升华期是战略的高级阶段，一般设定为1～2年。在该阶段，超市资本充足，管理体制健全，人才素质较高，赢利能力较强，企业个性鲜明，品牌效应巨大，如果能充分利用综合优势就可实现跨越式发展。这一阶段的管理重点主要在强化管理体制、加大品牌宣传、整合行业资源、开发自有品牌、开展资本运营、实施多元化经营等方面。
企业在培育期靠利润发展，在拓展期靠资金发展，在升华期靠品牌发展。
六、战略部署与规划
战略部署是对战略支持系统的资源调配与营运设计。企业是一个经济组织，企业经营目标的实现是经营团体协作共同努力的结果。超市战略的实施离不开各职能部门、各业务单位及连锁分店的大力支持与全面配合。超市支持系统主要由人力、财务、广告等职能部门，采购、物流等业务单位和各连锁店的战略体系构成。各部门、单位及分店的战略体系依据总体战略体系来规划，大致包括：战略目标确立、战略策略选择、战略资源配置、管理体制建设、战略收益预测等内容。
战略规划是对战略格局的全盘部署，特根据战略规划步骤与规划所涉及内容来设计战略规划体系。
战略规划首先需要明确超市的经营定位，即针对什么样的消费群体，采取什么样的经营业态，并应结合竞争对手的资源配置与发展规划来设定自身的发展方向、战略目标。根据战略目标，还需确立分阶段进入的区域市场，并应同步选择适合自身资源配置与地域竞争环境的战略形态。战略目标不可能一步实现，超市需要划分战略阶段来分解战略目标，并应策划出不同阶段的战略策略，以确保战略目标的逐步实现。经营定位、战略目标、战略区域、战略形态、战略阶段、战略策略的设计需要相互兼顾，全盘部署，从而构成战略规划的完整体系。
根据战略规划体系，超市战略管理部门应拟订出战略规划方案报决策层审议，审议通过的战略规划方案需要行文公告，并应集中进行管理层培训，以确保战略思想、战略方针政策的深入贯彻。同时，战略管理部门应加强战略执行状况的跟踪，定期进行战略评估，及时调整战略偏差，确保经营行为始终同战略方向保持一致。
我国超市现状
一、我国超市现状
广东广客隆购物广场
改革开放后，我国零售业发展迅速。20世纪80年代后期，受发达国家商业形态的影响，沿海地区大中型传统百货商场开始出现自选商场或自选专柜，商品批发市场也开始设立自选摊位。
1990年底，美佳超市在广东东莞开业，标志着我国第一家超市的诞生。1993年，广东广客隆仓储式自选超市开业，标志着我国大型超市的诞生。
随着我国零售业市场的逐步开放，1995年后，家乐福、麦德龙、沃尔玛等国际零售巨头纷纷登陆我国，到2005年，世界50家零售巨头已有40多家在我国设店。落户我国的外资大型超市已近150家，占我国大型超市企业近四成比例。外资品牌的进入，不但带来了强大资本和先进管理，同时还带来了大型综合超市、仓储式商场、便利店等新型零售业态。这为我国超市发展增添了新生动力，但也随之带来了激烈的竞争风暴。
受外资超市强势品牌的冲击与带动，1998年我国深圳、上海、北京、武汉等一线城市本土超市开始掀起跑马圈地的扩张与并购热潮。2005年其扩张势头开始转向南昌、大连、厦门、东莞等二线城市及浙江、广东等发达省份的三线城市。巨大的市场空间、激烈的竞争形势、迅猛的增长速度是我国超市发展历程的真实写照。自1995年以来，我国连锁超市业的年平均增长速度达到70％，并涌现出了联华、华联、农工商等一批知名的本土品牌。据相关数据统计，2006年，我国大小超市数量已超过7万个，已成为我国零售业的主流业态。
二、我国超市特点
经过十几年的成长，我国超市的经营特点日益鲜明，主要表现在以下几方面：
1、外资品牌占主导
家乐福、沃尔玛、好又多等外资超市凭借雄厚的资本、知名的品牌、先进的管理模式，在我国急速发展，并逐步占据了强势地位。这些外资超市无论是管理手段、卖场面积、拓展速度、赢利能力，还是品牌美誉度都超过本土品牌。外资品牌都普遍采用了信息化管理，有利于销售信息的及时统计分析与传递。80％的外资品牌开办的超市面积均有8000m2以上，已占我国大型超市总面积的56、6％。据商务部统计，2006年，家乐福、沃尔玛等11家外资超市在全国新开店超过100家，共经营大型超市达567家，同时通过并购的扩张方式，加快了资本经营的步伐；经营较好的本土超市每平方米销售额为1、4元，毛利率能达13％，而外资超市每平方米销售额为2、06元，平均毛利率基本达到18％。家乐福、沃尔玛等外资超市名列世界500强之列，一直是我国本土超市模仿的对象。
