重视每一位关注我们的人
客户有大有小，但不能因此而“以貌取人”。因为有的时候从客户的穿着、交通工具上看不准他的真实身份，更何况随着时间的变迁，今日的小客户也有可能成为明日的大客户。
美国著名的化妆品公司玫琳·凯，是由一位已到中年才创业的女士一手缔造。从不名一文到世界500强，这个神话的缔造者是玫琳·凯女士。她讲述过这么一段发人深省的经历：
很多年前我想买一部新车，当时2000CC汽车刚问世，我看中了一辆黑白相间的福特轿车，由于我一向不喜欢购买无法负担的物品，所以我总是先存钱再一次付现。这部车是我要送给自己的生日礼物，当钱存足，我便前往福特汽车的展示店。
很显然地，那位销售员并没有把我当一回事。他看到我驾驶着一辆老式汽车，就断定我买不起新车。在那个时代，女性申请银行贷款并不像男性那么容易，因此很少有女性能够自己购买新车，我似乎不是销售员心目中的财神爷。
那位福特汽车公司的销售员根本不愿给我任何时间，如果他的目的是要我觉得自己不重要，那他是成功了。那时正值中午，他说要急着赴午餐约会，就告辞先走了。由于我急于购买车子，所以我要求见销售经理，但他也不在，要下午1点才开会回来。为了消磨时间，我决定去散散步再回来。
到了对面街上，我迈进Menuly的汽车展示店。我只是逛逛，心里还是想买那辆黑白相间的福特汽车。Menuly正在展示一辆黄色轿车，尽管我非常喜欢，标价却超过我的预算。然而，那位销售员十分殷勤，让我觉得他是真正关心我。当他知道那天是我的生日，他马上告退一会儿，15分钟后，一位秘书带来一打玫瑰，他把玫瑰送给我，庆祝我的生日。那时，我觉得这打玫瑰花的价格远超过了百万美元。
毋庸置疑，我买了那辆黄色轿车，代替了我原先想要的福特汽车。
玫琳·凯后来总结经验，便知道那位销售员之所以能做成生意，是因为他并不在乎玫琳是一位驾着旧车的女性。在他的眼中，玫琳是重要的。
无独有偶的是，在国内的市场上也有这么类似的一例。
1979年夏天，一位从陕西来出差的顾客，上衣的一只纽扣脱落了，到附近的“天桥”买一个一分钱的纽扣。正值傍晚时分，百货柜台前，顾客云集，业务繁忙。可售货员照样热情地接待这位只买一分钱东西的顾客，先是精心替他挑了一只一分钱的纽扣，然后又拿出针线，替他把纽扣缝好，说了声“欢迎您下次再来”，才去接待别的顾客。
第二天，这位顾客又来了，还带来了3个伙伴，他们一起到商场党支部书记、经理处表达了他们的谢意，然后又在“天桥”买了两块手表、两套服装，还有一些其他商品。买纽扣的那位顾客，还特意把手中的笔记本递到那位售货员的跟前，指着其中的“备忘录”说：“这两块手表是别人托我买的，您看看，本上写着，让我上‘亨得利’去买，可我要在你们‘天桥’买。你们的服务态度好，尊重我们，叫人信得过！”
点睛：华为公司的老总任正非先生说过一句话：“我尊重每一位客户，无论大小。再小的客户我也愿意见。”或许，就是凭借着这一种理念，华为的市场推广才可以做得那么出色。
让顾客感觉物超所值
让顾客感觉物超所值，牵涉到一个重要概念：顾客价值。顾客价值是从消费者的感官为出发点的概念，它是指顾客从购买的产品或服务中所获得的全部感知利益与为获得该产品或服务所付出的全部感知成本之间的对比。如果感知利益等于感知成本，则是“物有所值”；如果感知利益高于感知成本，则是“物超所值”；感知利益低于感知成本，则是“物有不值”。
营销大师科特勒教授曾经说：“除了满足顾客以外，企业还要取悦他们。”随着营销服务的快速发展，以往的“顾客满意”已经不能得到消费者的青睐。在市场竞争越来越激烈的情况下，管理者要想使产品畅销，使企业永远处于不败之地，应该更为关心“上帝”是否感动。
因为顾客是企业产品和服务的最终购买者，他们的感知对于企业来说就是一切。无论产品或服务实际情况如何，只要顾客感觉好就是好。所以，从顾客价值的角度出发，如果顾客感到一个企业的产品价值高，那么这个企业的产品就有竞争力。为了保持长久的市场竞争力，管理者就要尊重和引导顾客的心理感觉，让顾客觉得当前选择就是最划算的决定。
管理者应该以消费者的需求和期望为中心，投其所好，给顾客一个“物超所值”的环境，不仅满足顾客的期望，而且要超出期望，让消费者有“心跳”的感觉，而这种感觉的由来就是让顾客感觉到物超所值。只有让消费者感到心动，企业的产品才能被消费者所喜爱，企业才能从消费者那里获得更多的经济效益。
