家乐福设有国际商品部，负责收集全球采购信息并介绍给各国采购部门。家乐福建立了强大的商品管理机构，公司设商品部总监，管理5个商品部，即快速消费品部、生鲜部、日用百货部、家电用品部、纺织品部。各商品部又分设总监，分管7个职能部门，即销售发展部、全国谈判部、业务发展部、物价部、品牌部、开发部、培训部。同时，完善的信息系统是家乐福加强商品管理的有效保障，其信息系统不但具备商品进、销、存数据的查询功能，而且还能定期分析商品订货、补货、损耗、销售、促销等动态信息，以便为商品结构调整与经营管理决策提供依据。
5、加速国际拓展
1969年家乐福开始进军国际市场，首先选择的是同法国地理气候、文化风俗相近的意大利、西班牙、希腊、葡萄牙等相毗邻的国家。随着业务的增长，又迅速向其他欧洲国家、美洲国家和亚洲国家挺进。
在法国、比利时、西班牙等超级市场相对成熟的地区，家乐福采取的是稳健拓展策略；而在泰国、巴西、印度、中国等发展中国家，家乐福采取的是以大城市为起点、分区拓展的策略。家乐福现已层次分明地构建了全球化的战略布局。
6、实效价格策略
低价是各个超市竞争力的一个重要体现。家乐福的大卖场、大网络运营自然需要大规模、大批量采购，这为家乐福压低商品进价、谈判折扣优惠提供了足够的筹码，并为低成本配送提供了保证。同时，家乐福提倡本地采购，推行自有品牌，为家乐福节省了大量的采购时间和采购成本，降低了库存积压和商品损耗。另外，针对供应商签订60天的月结账期合同，保证了家乐福通畅的资金流，降低了财务成本，赢得了资金收益。
家乐福采取敏感性商品超低价、非敏感性商品利润贡献价、自有品牌权变价、进口商品模糊价等定价策略，求得了商品利润的最佳平衡点。
7、本土联盟共赢
多一份资源就多一份财富。家乐福大力实施本土化战略，重视各地域的风土人情，注重与当地人士建立合作关系，主动帮助合作伙伴了解市场，改进和优化生产工艺，同时还与当地农户联手共同开发绿色食品。此外，他们还积极宣传“开心购物”、“一站式购齐”等先进理念，踊跃参与当地的公益事业，并将其先进的管理模式和质量体系免费提供给当地的一些零售商，通过各种途径争取与其获得共赢。
无论是店面规划、货架陈列、商品结构，还是文化导向、广告宣传，家乐福都力求贴近本土的人文特色，除各门店95％以上的商品在当地采购外，还大量聘用当地员工，为当地剩余劳动力创造就业与发展机会。
2000年年初，家乐福制订了用10年时间赶超沃尔玛的战略目标，并分阶段制订了全球战略部署，不但针对沃尔玛“超级中心店”推出了“特级市场”，加大进军北美市场的步伐，而且还投入巨资发展电子商务，力争成为提供金融服务以及各种下载服务的互联网综合服务商。在管理体制上，家乐福通过下放权力，转变经营机制，简化组织结构，不仅增加了管理的灵活性，而且加快了信息的互换速度，为其扩大规模奠定了基础。
二、沃尔玛经营之道
沃尔玛的身影
1962年7月，第一家沃尔玛折扣商店由零售业的传奇人物山姆·沃尔顿在美国阿肯色州一个偏僻的小镇开办。历经40多年的艰苦奋斗，沃尔玛谱写了现代商业的神话，在全球建立分店已有6000多家，雇员有190多万人，并连续多年荣登世界500强榜首，是当前世界上最大的连锁零售商。1996年，沃尔玛进入我国，在深圳开设了亚洲第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。2002年沃尔玛在深圳设立了全球采购中心。尽管在中国的拓展步伐相对缓慢，但短短几年时间，沃尔玛在我国20多个大城市已开设了50多家分店，而且获得《财富》杂志评选的“中国最受赞赏公司”的特殊荣誉。沃尔玛的守则、稳健、细微、深刻，无不体现了国际大企业的王者风范。沃尔玛的经营之道值得我国零售企业好好学习。
1、精髓的商业哲学
“一件商品，成本8角，如果标价1元，销售数量就是标价1、2元的3倍。我在一件商品上所赚不多，但卖多了，我就会有利可图。”这是沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的“女裤理论”。该理论让沃尔玛质优价廉的形象深入人心，并支持沃尔玛实现了“农村包围城市”的宏伟战略。
2、连锁稳健扩展
1971年，沃尔玛避开与大都市大型商场的正面竞争，依靠“农村包围城市”的经营思路，采取以点带面、层级连环的布局策略，开始分步实施拓展计划。先以总部为轴心，在配送范围内（500km左右）的周边区域通过租赁的方式布局设店，然后，再在边缘地区建立配送中心，继续按在配送有效范围内布局设店，以此推进。沃尔玛超市由镇到州、由州到全美国，迅速布下了严密的销售网点，1990年，终于成为美国的第一大零售商。
