建立有效合作关系的原则
有着好的合作基础和美好愿望的合作关系并不一定都能成功。特别是国际战略联盟，因为面临复杂的形势，成功的概率更低。建立了合作关系的企业能否实现自己的目标，关键在于合作期间双方的协调工作是否成功。建立有效合作关系应遵循以下原则：
1.确定合适的合作伙伴
合伙人是否合适，关系到合作双方的生存和发展，出于建立合作关系的目的，目标企业必须具有某种专长才能成为合作伙伴。合伙人的长处或优势还要能经得起时间的考验，仅仅具有相对的长处或优势的企业有时都不能算是好的合作伙伴。建立合作关系的目的是通过不同企业的优势互补和整合而达到“1+1＞2”的效果。如果合作各方都不具备优势或优势不明显，甚至具有明显的弱点，又都想借助于对方发展自己，那么这样的合作关系很难逃避失败的命运。
2.明确合作伙伴之间的关系
一些合作企业不是依靠股权等法律机制来维系的，而是出于合作各方共同的目标而自愿结合在一起的。从合作关系建立的一开始，各方的责任、义务、权利等都应当明确地加以界定。经过仔细研究的合作协议可以大大减少所具有的潜在冲突的发生。实践证明，要减少合作各方之间的矛盾，必须建立一种和谐、融洽、平等的关系。伙伴之间的平等关系不能机械地理解为不管什么事情都要绝对地50%对50%，但应时刻牢记双方都必须能从合作中得到好处。如果有一方感到不利或受到损害，那么合作就会有失败的可能。
3.合作各方要保持必要的弹性
这里的弹性是指参与合作的各方都必须随时能对市场和合伙各方的变化做出反应，特别是在合作建立的初期。麦金西咨询公司的研究表明，最成功的合作在最初的几年内变化频繁而且变化幅度很大。原因很简单：市场变化，合作的双方也要变化；对方变化，自身也必须变化。IBM公司与微软公司曾有过长期联盟的经历，但仍失败了。微软公司从几乎一无所有到拥有几百亿美元市值的发展，在很大程度上得益于与IBM公司的联盟关系。它最初是向IBM公司提供一种IBM个人微机使用的基本软件，在差不多十年的时间里，与IBM公司的联盟关系是微软公司的生命线。然而，就在开发新一代软件的问题上双方出现了分歧，结果使联盟破裂。双方都承认在联盟中要改变经营方向是相当困难的。
4.坚持竞争中的合作
企业不应忘记，建立合作不过是一种手段，最终目的是通过合作或联盟关系来增强自己的竞争能力，实现自己的经营目标。因此，合作各方彼此平等相互信任是必要的，但绝不是无原则地迁就对方或向对方提供一切。在商业关系中，有时经济价值和利益会有助于创造相互信任和友谊。
在合作中不应忽略了其中的竞争因素，过于草率地把核心技术和独特技能让给了伙伴，其结果是使自己的竞争能力下降。因此，合作应该是竞争性合作。
点睛：经理人在处理战略合作关系时不能意气用事，要谨遵原则。
合作风险的应对之策
在与对手的合作中，双方都想以最小的代价获得最大的收益，甚至一些缺乏商业信誉的合作伙伴会把自己的利益完全建立在对对方的伤害上，比如，抢走对方的客户、盗取对方的核心技术等，这就需要企业管理者能够精准地对合作风险进行评估，采取恰当的应对之策。
1.评估合作的必要性和价值
企业管理者在与对手建立合作关系之前，要想明白五个方面的问题：一是判断对手是否有自己所需要的资源；二是自己为获得所需要的资源，代价是否过大；三是要考虑有没有比合作更好的方式，如并购；四是要权衡合作可能为自己带来的损失，将收益和代价放在一起作综合比较和权衡；五是企业是否有建立自我保护机制。
2.谨慎选择合作伙伴
企业对潜在合作伙伴的评价可以基于以下几个角度：对方的诚信如何；对方的运营模式是否和自己一致；对方是否有自己所需要的资源；对方的合作习惯和特点是怎样的；能不能达到一致的合作目标；对方在合作期望是否足够务实。显然，诚信的企业和自己运营模式一致的企业、拥有自己所需要的资源的企业、合作习惯和特点能够得到自己认同的企业、能够达到一致的合作目标的企业、足够务实的企业，正是能够容易缔结合作关系的对象。
