D、繁忙。很多工作只有一点用，既不紧急也不重要，而我们却常常在做重要的事情前先做它们，这是本末倒置。因为这些事情会让你分心，它们给你一种有事可做和有成就的感觉，使你有借口把重要的工作向后拖延。这是许多能力不够而又身居高位的人的最大弱点。
E、浪费时间。是不是浪费时间，每个人都有不同的看法。
但工作效率低肯定是浪费时间。
4、巴莱多定律（也叫二八定律）。巴莱多定律是19世纪末20
世纪初意大利经济学家巴莱多发明的。他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的，因此又称二八定律。以这条定律分析，在讨论会中，20%的人通常发表80%的谈话；在销售公司里，20%的推销员带回80%的新生意等等。我们在面对一大堆纷繁复杂的工作时，难免心存畏惧。有的人工作还没开始就泄气了，也有的人先做容易的，结果永远也完成不了最困难的。这时，运用二八定律，从中找出两三项最重要的，合理分配时间集中精力完成。那么，就在你选择的两三项事情完成之后，你将获得成功。
5、定下期限。帕金森有一条定律：“工作会展延到填满所有的时间。”因此，派给自己或别人的任务，必须要有期限，没有期限就永远完成不了。定下期限，可以给自己施加压力，尽快把工作完成。尊重自己制定的期限，不能养成拖延的毛病。定期限是在实践中最有效的方法之一。
6、追踪查询。当你把工作布置给别人做，他们却没有做好时，你不要说：“这些人是怎么回事？”而是问自己：“我是怎么回事？我做了什么使这些人对我失信了？”原因是你没有建立一套追踪查询的制度。如果有，你布置的工作就一定会得到优先处理。假如企业家们能坚持运用上述目标管理的原则来处理工作，那么他必将超脱于琐碎事务性工作之外，运筹帷幄、游刃有余。
五、执行力：企业实现目标的保障
企业发展的速度要加快、发展的质量要提高、发展的规模要扩大、生存和发展的寿命要延长，除了企业的决策层要不断善于捕捉发展机遇外，还要有好的战略、好的班子、好的品牌、好的管理、好的资金和技术，更重要的是要具有实施这一战略的执行力，因为企业的发展有20％靠企业的策划，60％靠企业各层管理者的执行力。执行力是否到位既反映了企业的整体素质，也反映了管理者的观念、素质和心态，因而企业“执行力”的培养不能只停留在管理者知识技能的层面上，更应该着重于管理者的素质、心态和观念的塑造。企业要改善执行部门的执行力，应该把工作重点放在这个部门的管理者身上，一个好的“执行部门”能够弥补“策划部门”的不足，而一个再完美的“策划部门”也会死在滞后的“执行部门”手中，因而，执行力是企业管理成败的关键。
一般情况下，执行力差的企业经常出现在：高度集权的管理模式，职责不清的管理层次，不稳定的管理机制，观念、心态、素质较差的管理者等兼而有之，或某一方面表现较为突出的企业里。
企业要培养好的执行力，应从以下四个方面加以考虑：
1、好的执行力必须有好的管理团队企业管理模式与企业管理者的品质和企业发展历程息息相关，好的管理体制在权力结构上有一个合理、恰当的设计，并能激发出蕴含在企业管理者和员工身上的企业家能力。高度集权的管理模式能够使管理者扁平化沟通，但也容易使管理者之间责任不清、权利不明；民主性较强的管理模式，能够较好地发挥员工的主动性、创造性和积极性，但管理的约束力较弱，企业管理者应根据企业的实际情况、当地整体经济发展水平、员工素质及所从事的产业等采取相应的管理模式。但不论何种管理模式，企业管理者必须努力营造管理执行力的有效氛围，形成具有有效执行力的管理团队。
企业发展需要资金、技术、人才，更需要发展企业的支撑点，这个支撑点不是某一个人，而是以某一个人为核心的团队，这个团队是否协调、发挥作用如何，首先取决于这个团队的核心人物，其次取决于这一团队的价值取向和整体素质。