1991年，沃尔玛开始向海外进军，在墨西哥设立了第一家海外连锁店。根据在美国建店的经验，此后10多年的时间里，沃尔玛先后在英国、韩国、巴西、德国、加拿大、中国等13个国家建立了连锁店，至2007年5月，沃尔玛在全球连锁店达6956家，其中在美国本土4058家（沃尔玛商店1051家、沃尔玛购物广场2307、山姆会员店582家、沃尔玛社区店118家）。
3、坚持廉价让利
沃尔玛坚持“天天平价，始终如一”的服务承诺，经营的商品针对中低阶层消费者，并以低于其他商店的价格出售。其低价策略得以坚持的保证是全球低成本采购、高端科技与强大配送体系支持、标准高效的管理体系、实惠特色的经营方式及细微的防损控制。沃尔玛定义的低价不是在商品原价上降价销售，而是通过成本核算求出商品最低的售价。
沃尔玛实施中央采购体制，主要从工厂直接采购商品，不需要向供货商支付回扣，不需要向供货商提供广告服务，不需要供货商送货上门，但要求供货商把价格降到最低限度。通过多渠道控制，其营销成本仅占销售额的1、5％，而美国其他零售商店营销成本所占销售额的平均比值大概为5％。低成本采购为沃尔玛赢得了绝对竞争优势。
4、高效物流配送
超市配送履带
沃尔玛被称为零售配送革命的领袖。“不停留送货”的配送体系为沃尔玛大大降低了采购成本，加速了存货周转，并由此成为“天天平价”的一个有力支撑。在美国，沃尔玛的配送中心遍布各地，每个配送中心负责店数少则七八十家，多则一百多家，公司85％的商品配送都采用机械作业，并由配送中心按时送达。庞大的运输车队确保了沃尔玛供货系统的时时畅通。配送中心根据各分店每天发来的订单进行订货，从收到订单到组货送货，平均只需2天时间，而销售成本还比同行业平均销售成本低2％～3％。
5、借助高端信息技术
沃尔玛在1977年就配置了计算机网络，实现了总部、配送中心与各分店的直接通信。1987年，沃尔玛投入4亿美元建设了卫星通信系统，实现了电子数据化管理。在1个小时内就能对全球各分店的进、销、存信息全盘核查一遍，并能实现自动补货、运输定位监控。到20世纪90年代，沃尔玛在通信网络上投资已有7亿多美元。
6、细微贴心的服务
沃尔玛倡导“顾客第一”的服务理念，针对不同档次的目标消费群体设立分店，创办了沃尔玛商店、沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店四种零售业态。沃尔玛经销的商品丰富，还提供免费停车、导购、送货上门等特色服务，赢得了顾客的信赖。
沃尔玛还提出了两条服务原则：“日落原则”和“10英尺态度”。“日落原则”要求每个员工都必须在太阳下山之前完成当天的任务和满足顾客当天的要求；“10英尺态度”要求当顾客走进10英尺（约3m）范围内时，员工必须面带微笑，并主动询问顾客需要什么，说话时必须注视顾客的眼睛。
沃尔玛不打虚价，很少有接近整数的标价，力求让顾客付出的每一分钱，都物有所值。
7、推崇和谐共荣的价值理念
沃尔玛崇尚三个基本价值观：“服务顾客”、“尊重个人”和“追求卓越”。员工不被称为“雇员”，而被称为“合作人”或“同事”。每位员工左胸前都佩戴有印着姓名及写有“我们的员工与众不同”的工作牌。沃尔玛的管理者都被亲切地称为“公仆”，实行“走动式管理”，员工之间称谓没有上下级之分，可以直呼其名。
沃尔玛在总部和分店开设各类培训班，每位员工都要接受系统培训后才能上岗。沃尔玛还设有商学院，专门培养高级管理人员。此外，沃尔玛还定期派专机载送各分店经理飞回公司总部参加学习和研讨。
沃尔玛与员工分享利润，员工的工资奖金与业绩挂钩，内部设有一系列特殊奖励，得奖人的姓名和照片都会刊登在公司刊物上。沃尔玛还推行职工入股、利润分享制度，员工可以利用扣薪的方式购买公司股票。因此，沃尔玛特意挂出“今天公司的股票价格就靠我们工作”的标牌来激励员工。
沃尔玛提倡店中店管理，每个店员所负责的区域就相当于一个店，每个人就是自己店的总经理。
用真诚网罗人才、注重与员工交流、集思广益、下放权力、管理透明化等都是沃尔玛和谐共荣价值理念的具体体现。
8、注重口碑效应
沃尔玛大力推行本土化经营策略，积极支持地方慈善公益活动，鼓励员工当义工和参加社区服务，并制订了奖学金计划、资源回收再生计划、绿色环保计划。遵守地方法规，宣扬先进理念，加上国际大品牌的特殊身份，这些都为沃尔玛赢得了良好的社会口碑。
9、沃尔玛经典哲言
