俗话说：“众人拾柴火焰高。”与其自己事事包揽做一个愚蠢而勤奋的人，不如给员工一个发挥自己力量的舞台。况且授权不仅能让管理者变得更轻松，还能最大限度地调动员工的工作热情，让他们更卖力地工作。大胆放权，多当裁判员，少做运动员，切莫事事过问，这样可以发挥中间人员的主观能动性，调动他们的积极性。毕竟人的精力是有限的，管理者忙于事务，势必影响在企业战略发展上的研究。
努力做个“聪明而懒惰”的人
企业的发展壮大不能光靠一个或几个管理者，必须依靠广大员工的积极努力，借助他们的才能和智慧，群策群力才能逐步把企业推向前进。再能干的管理者，也要借助他人的智慧和能力，这是一个企业发展的最佳道路。
克林将军告诉我们，作为一名伟大的将军，他的成功有很大一部分来自有效的分工带来的“简单管理”。“我对很多方面都放任不管。”这就给了他的部下很大的自由空间去决策。
每一个管理者都应该深刻地领悟到此言的含义：授权予下，不仅可以使你从繁忙的工作当中解脱出来，更可以增强下属的工作积极性。这一箭双雕的事，是每名管理者都应去学会的。
什么叫管理者？通俗的说法是：“管理者就是自己不干事，让别人拼命干事的人。”管理者要通过别人来进行工作，即使管理者自己可以更好、更快地完成工作，但问题在于你不可能亲自去做每一件事情。如果你想使工作更富有成效，就必须向下属授权。
一个企业的管理者，他的主要任务是做好决策，把握好做什么、目标、哪里做、何时做、谁来做，想办法找正确的人做正确的事，激励下属去做，而不是代替下属去做。
管理者就是一个坐在帐篷里运筹谋划的元帅或将军，而下属则好比是上阵冲杀的士兵，管理者替下属做事好比统帅跑出军营跨上战马披起盔甲代替士兵去上阵冲杀。
在很多组织里面，常常有这种管理者：他们事必躬亲，大包大揽，属于“将军”的事他干了，属于“士兵”的事他也干了，吃苦受累，任劳任怨，但结果居然听不到下属的一句好话，而净是不绝于耳的指责与埋怨。
对这种管理者，可以用一句话概括：吃力不讨好！
吃力不讨好也就罢了，更严重的是，这种事必躬亲的管理者的所作所为，对组织却是有害无利。因为他的大包大揽，下属索性站在旁边什么也不干，助长了懒惰之风，使生产和工作效率大大降低；并且，一个人包打天下，顾此则失彼，一个不小心就会使组织陷入漩涡，无法自拔！
这种类型的管理者十分可悲，因为他什么也没有得到，相反竭心尽力，日理万机，但万没想到却害了自己的单位！同时也十分可怜，因为谁也不会同情他的处境。
一个高效率的管理者应该把精力集中到少数最重要的工作上去，次要的工作甚至可以完全不做。人的精力有限，只有集中精力，才可能真正有所作为，才可能出有价值的成果，所以不应被次要问题分散精力。他必须尽量放权，以腾出时间去做真正应做的工作，即组织工作和设想未来。
管理者最主要的任务是去展望未来——而这种事情往往是不能授权给别人的。他的任务不是去忙于监督那些日常工作，更不是亲自去做那些琐事。放权的重要性或许就在于，必须集中精力去思考那些只能由自己去做的事情！就像总统只考虑重大的宏观问题一样，管理者只思考企业的大问题和未来的方向，并提出必须优先考虑的事项，制定并坚持标准。
一名管理者，不可能控制一切；你协助寻找答案，但本身并不提供一切答案；你参与解决问题，但不要求以自己为中心；你运用权力，但不掌握一切；你负起责任，但并不以盯人方式来管理下属。你必须使下属觉得跟你一样有责任关注事情的进展。把管理当作责任而不是地位和特权才是管理者能够进行真正的、有效授权的基本保证。
