的一柄双刃剑。
笔者以为绩效管理理论是没有错的，它的体系是完善的，方向是正确的，工具和方法是完整的，如果能被有效地执行，肯定是可以起到作用的。问题的关键在于企业是否有合适的人去组织和推行这一套管理体系。如果没有合适的人，那么无论绩效管理的方案多么优秀，最终都只有一个结果，就是流于形式；如果有合适的人，那么企业的绩效管理能保证一开始就运行在正确的轨道上，并按预定的轨道运行下去，不发生偏离。
笔者写作本文的时候，网上有篇关于绩效的文章正在流行，文章的题目是《绩效主义毁了索尼》，作者是索尼公司前常务董事天外伺朗。
绩效考核是公认的世界级难题，索尼是世界知名公司，作者用“毁”这个比较严重的词把两者联系起来作为文章的题目，而且作者又是索尼公司的前高官，这些因素组合到一起，文章想不成为热点都不行。
当然，这只是一个原因，它之所以受到广泛关注，更为重要的原因或许是这篇文章写到一些人的心坎上了，因为它向我们传达了这样一个信息：绩效考核是把双刃剑，它既可以改善组织的绩效，同时也能使组织的绩效向不好的方向发展，搞不好是要伤到企业的。索尼公司就是个例子。
由此，甚至有人又提起了曾经比较流行的一篇有关绩效的文章，那篇文章把目标管理和绩效考核称为“洋垃圾”，这个观点似乎在这里得到了印证。一位网名叫“木人”的网友说：“戴明在其反对绩效考评的文章当中说到，绩效考评会带来对短期利益的追逐，至少在索尼身上，这是个准确的预言。”
下面不妨对该文作一个简单的速描，看看天外伺朗是如何描述索尼公司的绩效考核的。这篇发表于日本《文艺春秋》杂志的文章《绩效主义毁了索尼》以作者的亲历和感受着重描述了索尼公司实施绩效主义前后的反差，归纳了索尼公司实施绩效主义的严重后果：“激情集团”消失了，“挑战精神”消失了，“团队精神”消失了，创新先锋沦为落伍者。
文章指出：所谓绩效主义，就是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”。为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司在统计业绩方面花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。
因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序都受到轻视。索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后的结果是，业务部门互相拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。
绩效主义企图把人的能力量化，以此作出客观、公正的评价。但事实上这是做不到的。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标，用“评价的目光”审视部下。
从上面的简单描述中，我们只看到了一个绩效考核的轮廓，由于作者没有在绩效主义的定义上花费太多笔墨，这使得我们无法获得索尼公司的绩效主义的真正精髓，只能管中窥豹，从作者对绩效主义的简单描述中获得一些信息。
仅就作者对绩效主义的描述来看，索尼公司的绩效管理实践具有一定的代表性，典型的表现是：①比较注重绩效考核结果与薪酬的关系，比如“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”。②在绩效考核的形式上花费了大量的时间，比如公司在统计业绩方面花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。③过于追求量化。比如为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。绩效主义企图把人的能力量化，以此作出客观、公正的评价。④把绩效考核看做是上司对下属做某事，比如上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。
作者通过该文向我们讲述了一个很早就实施了绩效主义，实施了很长时间，但却遭遇了失败的故事，而且这个故事发生在世界知名公司，这不能不引起我们的重视。为什么在专家学者那里被奉为“圣经”的绩效管理（或者绩效主义），到企业里非但不能发挥正常作用，反倒起了相反的作用，导致绩效考核“毁”了企业，成了“洋垃圾”？是绩效管理错了，还是企业错了？还是两者都错了？对于这个问题，相信仁者见仁，智者见智。
笔者在这里提出一个论点，绩效管理没有错，企业也没有错，是人错了！
绩效管理没有错，因为它的理念、方法和工具是经得起推敲的，如果你了解、相信了，并且按照它的理念去做，你还没有成功，那只能说明你的绩效管理素养还需要提高。
关于这一点，我们不妨看看享誉北美的绩效管理专家罗伯特·巴克沃怎么说。巴克沃先生在他的经典著作《绩效管理——如何考评员工的表现》里对绩效管理下了一个经典的定义：“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和他/她的主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对下面的问题有明确的要求和规定：①期望员工完成的实质性的工作职责；②员工的工作对公司实现目标的影响；③以明确的条款说明‘工作完成得好’是什么意思；④员工和主管之间应如何努力以维持、完善和提高员工的绩效；⑤工作绩效如何衡量；⑥指明影响绩效的障碍并排除之。”