“顾客永远是对的。”
“顾客如有错误，请参看前一条。”
“不管我们付出的代价多大，如果我们赚了很多，就应该转送给顾客。”
“采购是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取到最好的价钱。”
“友善、热情对待顾客，就像在家里招待客人一样。”
“顾客不满意，可以在一个月内退还商店，并获得全部货款。”
“为顾客节省每一美元。”
“请对顾客露出你的八颗牙。”
“顾客能够解雇公司每一个人，他们只需要到其他地方去花钱，就可做到这一点。”
“领导为员工服务，员工为顾客服务。”
“员工的错误就是经理人的失误。”
“让每一位员工实现个人的价值。”
三、麦德龙经营之道
麦德龙
德国麦德龙集团成立于1964年，它创立了仓储式会员制经营模式，是世界上最大的现购自运制商业连锁公司。它拥有现购自运制商场、大型百货商场、超大型超市折扣连锁店、专卖店四种零售业态，已在30多个国家建立了2000多家连锁分店，拥有员工数约25万人，在欧洲零售企业中排名第三，是世界第五大贸易和零售集团。
现购自运制是指自选商品、现金付款、自己运货的一种经营模式，属于“仓储式会员制商场”。
经过长达6年的市场调研，1996年，麦德龙在我国上海开设了第一家大型仓储式会员制商场，2006年，在我国销售额达93、67亿元。2007年，麦德龙已在我国29个城市开设连锁店34家，员工总数达9000人，各门店的会员数超过10万。
麦德龙的经营特点主要有以下几方面：
1、服务专业客户
麦德龙采用零售的形式经营，但从事的却是批发业务。他们将销售与配送融为一体，推行会员制，主要服务于工厂、酒店、政府机关等专业客户。要求申请会员的客户必须是具备法人资格的企事业单位。
2、卖仓综合一体
为了提供宽敞、便捷的购物环境，降低经营成本，麦德龙主要在城乡接合部高速公路或主干道附近选址，备有大型停车场，商圈辐射半径约50km，特别方便客户驱车采购。
麦德龙卖场与仓库连为一体，采用钢架结构，外观类似存货大仓库，营业面积一般在1、5万～2万m2，内部装修简单，场地设计规范、标准。大型货架高4、5m，货架间距较大，商品大部分整箱或捆绑陈列，搬运基本由叉车作业。
3、商品新、特、低廉
麦德龙推行不断创新、天天低价的经营理念，商品丰富且价格低廉，品类有2万种以上，进口特色与自有品牌居多。其中食品约占40％。食品类以瓜果蔬菜、鲜鱼鲜肉、奶制品、速冻品、杂粮、调味、罐头、饮料、面点商品为主，品种相对稳定。非食品类以日化、日杂、办公用品、小型机械工具、小百货、休闲服装为主，根据顾客需要和季节变化进行调整。
4、管理规范高效
麦德龙依靠健全的管理体系和完善的信息系统，有效地实现了营运供应链的全程调控，并为全球规模化扩张奠定了基础。
麦德龙实行中央采购制，进行统一配送。他们主要是依据电脑提供的顾客需求信息，结合季节性促销计划及整个供应链各个环节的负荷能力来制订采购计划，因此对采购商品的质量和供货商的供货能力要求很高。他们将合作供货商纳入管理体系，一般不签订书面的购销合同，而是遵照交易惯例，按《麦德龙供货商手册》的一套规程来保证供货的通畅。麦德龙依据采购量将客户分成A、B、C三类，成立专门的“客户顾问组”来进行需求分析，指导客户采购，提供针对性服务，并通过客户的信息反馈，合理调整商品结构。
麦德龙客户填写《客户登记卡》的会员资料都会被输入电脑建档，信息系统会清晰地记录顾客的消费信息，并定期提供客户需求动态分析报告。
麦德龙利用网络平台进行财务管理，各连锁店财务人员负责每天的收银汇总及日常报销开支，当天发生的每一笔销售数据都要传送到总部统一进行会计核算，从而实现了财务管理的有效控制。
5、情感对接服务
麦德龙推崇以顾客为合作伙伴、与顾客共同发展的服务理念，并设立“顾客节”以此拉近与顾客的感情，赢得顾客的信赖。
在营销推广上，麦德龙不主张采用大众媒体进行促销宣传，而是利用直邮广告的方式，即每两周向会员邮递一份商品快讯，这样能让会员清楚地了解商品的品类和价格，帮助会员降低采购成本。
麦德龙在世界各地建立连锁分店时，能够严格遵守各国的法律法规，积极致力于促进当地就业与经济发展的事业，有时还帮助当地中小企业改善经营环境。
6、创建未来商店
麦德龙利用射频技术创建了“未来商店”。射频技术是无线电波读写识别技术，其功能很多，包括设计成的智能秤、射频通道、射频标签、电子货架、射频自动查询与自动结算器等，这种“未来商店”可以大大提高服务智能化水平，降低服务成本。