那些事必躬亲的管理者往往会有这样的想法：他们应该主动深入到工作当中去，而不应该坐等问题的发生；或者他们应当向下属们表示出自己不是一个爱摆架子或者高高在上的主管。这些想法确实值得肯定，而且我们也主张管理者适当干些有益赢得人心的杂活，但这毕竟是提升自身形象的一种手段，而不是让你什么事都亲力亲为，因为走向了这一极端不仅没有任何好处，还会让管理者付出很大的代价。
如果你有着事必躬亲的倾向，那么下面几点建议应该会对你有所帮助。
学会置身事外
实际上，有些事务并不需要你的参与。比如，下属们完全有能力找出有效的办法来完成任务，用不着管理者来指手画脚。也许你确实是出于好意，但是下属们可能不会领情。更有甚者，他们会觉得你对他们不信任，至少他们会觉得你的管理方法存在很大问题。当出现这种情况时，你应当学会如何置身事外。这里有一个小小的窍门：在你决定对某项事务作出行动之前，你可以先问自己两个问题：“如果我再等等情况会怎么样”以及“我是否掌握了采取行动所需要的全部情况”。如果你觉得插手这项事务的时机还不成熟，或者目前还没有必要由自己来亲自做出决定，那么你应当选择沉默。在大多数情况下，事情也许根本不用你费心，你的下属们就会主动地弥补缺漏。通过这样缜密的考虑，你会发现也许有时你的行动是不必要的，甚至会使情况变得更糟。
恰当地授权
当组织发展到一定阶段，随着事务的日益增多，管理者已经无法亲自处理所有的问题，这就需要授权。从某种意义上说，授权是管理最核心的问题，也是简单管理的要义，因为管理的实质就是通过其他人去完成任务。授权意味着管理者可以从繁杂的事务中解脱出来，将精力集中在管理决策、经营发展等重大问题上。通过授权，你可以把下属管理得更好，让下属独立去完成某些任务，也有助于他们的成长。
弄清楚究竟哪些事务你不必亲自去做
既然明白了事必躬亲的弊端，那么下一步你就必须明确授权的范围，也就是说究竟哪些事务你不必亲自去做。根据组织的实际情况，授权的范围肯定会有所不同。但这其中还是有一些规律性的东西。
责任或决策的重要性。一般说来，一项责任或者决策越重要，其利害得失对于团队或整个企业的影响越大，就越不可能被授权给下属。
任务的复杂性。任务越复杂，管理者本人就越难以获得充分的信息并做出有效的决策。如果复杂的任务对专业知识的要求很高，那么与此项工作有关的决策应该授权给掌握必要技术知识的人来做。
组织文化。如果组织里有这样的传统或者说背景，即管理层对下属十分信任，那么就可能会出现较高程度的授权。如果上级不相信下属的能力，则授权就会变得十分勉强。
下属的能力或才干。这可以说是最重要的一个因素。授权要求下属具备一定的技术和能力。如果下属缺乏某项工作的必要能力，则管理者在授权时就要慎重。
放些权力下去，才能收些人心上来
盛田昭夫说：管理不是独裁，一家公司的最高管理阶层必须有能力领导和管理员工。这应该是对权力的最佳注脚。从表面形式上看，管理是上级对下级的一种权力运用，但是如果简单地这样理解那就错了，因为现代管理不是权力专制的表现，而是权力调控的表现。
要避免事必躬亲，放权就成为管理者唯一的选择。对管理者而言，把手里的权力分出去的好处显而易见。把心神从繁忙琐碎的小事情中拔出来，转而思考部门的前进方向问题，价值明显要比解决具体的小事情大得多。
权力是一种管理力量，权力的运用则是有法度的，而不能是公司管理者个人欲望的自我膨胀。因此一个高明的管理者，首先要明白这一点：自己的工作是管理，而不是专制。也就是说，管理者不是监工，因为监工即是专权的化身。把自己当作监工，往往大权独揽，把所有的员工都看成是为自己服务的。这样的管理者，永远做不好管理，或者说，监工式的管理已经与现代公司“以人为本”的思想相去甚远。也许监工式的管理一时有用，但不可能时时有用。牢记这一点，“以人为本”的管理会对公司管理的用人方式带来益处，至少不会遭致员工的心理抗拒，容易使双方形成平等、融洽的人际关系，从而创造一种良好的工作气氛。
