管理者必须要认识到，放权是必然的，不是主观的要求，完全是业务发展的内在驱动和管理者有限性管理的约束限制。
职责误解
很多管理者，基于心理障碍，在委派工作时，应该放手的，却“抱着不放”。结果让自己分身不暇，在策略性工作方面没能顾全大局，好好发挥，同时剥夺了下属发挥的机会。
有些管理者，虽然会把工作下放，但下放时，又会犯上另一种通病，就是对下属的进度紧盯不放，或吩咐自己家族内部亲信对下属负责项目跟进。致使下属觉得不是滋味，他们可能会以为自己力有不逮，士气因而大受打击。而管理者自己并不好过，工作时间一天比一天长。至于下属，除了对工作缺乏激情外，更甚者，会索性避开与管理者沟通。
做到充分授权，有效控制
成功的企业管理者不仅是授权高手，更是控权的高手。授权问题指的是如何将职权在组织中进行合理而有效的配置。
权力是一把“双刃剑”，用得好，则披荆斩棘无往不利；用得不好，则伤人害己还误事。成功的管理者不仅应是授权高手，更应是控权的高手。无数事实证明，管理者超脱一切，任何事都不闻不问就能轻松自如地驾驭员工、把工作做好是不可能的。正确的做法是：在保证合理监控和牵制的前提下，将不必由自己掌握的权力交给下属，这样才算真正领悟了授权的实质。
从表面上看，授权好像就意味着放弃控制。因为这会让管理者对工作和局面的控制发生质的变化——退后了，不在第一线了，但实则不然。美国一位著名管理学家就说：做到充分授权，有效控制，授权管理的本质就是控制。所以，充分授权，有效控制，才是授权的最好境界。
管理者必须保持权力的可控性，否则就不是授权而是弃权。而管理者的大权旁落只会引起员工间的纷争和混乱，从而扰乱整个企业的局势，造成人力、物力的严重内耗，缺乏效率，丧失竞争力。因此，管理者要始终把权力控制在自己的手中，以保证企业决策的贯彻性，各方利益的协调性，并不断推动企业前进。所以，管理者在授权之初就应该把必要的权力掌握在自己手里，如重要岗位的人事任免权，重要事务的决策权等，这样在员工间发生矛盾与冲突时管理者就可以进行有效的协调控制，以保持企业的稳定发展。这正是授权、控权的必然要求。
因此，管理者在授权之后更应该加强对各项工作的全面管理，尤其要加强授权过程中的管理，努力提高授权的有效性。只有这样，才能达到授权的目的。而控权正是管理者的真正职能所在，有效的管理就是要把权力、责任赋予员工，而管理者本身则承担一个协调、控制、指导、监督和检查的责任，这不是干预，而是帮助员工把握工作的正确方向。
授权就像放风筝，既要放，又要有线牵。光牵不放，飞不起来；光放不牵，风筝或飞不起来，或飞上天失控，并最终会栽到地上。只有依风顺势边放边牵，放牵得当，才能放得高、放得持久。风筝线的韧性足够好，才可能随时将风筝收回，否则，不是放出去了收不回来，就是收回来后又不敢再放出去，放风筝的乐趣全无。所以，管理者在下放权力的过程中一定要有一条可靠的“风筝线”，这条“线”就是足够的控制力，不要超出了自己力所能及的控制范围，要使授权与合理监控结合起来。
如何做到既充分授权又不失控制呢？下面几点颇为重要：
牢牢把握不可下放的权力
有些权力是管理者必须牢牢把握的，切不可下放，否则，只会让自己处于不利地位。比如：
——人事任免权。特别是对直接下属和关键岗位的人事任免权，管理者必须保留。而且人事方面的决定（评估、晋升或者开除）通常来说，是很敏感的，而且往往难以做决定。
——关系协调权。管理者必须保留对直接下属之间相互关系的协调权。协调下属之间的关系是非常重要的，也是其他下属所不能替代的。
——机密的事务。分析你公司里工作的分类和薪级范围看上去很花时间，这似乎是首先可授权的工作。但由于牵涉到很多的利益，所以应该由管理者自己去做，不适合授权。
