创新的源泉就是与众不同
创新的主体是企业，而企业创新的根本是产品创新。企业只有进行产品创新，不断地使产品更新换代，用新结构、新工艺、新材料、新技术开发出一系列“新、奇、特”的产品，才能迅速占领市场。
驰名商标旭日升的陨落值得深思。2001年，旭日升的市场份额高达70%，凭着这样的出色表现，2002年旭日升被评为中国驰名商标。然而让人意想不到的是，2002年年初，旭日升的市场份额竟然急剧下滑，跌到不足30%，到2002年下半年则开始停止了在全国的大规模铺货。
不可否认，旭日升在市场初期是成功的。然而，先发未必能够长久制人。在随后的事业扩张、管理失衡的情况下，快了半步的旭日升也逐渐被企业自身的弊病拖住。就在旭日集团疲于应对“内忧”之时，“外患”也紧逼而来。原来，旭日升冰茶的独家生意很快被对手模仿，巨大成功引来众多竞争对手的跟风。娃哈哈、康师傅等对该市场觊觎良久的企业，迅速推出冰茶系列产品，要求分一杯羹。随着数家品牌企业主打“冰红茶”、“冰绿茶”而成为行业新宠，旭日升创造出来的概念日渐被稀释、弱化，它也就沦为明日黄花，渐渐走向落寞的境地。
专家认为，“旭日升”的由胜转衰说明，市场上没有永远的霸主，只有永远的竞争对手。正是因为旭日升故步自封、没有继续开发新产品，导致它最终走向了衰败。从某种程度上说，打败旭日升的不是别人，恰恰是它自己。
经理人如何进行创新？需要从四个与众不同的视角来观察世界：
创新视角1：挑战传统。要成为突破性的创新者，就必须做“唱反调”的人，对公司或行业中深信不疑的成功信条提出质疑，不要盲从领袖企业。
创新视角2：发现潜在的突变趋势。经理人要能够发现改变规则的趋势苗头，它们通常是重大创新的导火索。
创新视角3：把企业的能力与资产作为要素进行组合。在出色的经理人眼中，企业里没有具体的业务单元，而是可以任我自由调用的资源，经理人应该学会不仅仅看自己的组织，还要看外部的技能、技术、资产、品牌等组合的世界，并思考所有这些要素进行联系的可能。
创新视角4：直接观察并亲身了解客户未表达的需求。经理人必须发现未解决的问题、未表达的需求，以及市场效率低下的问题，这些能带来重大的创新机遇。
点睛：需要与众不同的不止是产品，还有经理人的创新思维。
市场是创新的唯一焦点
很多企业在开展创新工作时，遇到了这样的问题：虽然强调创新，并且也获得了一些成果，但对于提升企业的竞争力却没有产生明显效果。产生这种问题的根源就在于，没有在事前进行缜密的市场调查，导致创新成果与市场需求脱节，使企业创新工作收效甚微，无法形成企业的核心竞争力。
对于企业来说，创新行为必须基于市场的需求出发，找到市场需求的契机——无论其成果是产品、技术还是制度，都应该是可以在市场上找到需求点。只有这样，才能获得市场的认可，使企业的创新行为得以延续。
著名企业春兰集团在创新与市场对接方面，曾有过教训。20世纪90年代初，春兰研制出了国内第一台变频空调，但考虑到当时市场对这种高端产品的需求不大，因而没有全面推向市场。实际上，这种高端产品的市场还是不小的，由于春兰当时没有全面推出，以致后来让其他品牌的变频空调抢了先机。正是因为有了这样深刻的教训，春兰在此后的发展进程中加大了创新与市场对接的力度，并采取了三种对接策略。
一是市场需要什么就研发什么。市场需要健康、静音空调，春兰就研发具备长效灭菌功能、最静音的“静博士”空调；市场需要节能环保空调，春兰就开发达到国家新能效标准、对环境无污染的节能环保空调；市场需要小吨位的大载量卡车，春兰就开发双桥增压加强型轻卡，做到了始终与市场发展同步。
二是市场何时需要就何时提供。由于做到了预期研制和技术储备，因而，市场无论何时需要相关产品，春兰都能做到及时推出，确保供应。
三是主动引导市场的发展趋向。开发高能动力镍氢电池，引导汽车、电动机械和工具等产品市场向节能环保方向发展；开发移动式与卡式空调，以及镶有触摸屏的水晶彩色面板豪华和超豪华空调，引导消费者向往时尚和个性化特征的新生活。
广泛收集市场信息，及时分析、研究消费者提出的各方面意见和要求，为春兰科研人员的新产品开发注入了活力，这也是春兰自主创新体系能够高效对接市场的根底所在。