3.科学设计合作战略
合作战略是企业组织对合作的规划和定位，包含的内容主要有以下几个方面：合作的内容是什么；双方的权限是什么；合作的监控体系是什么；合作的领域界限是什么；哪些领域是绝对不能合作的；合作收益如何分配。经验表明，合作战略制定越清晰，企业更容易获得合作企业，更容易使合作获得高效率执行和高效益回报。
4.坚持品牌的独立性
对于领先者而言，弱化原有品牌的市场影响力和号召力是与竞争对手合作的不利因素之一。历史经验表明，一旦竞争对手之间建立起合作关系，企业的原有品牌就会在市场中受到影响，消费者因为知道了合作消息而对领先者品牌的创新能力产生怀疑或者不信任。企业管理者要学会保护自己的品牌，使品牌的知名度和美誉度不能因为合作而受到负面影响，品牌的市场影响力和号召力更不能被弱化。
5.小心保护自己的创新能力
影响企业创新能力最关键的资源是企业所拥有的创新人才，创新人才的流失是企业与对手合作的另一个不利因素。因为合作而使企业产生人才流失的原因有两个方面：一是因为合作而出现裁员现象，很多优秀的人才不得不离开自己的工作岗位；二是因为合作使对手有机会接触到本企业的核心人才，为他们猎人提供了机会。
人才无论以哪种形式流失，都会对企业的创新能力产生致命的影响。当人才流失后，企业因为合作的中断或别的原因需要启用人才时，这时就会发现企业的人才储备已经不足，创新项目无法进行，企业有可能因此而陷入发展的被动。其实无论哪种合作，最终目的无非是为企业的市场运作能力服务，在市场运作能力中最为重要的就是企业的创新能力，企业的最终目的就是成为被认可的创新者，成为消费者的首选品牌。当企业发现自己不能保护好创新能力时，这时最正确的做法就是终止和对方的合作，和对方划清界限。
点睛：害人之心不可有，防人之心不可无。
经济危机下的必然选择
2007年年底美国爆发金融危机，进而引发全球经济危机。这场危机所带来的影响很空前，许多中小企业纷纷倒闭，工人失业严重，大型金融机构先后破产，全球陷入了金融保卫战。一些伟大的公司在经历20世纪30年代经济危机、70年代石油危机和90年代东南亚经济危机之后，在这次危机面前依然是别无良策，加强合作成为应对危机的重要选择。
我们以汽车工业的几次合作为例。早在2008年8月传出的消息是，克莱斯勒公司当时正与菲亚特商谈租借生产工厂及共享销售网络事宜。这种商谈早有迹象，菲亚特总裁曾经表示菲亚特需要在北美市场上找到一个合作伙伴，专家早有分析认为，克莱斯勒是最符合合作条件的公司之一。而在这之前的7月，菲亚特与印度塔塔汽车已经签订了关于销售网络方面的合作协议，根据协议，菲亚特为塔塔汽车公司管理捷豹和路虎品牌在欧洲的部分业务，而塔塔将授予菲亚特Nano小车的经销权。
在这场金融危机面前，为了共同抵制金融风暴，一向打得你死我活的宝马和奔驰也开始摒弃前嫌，握手示好。奔驰和宝马曾是豪华汽车市场的死对头，但金融危机改变了双方观点，在压缩成本为主要基调的情况下，他们之间的合作成为必然。合作的领域是零部件采购方面，很快就尝到了甜头，联合采购令宝马节省了15%的成本，这为双方的进一步合作打下了夯实的基础。宝马集团董事长诺伯特·雷瑟夫透露：“为了缩减成本，未来将有更多的合作产生。”专业人士分析，双方的联盟，对于降低成本，联手稳固双方在豪华汽车市场上的地位，将会起到至关重要的作用。
为了应对危机，合作最为彻底的是日本三家财险公司之间的合并。2008年年底日本媒体传出消息，日本非寿险业排名第二、四、六的三井住友保险、爱和谊保险以及日生同和保险已经签订了合并协议，三家公司将整合为一家控股公司，组建成日本最大的非寿险保险公司。这种合作产生的根源在于金融危机引发日本保险需求大幅度下降，日本财险公司的收益大幅度下滑，各大公司的生存压力陡增，为了不在危机中陷入更加被动的境地，增强抗风险能力，他们只好通过合并来增加实力。