2、连锁经营盛行
连锁经营是超市实现规模化发展的必然之路。参照西方超市的发展经验，我国超市也主要采用连锁的经营模式，至2006年，我国实行连锁经营的超市企业已占总超市数的75％。不过由于我国小资本超市较多，超市连锁规模普遍偏小，店铺数量在10家以下的超市企业仍占总超市数的近70％。
3、业态多元化
随着外资品牌的进入，我国超市已由千店一面逐步划分出不同的业态类型，已形成超级市场、综合市场、仓储式超市、便利店、专卖店等多种零售业态组合的格局。除食品、小百货为主的综合超市外，建材、电器、家具、医药、文具等专业超市也发展迅速，并一直保持着50％的增长比例。比较有代表性的专业超市是百安居建材超市、东方家园建材超市、国美电器超市、苏宁电器超市、大中电器超市、物美超市、南博湾家具超市等。
4、店址聚集市区
人口数量、购买力都决定了超市的赢利能力，为了确保充足的人流与有效的购买力，我国超市都主要围绕城市繁华商区与社区选址，只有少部分仓储式超市、会员超市及个体小型超市在城乡接合部选址。据相关数据统计，2005年，我国市区超市占超市总数的80％左右，我国市区周边超市占超市总数的20％左右。
5、投资主体多元化
随着规模化发展、多极竞争的形成及我国零售业态的完全放开，我国超市的投资主体改变了最初单一的国有资本状况，逐渐形成了国有、私有、集团、外资等多种资本混合的格局。尤其是超市并购战略，更是加快了投资主体多元化的形成。比如：联华超市并购中百超市、物美超市收购日本大荣超市等。
三、我国超市软肋
经历了10多年的发展历程，尽管我国本土超市的综合管理能力得到了不断提高，但与外资超市管理水平相比，我国本土超市还存在着诸多不足。
1、模仿倾向普遍
我国超市的管理理念主要是从发达国家引进的，由于缺乏本土的管理理论的指导与经营实践的经验，经营者对超市的认识、理解都比较肤浅，照搬照套的模仿管理现象很普遍。
2、物业资产过高
我国的大部分超市都是自建或自行改造店铺，具有既开发地产又经营商业的双重身份。过大的固定资产投资，自然会增加运营费用，这不但增加了财务成本，而且削弱了拓展力量。
3、经营规模偏小
据相关数据统计，2006年我国超市店铺营业面积6000m2以下的约占50％，6000～10000m2的约占27％，10000m2以上的约占23％，且约有70％的超市只拥有3～5家连锁店，很难形成与外界竞争的规模。依据国际超市经验，要产生规模效益，超市连锁店数量最低要有15家。
4、资金供给不足
大多数超市主要是依靠供货商的货款进行经营周转，融资渠道狭窄，品牌吸附能力较弱，加之冲动地持续扩张，后续资金极度匮乏。
5、收益差距悬殊
外资超市年均地效达4、5万元／m2，我国很多超市年均地效才2万元／m2左右。经营好的超市年均人效超过100万元，而效益差的超市年均人效低于25万元。不均等的收益，导致不对等的竞争。
6、科技手段滞后
我国大部分超市还停留在以劳动力为主导的作业阶段，管理体系不健全、信息系统不完善、机械化操作程度低，从而增大了劳动成本，增多了管理上的失误，降低了管理效率。
7、盲目扩展问题突出
我国大部分超市不看重战略研究，不注重企业文化建设与品牌体系的构建，其远大抱负都是建立在投资冲动的基础之上，这种片面追求开店数量、忽视连锁质量的经营方式，亏损结局不可避免。
8、管理体系凌乱
由于大部分超市经营模式不稳定，聘用的又基本是部门经理类人才，从而造成管理体制建设缺乏系统性，且交叉重叠、遗漏空缺现象严重，因此经营分析、运营控制能力较弱。
9、发展比例失衡
我国大型超市主要集中在经济发达的大城市，东部沿海城市居多，其中北京、上海、天津、武汉、深圳5个城市的大型超市数量约占全国大型超市总量的45％，而中西部城市大型超市还较少，这对推动我国地域经济均衡发展较为不利。
四、我国超市的发展趋势
1、管理趋于科学化