从另一方面讲，手中有了权力才有工作的能力，这是一条颠扑不破的真理。士兵有了开枪的权力，才能奋勇杀敌；推销员有了选择客户的权力，才能卖出货物。如果管理者把这些权力死死地握在手中，而不将其授予员工，那么这些权力的效力也就无法得到释放。
关于放权，有一个很形象的比喻。管理者要做的事情有两件：一是告诉下属到达哪座山头，二是告诉他沿着什么方向在什么时间到达。至于下属究竟会选择什么方式进行，走路还是乘车，单枪匹马还是成群结队，都不应该是管理者需要操心的问题。
以生产石化产品ABS而位居全球行业第一的台湾奇美公司的董事长是许文龙。奇美公司的规模虽然没有王永庆麾下的台塑庞大，但是它的生产力却是同行业的4倍。20世纪70年代，其产品曾以品质高、价格低而掀起石化业的一场革命，以致连美国和日本的同行都畏之如虎——只要是许文龙想要投资的地方，众多美日厂商无不退避三舍、取消计划。
说来奇怪，许文龙管理企业的风格和观念竟然是道家的“无为而治”，也就是所谓的“不管理学”。
许文龙虽然挂着董事长的头衔，这却是一个地地道道的虚位，简直就像英女王一样。对于企业内大大小小的事情，许老板始终是全部授权，从不作任何书面指令，即使偶尔和主管们开会，也只是聊聊天、谈谈家常而已。很多时候，他根本不知道自己的印章放在哪里，更奇怪的是，他连一间专门的办公室也没有。因为没有办公室，他只好经常开车到处去钓鱼。有一次遇到下大雨，他想去公司看一看。员工看到他时，竟然很惊讶地问他：“董事长，没有事你来干什么？”他想了想：“对呀！没有事来干什么？”于是，他很快一溜烟地开车离去了。
对一个管理者而言，彻底改变监工身份，有时候并不是简单说说而已。这种观念的转变，要靠自己的实际工作来体现，真正做到由专权到放权的角色转换。切忌误以为专权就是手握大权，放权就是失权。相反，放权能够有效释放权力的应有效力，赢得员工的诚信，使员工更加尊重你的权力，从而使你的权力从本质上更有效力。而专权只能迫使员工表面服从，却不能赢得人心。
通过分权和授权能够充分发挥员工的主观能动性，调动员工的积极性和创造性，提高工作效率。例如，计划、开会及至进行一项工作，管理者当然有责任和权力去参与。但管理者给予员工过多的辅导，使员工无法独立处理整件工作，对员工本身及管理者均会造成长远的损害。当然，管理者指派员工去做某项工作之后也不能不管不问，在适当的时候询问员工一些问题，可以防止他偏离目标。例如，问他是否需要协助、工作进度如何、是否遇到困难等。管理者应站在客观的立场上评价员工的工作，并鼓励他们大胆去做。
现代公司“把监工赶出权力层”的说法，就是对专权与放权关系的精辟概括。每一位有志于公司管理革命的管理者，都应当切记这种说法的意义。
应该了解，一个企业的管理层，是有别于一般职位要求的。管理者的责任除了要统领员工完成公司的发展目标外，还包括发挥下属的潜质及提携下属，这些无形的贡献，将回报于公司的良性发展。
一个制度完善、分工明确的现代化企业，有健全的职能部门作为支撑。管理者如果能给予企业各职能部门应有的权利和信任，才能发挥企业整体的实力。否则，形同虚设，孤木难撑。
揽权不放。随着公司规模的扩大，管理者“全面管”的角色应该过渡到维护外
界关系和开拓公司市场工作上。然而有的管理者仍然难以改变“一人决策，万事把关”的习惯性管理行为。
问题的症结在于，管理者对于下属及员工缺乏充足的信心，事事心存顾虑以至于揽权不放是他们对于员工办事不放心的表现。