在危机中选择与对手合作，体现了抱团取暖的思维。任何企业都不是高枕无忧的，微软的掌舵人比尔·盖茨最常说的一句话就是，微软离倒闭永远只有十四天。这句话反映了比尔盖茨作为一个优秀企业管理者所应该拥有的危机意识，但更能反映出一条永不落伍的商业真理：任何企业都可能陷入危机之中。这就是任何企业都难以长生不老的根源，企业也可能会遇到内部危机，如技术落后，人员不整，产品不具有创新性等；也可能会遇到外部商业环境的恶化，比如金融危机。
点睛：危机来临时，通过合作从对手那取暖，显然是明智之选。
整合就是创造
如果说企业内部资源是一湖水，那么企业外部的资源则是无垠的大海。企业家如果不具备资源整合的能力，就只有“望洋兴叹”的份儿了。然而现在中国的管理者大多眼光狭窄，局限在自家的“一亩三分地”上。对于外部浩瀚的资源海洋，要么视而不见，要么无能为力。不具备资源整合能力的企业家，不可能把企业做大做强。
在竞争中角逐，企业如果具备了将各种资源进行有效整合的能力，那将是企业最大的资源。对于优秀的管理者来说，工作的关键之一是采取什么样的方式获取资源、整合资源并由此实现利润的增加和财富的积聚。资源整合是企业战略选择的必然手段，是企业管理者最重要的工作之一。
海尔在推行无边界管理。张瑞敏这样阐释海尔的无边界理念：“现在用户的要求变化非常快，要求又非常高，企业如果划定一条边界的话，可能就很难整合到外部资源，而单靠企业内部的能力又不可能满足用户的要求，所以它必须是无边界的企业，所以我们提出要推倒企业内外两堵墙。”
海尔的无边界管理模式，包括无边界的技术平台、人才平台、供应链平台和消费者平台。这一模式在海尔电脑企业的实际运行中，得到了突出体现。
海尔通过与英特尔公司的技术合作，缩小了与世界先进水平的差距，合作共赢，实现了技术资源的最优化配置。
海尔认为，一个人才的力量是有限的，只有一个没有限制的人才集合才能最大化地发挥人才规模效用。海尔在人才观念上强调共享，共享是推倒人与人头脑之间的那堵“墙”的关键。在海尔，无论是海尔电脑，还是海尔其他事业部，所有好的方法都是共享的、无边界的。搭建无边界的供应链平台，海尔将资源集中，将生产所需要的配件和原材料分类，从而与不同的供货商结成战略合作伙伴关系。
传统的电脑销售渠道大多采取层层代理的模式，由代理商为终端店面供货。这种消费模式的成本比较高。针对此种情况，海尔运用无边界思维，推行点对点营销，取消了中间商，直接为终端店面供货。海尔认为，通过点对点营销，营销人员和消费者的直接接触，使海尔在解决消费者难题的过程中，实现与消费者的无边界沟通。
今天的企业已经不仅仅整合价值链，它们还必须意识到在全球范围内整合自己的价值网络。近两年，大部分企业经历了迅猛的合并浪潮，高达数十亿美元的收购、兼并，外包、业务剥离，合作层出不穷，这都是由于企业重新认识合作伙伴，从而进一步改变打破边界，进行资源整合。唯有如此，企业的发展空间才能无限被扩大。
事实上，企业各种竞争活动源自于企业内部的产品设计、生产、营销、销售、运输、支援、交货等多项独立的活动，这些活动的集合可以用企业价值链反映出来。价值链是一套分析优势来源的基本工具。价值链在经济活动中是无处不在的，与竞争对手的价值链比较，揭示了决定竞争优势的差异所在。
企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。通过对价值链的分析，可以为管理者带来重要的管理启示：要想获得超越对手的竞争力，就必须充分整合企业价值链各个环节的所有资源，以整合来提升价值链的竞争力。
点睛：整合能力是一个出色的管理者最应具备的能力之一。