竞争形势迫使我国超市不得不尊重知识，积极探索专业化管理方式，以往随意拼凑的管理手段将会逐渐被科学化管理模式所取代。国际企业先进模式的带动及国家商业法规的完善，都将促使我国超市的经营不断趋于规范化。
2、经营趋于规模化
连锁是超市实现规模化发展的主导方式，利用品牌、采购、人才等资源优势，大中型超市将通过自营连锁、特许连锁或收购兼并、后向一体化与横向一体化等多种形式，加快拓展步伐，争创规模效益。知名品牌还将会积极整合资源包装上市，力争打通资本关节，实现规模化经营。
3、生鲜品需求增大
随着人们生活水平的提高，家庭对生鲜品的需求越来越大，尤其是绿色消费观念的普及与国家食品管理法规的健全，会逐步引导消费者到超市购买生鲜品，所以在超市商品结构中生鲜品的比例会逐渐增多。
4、品牌自有化加快
超市自有品牌商品的毛利率基本能达到20％～25％。为了获得竞争优势、增大利润空间，超市采用委托贴牌生产，销售商品的自有品牌比例将会升高，而且一些大型超市还将会通过大力发展绿色农业基地的方式，实现农副产品的销售自供。
5、经营特色趋于本土化
立足于以市场为导向的经营理念，无论是外资品牌还是中资品牌，都会淡化以自我为主的经营行为，开始注重研究地方的消费文化与消费习惯，积极实施本土化战略，以拉近与消费者的情感，维护好与地方政府的关系，争取最大收益。
6、超市管理将更多借助科技的力量
电子通信、互联网、人工智能等现代科技为超市信息化、自动化、机械化管理提供了支持。准确分析销售数据，及时传递采购信息，随时跟踪物流配送，实现安全库存预警等。我国超市将从简单的人工管理提升到管理与科技的有效结合。
7、发展趋于两极化
在选址上，中小型超市将侧重向社区发展，大型超市将侧重向城乡接合部发展。在业态上，中小型超市将倾向专业化发展，大型超市则将倾向大卖场、综合化或同购物中心、餐饮、主题商场等商业组合发展，培育摩尔（Mall）商区，并逐步向二、三级城市拓展，而且还会延伸开发出进驻社区、县城的中小型超市及与现代运输工具配套的特色流动超市。
国际超市经营之道
一、家乐福经营之道
法国家乐福集团成立于1959年，总部设在法国巴黎近郊，是大型超级市场（Supermarket）的创始者，经营范围涉及大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储式商店及电子商务等多种零售业态。经过40多年的发展，在世界30多个国家设立了近万家连锁店，雇员人数达50万人，已发展成为欧洲最大、世界第二大的零售商。
家乐福
1995年，家乐福进入我国。凭借其强大的资本和先进的管理方式，目前已在北京、上海、深圳、哈尔滨等20多个城市拥有了近80家分店，2004年被我国媒体评为“在华最有影响力的企业”之一。
家乐福迅速崛起并在中国获得飞速发展，同其精明睿智的经营之道密不可分。
1、先进的服务理念
为了给顾客提供更好更满意的服务，以赢得顾客的信任和良好的口碑，家乐福提出了一次性购足、超低售价、商品新鲜、自由选购、免费停车等的服务理念，并坚持将该理念落实在经营行为中。
2、标准化选址
家乐福超市的选址一般是在城乡接合部，力求靠近中心城区和大型社区，相应标准包括：
①人口相对集中，有足够的人口数量。
②交通便利，道路通畅。
③商圈半径为3～5km。
④总建筑面积为2万～4万m2，建筑物长宽比例10∶7或10∶6。
⑤大约600个机动车停车位，2000m2以上非机动车停车位。
⑥最多选两层楼，一至二层最好。
⑦低廉的租金，长期的租赁合同（一般是20～30年）。
3、超大规模设店
规范的超市经营
零售业以往的经验是超级市场面积不宜太大。1963年家乐福创始人马塞尔·富尼埃打破常规，在距巴黎25km的南郊开设了世界上第一家大型超市，营业面积超过2500m2，配有500个停车位。丰富的商品，优惠的价格，周到的服务，很快让家乐福在超级市场中脱颖而出，并开创了大型超级市场这一零售业态的新概念。
家乐福超大规模主要体现在以下几个方面：卖场大，经营面积一般上万平方米；停车场大，每100m2营业面积至少配20辆停车位；服务内容多，店内能够提供购物、休闲、娱乐、餐饮乃至理发、缝补、银行存款、冲印等多种服务；收银台多，每200m2至少设一个出口收银台，并可办理信用卡支付业务。
4、强化商品管理