如何培养团队，发挥团队的整体优势，营造有效的管理执行力？从客观上讲，要努力营造一种“团队协作”的整体氛围，强调工作中的“三办事”原则，即：按程序办事、按制度办事、按客观规律办事。执行程序的人要对“事”负责，而不是对“人”负责，淡化个人的作用，强调遵守同一条规则，直接完成工作的终端。在这个问题上，团队的核心人物尤为重要，其本人不要打破已制定的规则和程序，更不能违反客观规律，从而实现有序管理。同时，被管理者更不要迎合事物发展的态势和个人，遵守业务流程，提高管理效率。从主观上讲，团队成员都要增强大局观念和整体意识，不要强调“以自我为中心”，而应该强调“以整体利益为先导”，当发生不协调时，应该“求大同存小异”，多找出共同点。在工作中应发扬“有人负责我服从，无人负责我负责”的精神，但不主张盲目而越位负责，特别是本原工作做不好而盲目越位负责的人，会严重影响管理的执行力。
在有效的执行力执行过程中，团队成员的素质很重要，核心人物要对四种人加以辨别和改造，并明确相应的界限：明确“老人”与“能人”的界限，资历不等于能力。在企业里长期无所作为的管理者，不要因为其资历深、时间长、坐得稳而长期在企业混日子，否则这样的管理者多了，因人浮于事而受员工的反感，再好的“带头人”也带不动员工和企业，更谈不上企业的执行力。
明确“老好人”与“管理者”的界限，人缘不等于民心。
“人缘”不可以与群众基础划等号，更不可能与员工衡量管理者的标准划等号。在管理问题上，要提倡“不当和事佬”的理念，坚持管理上要“真改严管”，用管理者的一身正气来强化执行力。
明确“殷勤”与“效益”的界限，老成不等于精明。随着市场经济的不断发展，企业改革的不断深入，那种不了解市场营销与技术创新，不熟悉企业成本管理、财务管理和质量管理的“落伍”管理者，那种观念陈旧、四平八稳干工作和满足于跑跑颠颠、迎来送往，抓不住大事的“无为”管理者，必须及早退出管理的舞台，否则再好的执行力都会在这些人的手中失效。
明确“言词”与“为人”的界限，表白不等于清白。管理者在企业管理过程中应坚持“勤政是本，廉洁是根”的原则，员工对管理者是否具有公道正派、廉洁勤政、求真务实的人格力量看得非常重，把公道正派、廉洁勤政、求真务实、工作业绩突出的管理者视为好的管理者，好的管理者加上良好的心态，就会产生良好的执行力。
2、好的执行力要求企业领导以身作则
企业领导在管理过程中要获得好的执行力，必须坚持以身作则，特别要解决好两个关键性的问题，注意克服两种不良的倾向。
（1）1＋1＜1是不可改变的吗？
有的企业领导成员由于受自身心态、素质、观念等方面的制约，为了体现自身的权力，千方百计地笼络一批管理者，处世不讲客观依据，只根据个人的好恶来判断工作的是与非，对人不对事，搞宗派主义。殊不知在此情况下培养起来的下属，仅对领导的“权力”感兴趣，领导有权时，能利用领导手中的权力达到自己的目的，其执行力比较到位，甚至可以越位执行；但领导一旦丧失权力或其权力不能被其所利用时，其执行力就会消失殆尽。
（2）1＋1真的只能等于1？
企业领导成员不要做“一把手为主、其他人陪衬”的“孤家寡人”，要做团队的奠基石。要做到这一点，就必须解决管理成员的物质激励和精神激励问题，物质激励不必多说，精神激励就是让团队成员工作起来精神饱满，明确团队成员的责、权、利。
只有有效地发挥每个人的作用，才能培养有效的管理执行力，才能使企业形成一种良好的氛围，实现“三心合一”，即：普通员工的责任心、中层员工的上进心、高层员工的事业心，达到“三心”的最佳组合。
（3）%“个人主义”和“管理者英雄主义”对企业危害不小
企业“管理者”在企业发展中的贡献是人所共知的，但随着企业的发展，管理者的“个人主义”和“管理者英雄主义”随之而诞生，长期下去，企业就会出现员工的“管理者恐惧症”。由于企业的一切大小事务全由“管理者”一个人说了算，责任自然就由“管理者”一个人来承担，“管理者”在管理上是“孤胆英雄”，在责任上也成了“孤家寡人”。从表面上看，企业的管理执行力比较到位，企业“管理者”是敢于承担责任的人，实质上是很多领导打着“管理者”的旗号招摇撞骗，做一些违规违纪的行为让企业“管理者”去扛，“管理者”成了“责任”的打工仔，其下属成了“责任”的逃避者，而此时的执行力却大打折扣，甚至无执行力可言。最可怕的是此时企业“管理者”再不醒悟，继续感觉良好，甚至听不进去不同意见、独断专行、刚愎自用，企业崩溃将委实不远。