——培养直接下属。作为一名管理者，培养你的直接下属不仅有利于你工作的展开，而且也是你的职责。
你的下属应该在他们的成长和发展过程中得到你的帮助，他们依赖你的经验、你的判断来辨别对他们成长有帮助的工作。这不是你该授权的工作，虽然你可以从他人那里得到一些帮助，但这是你的职责。
——危机问题。危机总会不可避免地发生，假如发生危机，管理者应亲自坐镇，制定应对方案，很多事都应该亲力亲为，这不是你该授权的时刻。当处于危机的时候，要保证自己在现场起一个领头的作用。这样，有利于稳定人心，避免事态进一步恶化，为解决问题赢得宝贵的时间。
评价授权风险
每次授权前，管理者都应评价它的风险。如果可能产生的弊害大大超过可能带来的收益，那就不予授权。如果可能产生的问题是由于管理者本身原因所致，则应主动校正自己的行为。当然，管理者不应一味追求平稳保险，一般来说，任何一项授权的潜在收益都和潜在风险并存，且成正比例，风险越大，收益也越大。
命令追踪
有些管理者在授权之后，常常忘记自己发出的指令，而对于已发出的命令进行追踪是确保命令顺利执行的最有效方法之一。
命令追踪的方式有两种：
第一种，管理者在发布授权指令后的一定时期，亲自观察命令执行的状况；第二种，管理者在发布授权指令的同时与下属商定，命令下达后，下属应当定期呈报命令执行状况的说明。
在进行命令追踪时，管理者必须明确追踪的目的在于：
——控制命令是否按原定的计划执行；
——考虑有无足以妨碍命令贯彻的意外情况出现；
——考核下属执行命令的效率；
——反思、检讨本人下达命令的技巧，以便下次改进命令下达的方式。
基于这样的目的，高明的管理者在命令追踪中，会把目光集中于：
——下属所履行任务的质与量；
——工作进度和工作态度；
——下属是否有发挥创造性的余地；
——命令是否是合适的，有无必要对命令本身做出修正，或下达新命令取而代之；
——下属是否确切地了解命令的含义，并按命令的精神完成任务。
监督进度
授权使管理者的控制发生了微妙的变化，因为授权，管理者对工作及局面的控制实际上是退后了，这反而使控制在授权中的地位得以凸显；而且必须使自己的控制技巧更加高明，才不至于使工作陷入失控状态；同时，因为授权，管理者得以从具体烦琐的事务性工作中腾出时间来，其中的一部分将被用来命令追踪和监督委派出去的工作，这几乎成为管理者对这些工作负责的唯一有效的形式。
一个优秀的管理者会根据授权，对自己的控制技术做细致的挑选和改造，以适应授权这种特殊的管理形式。照搬一般性的而非授权中的控制技术，往往适得其反。
授权中的控制技术包含：
——监督工作进展，尽量避免干涉下属的具体工作；
——以适当的方式提出意见或提醒；
——确认绩效，兑现奖惩。对于出色的工作要给予充分的鼓励，对于不足的工作提出意见。精神推动如果结合物质奖惩，效果会更好。
尽量减少反向授权
下属将自己应该完成的工作推给管理者去做，叫做反向授权，或者叫倒授权。发生反向授权的原因一般是：下属不愿冒风险，怕挨批评，缺乏信心，或者由于管理者本身“来者不拒”。除去特殊情况，管理者不能允许反向授权。解决反向授权的最好办法是在同下属谈工作时，让其把困难想得多一些，细一些，必要时，管理者可以帮助下属提出解决问题的方案。
审查并改进授权的技巧
尽管有些企业的管理者们也实行了授权，但是，由于他们没有正确掌握授权方法，没有按照授权的基本程序去授权（或是未能选准授权对象；或是授意不明；或是忽视必要的追踪检查等），因此，效果并不见佳。可见，实行有效的授权，掌握正确的方法也是十分必要的。不掌握正确的方法，而要想取得好的效果，是绝对不可能的。因此，管理者需要不断学习授权技巧，并在授权的过程中注意审查和改进自己的授权技巧，不断提高自己的授权能力。