正是注重创新与市场的对接，春兰产品不仅销往世界120多个国家及地区，而且实现了海外投资与海外贸易同步增长、产品输出向技术输出、一般技术向核心技术、国内选才向全球揽才、适应标准向自主标准、价格竞争向品牌竞争的全方位提升。春兰企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第158位，2007年度中国企业500强排名中名列第179位。
只有根据市场需求进行创新，才能使创新保持在正确的方向上，才能促进企业将“创新力”真正转化为“竞争力”。创新不能超越或滞后于市场需求的实际水平，不能忽视市场购买者的承受能力及其未来趋势。在创新中必须体现市场导向。创新成果最终需要在市场上检验，创新成本和收益完全由市场来埋单。必须充分认识市场对创新的重要影响作用，甚至是决定作用，只有这样，才能提高创新的成功率。
点睛：创新绝对不能脱离市场。
寻求管理观念的转变
管理观念比资金更重要。观念转变是创新的基础。一旦管理者意识到世界上没有一成不变的规则，就会更愿意抛弃传统的思维方式，从而标新立异，推动创新。
日本著名风景区热海市有一家名为新赤尾的观光馆。在1979年，该旅馆接待观光游客15万人，营业额为29亿元，利润超过3亿日元。这个业绩在日本同类型旅馆中是没有能与其相提并论的。
新赤尾旅馆的老板赤尾藏之助，是一位“和常识唱反调的经营者”。他在经营策略上采取“退”的形式，却在效益上得到了“进”的突破。
其突出表现有以下几个方面：
第一，尽量延长游客每天的住宿时间。
传统的观念认为，缩短每天每位游客的住房时间，可以充分提高客房使用率而取得较佳的经济效益。但赤尾藏之助却反其道而行之，他宣布——凡是住进新赤尾旅馆的游客，每日进房时间为上午8点钟，退房时间为次日上午10点钟。这样，游客花24小时的住宿费，便可享受26小时的服务。这种做法表面上是增大了旅馆的工作量，影响了收益，实际上却吸引了大批游客，使该旅馆无论是在淡季还是在旺季，生意都很兴隆。
第二，适当控制人数，优先向全家旅行的游客服务。
一般的旅馆老板认为，旅馆客房应该全部满员。所以，各家观光旅馆，大多数愿意为人数较多的团体游客服务，而把人数较少的全家外出旅游的游客放在次要地位。为此，许多旅馆常常不惜折价招徕团体游客，以保证客房的高住客率。
对此，赤尾藏之助不以为然。他的观点是：游客们到风景区观光旅游，是为了尽情享受优美的自然景色和旅馆的安逸舒适的生活。如果旅馆内因客满而时时人声鼎沸，势必破坏那种宁静、安逸的气氛，影响游客的兴致。团体游客最容易破坏旅馆的气氛，并且为他们服务，旅馆往往还必须折价。
因此，新赤尾旅馆并不像其他旅馆一样，千方百计地吸引团体游客，即使接待，也尽量控制人数。
反之，对于全家旅游，特别是新婚旅行的游客，新赤尾则非常热情，无论是客房安排，还是餐厅进食，服务员都会优先安排，周到服务。贯彻优待家庭游客思想的结果，使新赤尾旅馆能始终保持一种优雅、静谧的气氛，反过来又为旅馆吸引了更多的游人。
第三，为顾客提供一些免费服务。
通常，观光旅馆的经营者认为，游客既然外出观光游览，一定是不会在乎几个钱的。因而游客住进店，样样服务都收费。
而赤尾藏之助的做法却与众不同：在新赤尾旅馆，游客们可以免费享受到诸如早餐、咖啡、温泉浴后享用的橘子水、打乒乓球及玩麻将等服务。这些免费提供的服务项目，虽然微不足道，但却给人们留下了良好的印象，有利于招徕更多的游客。
正是由于赤尾藏之助能打破常规，在经营上采用了奇特的招数，采取了“创新”的策略，才使得新赤尾旅馆不仅能同任何对手竞争而且一直充满生机，取得了进步的结果。
客观事物是在不断变化的，无论是对个人还是企业，观念也要随之而变，唯有变，才能获得发展机会。观念决定了行为方式，如果我们可以把行为方式变“墨守成规”为“解放思想”，这样一替代将会发现很多创新的机会。
点睛：管理者要时时发动观念的革命，祛除过时的思维，吸收新颖的想法，以观念的变革来带动企业的变革。
勇做技术上的“领头羊”
竞争虽然能够淘汰一些企业，但也会促进一大批企业的发展。为此，企业要想在竞争中不败，就必须以技术创新来创造竞争条件来获得生存和发展空间，并获得持续发展的能力。