（4）%“危险文化”的滋生终会将企业引入绝境
随着“管理者恐惧症”的深化，不负责任的管理者与日俱增，管理效率大大降低，“报喜不报忧”和“办公室政治”等文化在企业内部开始蔓延，企业内部管理者之间的扯皮现象增多，企业内耗迅速上升，管理执行力流于形式，企业很多工作无法落实到位，由于企业“管理者”应付企业内部的精力增加，企业领导已无暇顾及企业的外部竞争，企业因此而导致失败。
好的执行力需要明确管理层的责、权、利。管理层责、权、利是否明晰对执行力的影响较大，不同层次的管理者应拥有权力、利益，应与其相承担的责任密切相关。有的企业主要领导提倡“约束大于激励”的管理理念，在管理过程中，担心给予个人的权力过大而难以控制管理局面，有意识地形成一种监督机制，这是可以理解的。但在现实生活中，有的企业管理者为达到控制的目的，派专人进行“一对一”的监督，做任何事对执行者都不放心，要求监督者及时汇报执行者的一切行为，表面上实施了“放权”，实质上就是不信任，所以根本就谈不上放权，并美其名曰“用人要疑，疑人也要用”。事实上，这种尴尬的局面，由于监督者汇报的情况和执行者汇报的情况有一定的出入，经常会出现信息不对称，由此矛盾就产生了，执行者无法坚持工作，逆反心理增强，此时的执行力为“零”。
责、权、利不清会使管理者出现大量的越位行为。部分管理者为迎合领导个人和监督理念，不把心思放在工作上，而是不惜时间和精力去挖掘其管理者领导身上存在的问题，以求得对个别领导个人的忠诚和迎合时尚。企业领导有必要界定一下所有管理者应尽的责任，也很有必要提倡各级管理者一定要做好本原工作，对有能力的人要及时发现、及时提拔，告诫经常越位和搬弄是非的管理者要保持一颗平常心，多与群体融合，明确分工合作，共担风险和责任，形成坚忍不拔的团队。
3、好的执行力要有好的管理机制
随着企业的发展、规模的不断扩大，企业管理者再用类似车间主任管理车间的那种方式来管理企业已经彻底行不通了，要在管理模式和管理机制上下功夫，要夯实制度管理的基础。企业管理者做企业，信誉是第一位的，但仅有信誉是不够的，还要有一定的制度保障才行。因为员工需要一个更加开放、透明的管理制度，需要建立一个顺畅的内部沟通渠道，更重要的是形成规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加内部管理的公平性。在企业持续发展阶段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效、人人平等、贯彻始终的制度管理是可怕的，它会导致管理流程混乱。因此，企业只有通过严格的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实行“制度管人”的管理方式，才能将管理职能化、制度化，明确管理者的责、权、利，避免“多头领导”，从而提高了管理效率和管理执行力。
制度制定后关键是执行。制度制定后并不等于达到了管理的目的，关键是通过制度管理实现有序管理，使管理有法可依，并在管理过程中不断完善相关的制度。在这样的前提下，员工会以制度为准绳，保质、保量地完成工作指标，以强化各级管理人员的执行力。
值得注意的是，在管理机制上企业管理者有必要改变一下自己的思维模式。其一，在管理理念上，要把优秀的管理人员从单纯的人力资源中解脱出来，赋予其与企业利益均沾的权利和义务，让管理人员融入企业，使其与企业有协调一致的价值观念。
要相信：忠诚的优秀管理者完全是企业塑造出来的，如果企业没有更多忠诚的优秀管理者产生，只是由于企业管理者在潜意识里还没能足够地重视这一问题。其二，企业管理者要把企业社会化，即：企业不仅仅是领导的企业，更是员工的企业、社会的企业，企业要走向发展壮大的话，企业管理者就要自始至终具有这种意识。企业管理者还要实现每个人受重视的渴望，大胆放手地用人，解决好放心与放权的关系，适时给予人才施展才华的舞台和机会，使其经常连续地产生自豪感与成就感，充分体现人才的自我价值和在企业的位置，充分实现执行力的最大发挥。授权是企业管理者重视、信任人才，并实现其管理执行力发挥的最佳途径。