市场竞争越来越激烈，消费者对商品越来越挑剔苛刻，往往货比三家、千挑万选。商家若不下足力气，很难留住消费者的心。在消费者的购买行为中，促使消费者做出购买决定并不完全是因为产品本身的价值，消费者感觉价值的判定是消费者是否购买的重要依据。当顾客对某一产品感觉物超所值时，就会较为容易地做出购买决定。
有这样一个反面案例：某洗涤产品的单块价格是2.9元，按理说，其两块产品捆绑销售，价格应该等于或低于5.8元。结果定出的价格却让人大跌眼镜：5.9元。我们可以将这种定价看做企业的失误，但是这种失误为企业带来的是利益的损失。一个五十多岁的阿姨本来想买这种两块装，但看到这个价格后就挑了个一块装的。企业的销售量就此降低了一半。
管理者要想法设法让消费者感觉赚到了便宜。营销人中流传一句话，顾客要的不是便宜，要的是感到占了便宜。人们都喜欢占便宜，当顾客觉得占了便宜，就会爽快地掏钱包。
点睛：管理者要在顾客价值上多做文章，通过抓住让消费者“心动”的关键点，使消费者在心理上产生物超所值的愉悦感和满足感，从而使企业获得销售机会。
把潜在客户变为真正客户
我们必须开始认真而持续地关注我们当前客户的情况以及他们新的期望和要求。你需要在分析了客户过去与你或者你的竞争者合作时的消费模式之后，制订出你的行动计划。简而言之，要把你的客户当做一个新的潜在客户而认真调查、尽力研究。他们值得你提供最好的服务，做出最密切的关注。你的竞争者和新对手也始终在争取你的客户，特别是那些利润大、有吸引力的客户。我们不能掉以轻心，我们要做的不只是维持客户关系，而应该通过不断增加和提高所提供服务的种类和质量，来适应他们不断增长的期望。
要想把潜在客户变成真正客户，企业就要做到以下三点：
1.只要是潜在客户，即使没有成交也不能放弃
所谓潜在客户就是：第一，他们需要我们的产品和服务；第二，他们有购买力。没有成交的原因是多种多样的，有的是暂时还不需要，但一段时间以后会有此种需求；有的是已有稳定的供货渠道；有的则纯粹是由于观望而犹豫不定，等等。但是，情况是在不断变化的，一旦成交障碍消失，潜在客户就会采取购买行动。如果销售人员在实效访问失败之后，没有着手建立联系，那么就无法察觉情况的变化，就不能抓住成交的机会。
2.要有锲而不舍的精神，多和潜在客户联系
为了说服某一客户购买保险，销售人员常常要做第二次、第三次，甚至更多次访问。每一次访问都要做好充分的准备，尤其要了解客户方面的动态。而了解客户最好的方法莫过于直接接触客户。如果第一次访问之后，销售人员不主动与客户联系，就难以获得更有价值的信息，就不能为下一次访问制定恰当的策略。如果一个销售人员在两次拜访之间不能随时掌握客户的动态，那么，下一次拜访时，他就会发现：重新修改的服务方法必须再次进行修改。
3.和潜在客户做朋友，改变他们对我们企业、产品的看法
比如，一位对安利产品一直有成见的客户，起初拒绝的态度相当强硬。但是有个销售人员始终没有放弃她，而是努力接近她，同她谈生活、理想，就是不谈要她买安利的产品。最后客户反倒忍不住了，向销售人员问起安利的状况。于是，一场改变她态度的谈话开始了。所以，对于拒绝我们的客户，我们要从心理上有接受失败的准备，不可因为挫折而灰心丧气，始终都要抱一颗积极的心，随时准备走向客户的心门。
对于企业而言，任何时候都不要想当然地认为这个客户就是你的。多获取一些信息，主动要求并努力争取，直到获得你想要的业务。不要有丝毫放松，否则竞争对手将会轻松地占领你的地盘，而你将从此不再有机会。你要想办法将非长期客户变成长期客户，将小客户变成大客户，让客户变成自己的宣传者。要不断研究他们持续增长的需求，以及他们除你之外还从谁那里购买。要了解你在他们的支出和考虑中占多大的份额，你是否是他们的第一选择。
点睛：如果企业真的满足了客户的各种深层需求，那么潜在客户就会变成真正客户。
顾客必须被假定是理性的
面对纷繁复杂的商品、品牌、价格和供应商，顾客是怎样做出购买选择的呢？作为理性人，顾客是按照所提供商品的最大价值，即预期收益与预期成本的比较进行购买决策的，无疑，顾客将从那些他们认为提供最高顾客让渡价值的公司购买产品。
所谓顾客让渡价值是指顾客总价值与顾客总成本之间的差额部分。顾客总价值是指顾客购买某一产品与服务所期望获得的一组利益，包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。顾客总成本是指顾客为购买某一产品所耗费的时间、精神、体力及所支付的货币资金等，包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本等。
沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条。”“顾客至上”是沃尔玛成功的真谛。如果把沃尔玛的三米微笑服务看做是服务顾客的软武器，那么，“永远低价”则是重兵器。沃尔玛永远追求的低价原则充分证明了“顾客必须被假定是理性的”。
沃尔顿始终要求每位采购人员在采购货品时态度坚决，他总是告诫员工：“你们不是在为沃尔玛商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取到最好的价钱。”沃尔玛商店的低价政策为顾客节约下数十亿美元的支出。
沃尔玛的“低价原则”是有历史的。1945年，山姆以2.5万美元的价格（其中5000美元是他的积蓄，2万美元是向别人借的）买下了巴特克兄弟公司所属的位于阿肯色州一个小镇上的一家杂货连锁店，主要经营廉价商品。
山姆起初雄心勃勃，要在5年内让这家小店成为阿肯色州经营最好、获利最多的杂货店。然而，缺乏经验的山姆在经营过一段时间后发现，这家店铺是个连年亏损的烂摊子，不但房租高、生意冷淡，而且对门还有一家实力雄厚、营业面积很大的综合性商店，经营难度可想而知。
巴特克兄弟公司要求它属下的连锁店购进公司统一调配的商品，并规定售出的价格。如果商店做到75%的商品都向公司订购，那年未能拿到一笔回扣。山姆一开始按照公司的规定做，但不久他就发现，直接从制造商那儿进货，价格更便宜。以女裤为例，从巴特克兄弟那进货价格是1美元，但从制造商那儿进货价格是80美分。
山姆进行了销售分析，如果他以80美分一条进货的女式紧身裤，售价定为1美元，那么它的销售量便是定价1.2美元的3倍。虽然每条的利润低了，但总利润却大大增加了。
这就是后来沃尔玛公司著名的“女裤理论”，其实就是“薄利多销”。这种理念使得山姆的商店生意红火，很快就从一家亏损商店一跃而为本地区经营业绩最好的商店之一，为山姆打下了坚实的商业基础。
点睛：著名管理学家德鲁克指出，假定顾客是理性的，就必须了解顾客购买决策的思路，即“上兵伐谋”。
缔造“双赢”伙伴关系
与客户缔结伙伴关系从而获得“双赢”，不是口号和空话，必须依托于企业文化。在以往的市场竞争中，通常会形成一种以企业自身利益最大化为唯一目标的企业文化，这种企业文化在很长一段时间内促进了企业的发展，因为它能够有效地使企业各项资源围绕企业如何获取更多的利润而展开。在这一思想指导下，很多企业为获利有意或无意地损害了客户的利益，最终导致客户的满意度和忠诚度非常低。
现在，越来越多的企业意识到，寻求与客户建立和维系一种长期的战略伙伴关系是使交易双方企业获得“双赢”的最大保障。通过与客户之间建立起稳定长期的战略伙伴关系，能够更有利于企业培育和加强企业市场竞争优势，与合作伙伴共享资源。
在戴尔公司，与客户结盟是迈克尔对下属的基本要求。“重视客户体验”、“为客户创造价值”、“培养紧密客户关系”等理念被反复地提出，现已经成为教条。戴尔公司与客户保持结盟关系的主要方法有：倾听顾客意见，并使自己的产品设计、业务规划等建立在客户需求之上；选定目标客户群，捕捉客户需求；与客户建立直接联系；定期与客户互动沟通等。
许多合作者认为，戴尔的价值在于其强大的销售能力、商业模式及凝聚客户的能力，而其中最为重要的成功的基础是，戴尔追求和客户“双赢”的商业模式。一位戴尔的客户经理说：“我们不想和客户仅仅做一单生意。虽然我不想收购别人，但很想获得更多的客户和客户关系。”
戴尔的老板迈克尔说：“仅仅把戴尔的成功归结为直销是不够的，戴尔是靠长期让客户以低成本享受到高科技带来愉悦而起家的。至于直销模式，那只是其中的一部分，它掩盖了戴尔最初及现在正在实施的成功经验，直销带来低价格并不是戴尔故事的全部！戴尔是由于研究、制造与发展三个部门同步发展才有今天的成绩。”显然，与客户缔结伙伴关系，促进“双赢”，正是戴尔持续成功的重要原因。
发展战略伙伴关系为保护市场地位和利润提出了一种创新方法，它把竞争对手有效地关在了门外。这种方法显示了如何与主要客户一起取得出色成绩，这将确保你变得不太像是个供货商，而更像是一个创造财富行动的合作开发者。
点睛：损害客户的利益，也是在损害自己的利益。企业的获利应建立在为客户创造价值的基础之上，而不是损害客户的合法权益。只有关心客户的利益，才会给自己带来更大的收益。