对此定义，巴克沃先生补充说：“这些只是初步的观点，后面我们还会不断丰富它。但要注意这里的一些关键观点：绩效管理工作是同员工一起完成的，并且最好以共同合作的方式来完成，因为它对员工、经理和组织都有益。绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具。最重要的是绩效管理意味着经理同员工之间要进行持续的双向沟通。它是两个人共同学习和提高的过程。”
从这个定义来看，绩效管理的本身并没有错，它倡导经理和员工之间保持高效的沟通，倡导经理与员工就绩效目标达成一致理解，经理应该尊重和支持员工，应该和员工成为绩效合作伙伴，等等。这些对企业都是有益的，如果企业真正按照他说的去做了，成功或许仅仅只是个时间的问题。
企业也没有错。企业的出发点是好的，不管绩效考核多么难，阻碍多么大，企业都从来没有放弃过，尽管绩效考核过程中，一些纸面上的工作耗费了企业大量的时间资源，而且每当考核时，都流行一种说不清、道不明的情绪病，使原本关系融洽的经理和员工彼此感到尴尬，但这并不妨碍他们实施绩效考核的决心，因为他们也发现，如果没有绩效考核，什么更好的方式取代它？
没有！因为没有，所以尽管艰难，尽管痛苦，但企业没有放弃。
吉姆·柯林斯说，“只要训练有素的人在车上，你就不用担心，车一定会到达你想要去的地方。”这句话用在绩效管理上最合适不过。
实际上，理论界、学术界已经通过发表演讲、写文章、出书、开班讲课等各种形式给我们描述了绩效管理的行程和目的地。简单地讲，绩效管理的目的地就是改善企业的绩效，在这个大前提下，通过经理与员工之间持续不断的沟通，经理与员工以绩效合作伙伴的形式，以双方共同达成的绩效目标为基础，经由双方的努力，最终帮助员工实现绩效目标，改善绩效状况，进而使企业的绩效得到改善。
这个路线图实际上是非常清晰的，而且是比较容易通过各种途径获得的。但非常遗憾的是，企业管理者包括企业高层和专业的HR经理都比较缺乏绩效管理理念的培养和技能的训练，更缺乏热爱绩效管理的热情，正如笔者前面所强调的那样，绩效管理必须被热爱，否则形同虚设！现在看来，“形同虚设”已经是比较轻的了，更严重一点，或许就如天外伺朗所讲的那样，毁了企业，这是很可怕的！
通常，企业的管理者都没有认识到自己身上的绩效管理的责任，而是仅仅把它看成企业的一项规定动作，自己是在完成人力资源部布置的任务，认为在员工的绩效管理上花费时间，那是浪费。
于是在对员工进行绩效管理和绩效考核的时候，能省则省，能推则推，经常曲解企业的绩效管理政策，只做能让人力资源部看得见的工作，比如填表，而对于更为关键的绩效沟通、绩效辅导、绩效记录和绩效反馈则并不关心，既不与员工沟通绩效目标，也不对员工进行绩效辅导，绩效考核结束之后更不进行绩效反馈，只是做做纸面的工作，填填表，打打分。
这甚至使一些管理者形成了“表格依赖症”，如果人力资源部没有发给他们表格，他们就不知道在绩效管理中自己还有什么工作可做。
殊不知，绩效考核表格仅仅是绩效沟通的工具而已，远非全部，即使没有绩效考核表格，也并不影响管理者与员工之间的绩效沟通，并不妨碍管理者与员工建立绩效合作伙伴关系。遗憾的是，这些东西都被管理者忽略掉了、过滤掉了。
不管你所理解的绩效管理多么好，不管企业实施绩效管理的决心多么大，如果没有合适的人去组织和执行，永远不可能成功。
那么，什么样的人对绩效管理来说才是对的呢？笔者以为，至少要做好两种人的工作，企业绩效管理的成功才成为可能：一种是绩效管理的组织者，一种是绩效管理的执行者。第一种人能保证绩效管理一开始的运行轨道就是正确的，第二种人能保证绩效管理始终运行在正确的轨道上。所以，保证这两种人充分发挥作用是个关键。
绩效管理的组织者也就是企业绩效管理政策的制定者和维护者，这个人通常是在企业的人力资源部门，但不一定是人力资源部经理，就目前的趋势来看，大一点的企业都已经开始把绩效管理作为一项专业工作来对待，成立专门的绩效管理部门，设立绩效经理或绩效主管，专门致力于企业绩效工作的开展，这一点从一些企业的招聘信息上就可以看得出来，我国南方和一些大城市的企业已经开始招聘专门的绩效经理。
这也是大势所趋，要想做好绩效管理工作，就必须舍得投入，包括人力、物力和时间。当企业拥有了具备深厚理论功底和丰富实践经验的绩效经理的时候，可以相信，企业的绩效管理的目的地和路线图会更清晰，实施起来会更容易，收到成效的时间会更加短，负面影响会更小。
绩效管理的执行者就是企业的直线经理，他们是绩效管理方案成功与否的关键。他们的理解是否和企业的理念一致，他们的执行力是否具有足够支持，这些都很关键。所以当企业拥有了训练有素的绩效经理的时候，并不需要着急去实施绩效管理，而要通过他来对企业的直线经理进行培训，与直线经理进行持续不断的沟通，把正确的绩效管理的理念、方法和技巧传达给他们，使直线经理成为训练有素的绩效管理执引者。
当这两种人都准备好了，并且上了“车”了，企业高层需要做的工作就只剩下一个了：加油！为绩效管理的组织者和实施者加油鼓劲，影响和推动绩效管理向深入开展！
当前，企业应对绩效管理难题的当务之急并不是争论绩效主义本身的是与非，而是应该去关注实施绩效管理的人是否选对了，是否对他们在绩效管理中的责任进行了界定，是否对他们进行了持续不断的培训，这些问题才是企业管理层该认真思考的问题。希望企业管理者能借助天外伺朗先生的这篇文章，认真审视自己企业的绩效问题，找出对路的解决方案，使绩效管理和考核的工作得到更加深入、务实、有效的开展！