充分利用高新科技的技术成果，是企业开发智能化产品的有力武器之一。当然，它对企业的技术水平有着极高的要求，一般的中小型企业是做不到的。但是任何企业都不能放弃创新之心和对新技术的追求，企业的技术一旦僵化和老化，倒闭或破产的日子就为时不远。
德鲁克说，在每一个行业中，除了由政府保护而拥有垄断地位的以外，即便是通用公司这样的全球知名企业，也会因为创新能力的不足而不断失去市场地位——大部分是败给了创新能力突出的新兴企业。市场竞争是博弈游戏，也是跑马圈地，谁的创新能力突出，谁就能占领对手尚未发现的新市场。
耐克起源于1962年，由菲尔·耐特首创。为了赶超阿迪达斯，耐特每天都苦思冥想，寻找良策。1975年一个星期天的早晨，耐特的合伙人鲍尔曼在和妻子一起吃早餐时，从餐桌上带有格子纹的华夫饼干中得到启发。他研制了出一种新的鞋底，这种新的鞋底如同“华夫饼干”。由于这种鞋底上具有小橡胶圆钉，能够使它比市场上流行的其他鞋底的弹性更强，减震和缓冲效果更为出色。
这种鞋底很受欢迎，1976年的销售额达到1400万美元，比上年的销售额增加了一倍。耐克公司从中尝到甜头，加大了产品研发比重，到70年代末，耐克公司专门用来研发的人员已经超过一百名。到1980年前后，耐克的市场份额已经接近50%，昔日的老大阿迪达斯早已被甩在身后。
创新意味着比别人先跑。21世纪因为信息革命的革命性影响而时常面临着变革契机。显然在各种机遇的把握上，创新能力越强的企业，把对手甩开得越远，越容易获得成功。
创新是企业取得竞争优势的有效途径。没有技术创新，不但得不到新的市场，还会失去原有的市场。而管理创新才能对未来市场做出准确的判断，从而做出各种参与竞争的举措。
点睛：对于技术创新这种企业“硬件”，经理人更应该“狠抓”、“硬抓”。
管理创新应遵循的原则
1.还原原则
我们现在所讨论的还原原则，就是要求创新主体在管理创新过程中，不要就事论事，就现有事物本身去研讨其管理创新的问题，而应进一步地寻求源头，寻找其创新的原始出发点。只有抓住这一始发点，所产生的创意才不容易受现有事物的结构、功能等方面的影响，在管理创新上才能有所突破。
2.木桶原则
木桶原则在企业管理创新中有很大用处。企业组织有不同的层次、不同的职能部门、不同的经营领域，而企业整体管理水平的高低既不是由董事长、总经理来决定，也不是由那些效率最高、人才济济的部门所决定，而只能由那些最薄弱的层次和部门来决定。因此，只有在最薄弱环节上取得突破性的创新，才能最终提高企业的整体管理水平。另外，如果企业各个层次、各个部门的工作质量都符合企业整体的要求，那么加大木桶总盛水量的方法，也应该是先行拉长一块木板，然后再一块一块地补齐其他木板的高度。这种方式可以使木桶的总盛水量平稳增加。
3.交叉综合原则
从管理创新的历史过程来看，有两种创新方式是值得重视的。
一是用新的科学技术、新的学科知识来研究、分析现实管理问题。由于是用新的学科知识和技术来看待现实管理问题，即从一种新的角度来研究问题的，就可能得到不同于以往的看法和启示。如把数理统计方法运用到质量控制中，使质量控制从事后检验走向预防控制。
二是沿用以往的学科知识、方法与手段，但不是分别单一地去看一个现实的管理问题，而是将这些学科知识、方法、手段综合起来，系统地来看待管理问题，这样也能产生不同于以往的思路和看法。
4.兼容性原则
兼容性原则是指根据自身的实际情况，吸收别人先进的管理思想、管理方式、管理方法，进行综合、提炼。兼容性创新是在原有基础上的发展，因此要对原有的基础问题加以分析研究，把握深层原因，同时注意自己的特点与长处，进行深层思考。这样就可能发掘出许多新的创意，进行管理创新。
5.不怕犯错误原则
最显而易见、具有常识性和令人深信不疑的信念之一，也是人人认为不言自明的信念是：最好把事情做对而不要做错。假如有人提倡相反的看法——认为犯错误是好事，多犯错误的人应该受到鼓励——可能会被视为傻子！而事实上，正是一些所谓的聪明人，为了避免犯错误，什么事情也不做，即使是好的决策也尽量少做。
企业永远需要有能够创新、敢于行动、不怕犯错误、好学的员工。现在一些企业家，如美国3M公司就提出了“允许犯错误，不允许不创新”、“允许犯错误，但不允许犯相同的错误”等企业理念，从而积极鼓励员工参与企业各类创新活动。
点睛：优秀的经理人要在经营中谨记这五大原则，更要让理论得到实践。