授权就像打篮球，不是把球交到谁手里，责任就是谁的，管理者就什么也不必管了，还一定要考虑整体局势，进行有效控制，相互协调照应。只有这样，被授权的员工才能有足够的力量去高效地完成任务。
管理者应统御全局，有效的统御赢在三个层面上进行：其一是对组织的控制，采用纵向画线、横向画格的管理模式来实现；其二是对工作的控制，表现为静态和动态控制；其三是对员工的控制，要注重“方法与艺术”的结合。
扶上马，再送一程
有一部分管理者虽然也明白授权的重要性，但他们在授权时事无巨细，生怕员工无法完成任务。但正是管理者授权时的过于细节化，束缚了员工的思想。其实，管理者在向员工授权时只需向其下达目标，无须布置授权的细节，既然你选择了向对方授权，就要相信他能把细节做好。
管理者不宜管得过细、过严，如果每次授权，从开始到结束，事无巨细都要求得非常具体详细。一开始可能员工还能接受，但时间长了，就会激起员工的不满，严重挫伤员工的积极性。
管理者的授权很多时候都无须涉及细节，你只要向员工下达某项任务的目标足矣。比如布置员工编制一套管理软件，你只提要求就可以了，没必要告诉他使用哪种语言、怎么编排。管理也有一个度，当超过这个限度的管理，很多时候就会弄巧成拙。
管理者只需要掌控好管理的大方向，其他的就让员工自己去想办法解决。
美国通用汽车公司总经理斯隆在聘请著名管理学家德鲁克任公司管理顾问时，第一天就告诉他：“我不知道我们要你研究什么，要你写什么，也不知道该得出什么结果。这些都应该是你的任务。我唯一的要求就是希望你把认为正确的东西写下来，你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意，尤其重要的是，你不必为了使你的建议为我们接受而调和折中。在我们的公司里，人人都会调和折中，不必劳驾你，你当然也可以调和折中，但你必须告诉我们，正确的是什么。”他的这番话正说出了管理的真谛，即管理者不应以任何形式把自己的主观意志强加给员工，而应该积极地为他们创造一个独立进行工作的环境。
管理者的任务是下达命令，授予权力，但不要给员工画框子、定调子，束缚他们的手脚和思想。否则只能给员工造成工作上的障碍，无益于任务目标的实现。所以，在对员工授权时，你只需告诉他们想要达到的目标，至于具体怎么做，那是员工该考虑的，而不是管理者自己。
管理者若想让自我所在的团队不断地发展、前进，就不能成为那个高高在上的专制君主。而应发挥民主作风，学会授权，多给部属一些权力，并且在授权后做到以下几点：
让被授权者感到自己很重要。
让被授权者意识到自己的重要性，管理者所要做的只是调动他们的积极性，并使他们确信这样的目标更适合于他。大多数人都渴望一份愉快的、富于挑战性的工作，于是管理者就可以通过启发他们对有意思工作的期待来唤醒他们对于工作价值的认识。
往往被授权者会接受这样的劝告：“这个新的计划代表着我所渴望的那种工作，是那种能让我星期一早晨起来时面带微笑，渴望上班的工作。”他们可能在想，致力于这种事业的前景极好，而自己所做的正是在实现这种前景，是非常有意义的一项工作。
因此，管理者要使被授权者认识到自己的重要性就要了解被授权者的需求，并从这点出发帮助被授权者。这就要求管理者倾听被授权者的意见，经常与他们切磋琢磨，彼此交换意见。这样一来，无论多单纯的工作也会使被授权者认识到自己的重要性，并且衷心致力于工作了。
相信他们能做好，增强他们的自信心。
