从哪里着手推行目标管理、如何推行目标管理、实现目标管理具体有哪些过程、执行力在目标管理中的重要作用……读过本节的内容，管理者会对目标管理有更深一层的了解和认知，便于在自己的团队中推行这一科学优秀的管理模式。
一、实现目标管理的具体过程
目标管理的步骤可以不完全一样，但一般来说可以分为以下四步：
1、建立一套完整的目标体系。这项工作是从企业的最高管理部门开始的，然后由上而下的逐级确定目标。上下级的目标之间通常是一种“目的———手段”的关系，某一级的目标需要用一定的手段来实现，而这个实现目标的履行者往往就属于这级人员的下属部门。
目标体系应与组织结构相吻合，从而使每个部门都有明确的目标，每个目标都有人明确负责。这种明确负责现象的出现，很有可能导致对组织结构的调整。从这个意义上说，目标管理还有搞清组织结构的作用。
2、组织实施。目标既定，管理者就应该放手把权力交给下级人员，而自己去抓重点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制。管理者的管理应该主要体现在指导、协助、提出问题、提供情报以及创造良好的工作环境方面。
3、检查和评价。对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查。检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成其他部门进行检查。检查的依据就是事先确定的目标。对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。
4、确定新的目标，重新开始循环。
二、设定与分解是推行目标管理成功的第一步
推行目标管理成效显著的企业经验表明，要取得目标管理的成功，必须满足一些条件，如制定出切实可行的管理目标职责、明确的组织系统和有效的管理作风、及时的工作反馈等。
因为目标管理工作是一项系统性工作，而保证这项工作顺利进行的关键点，即成功推行目标管理的第一步就是对企业目标的制定和分解。
1、设定大目标
企业的大目标即总目标，是推行目标管理的出发点。从企业的总目标出发，企业应制定每个管理人员的目标。
把握这一概念的关键是把目标变成各级管理者所采取的必要行动。目标可以确定统一行动的调子。因此，制定总目标时，思考的周密程度和目标制定得适当与否，可能会决定整个管理的成败。如果总目标的意图不清楚，总目标不是建立在对公司总体能力尽可能正确估计的基础上，那么目标管理的利益是难以完全实现的。
可以说，制定总目标是对最高层管理能力的一次真正考验。
如果上层管理者优柔寡断，做事颠三倒四，制定出不合理甚至错误的目标，那么，如果整个组织集中力量为实现该目标而奋斗，可能会铸成大错，因为目标本身就是错误的。
举例来说，假设最高层管理人员，在日常事务活动中遇事犹豫不决，根本无法制定出本公司的目标，或者是朝令夕改，使这些目标几乎变成一纸空文。那些被迫接受管理者指挥的下层管理人员，不论做什么工作，在得不到指导或得到自相矛盾的指导的情况下，是不可能充分施展出他们的全部才能的。对整个企业来讲，无疑是极大的损失。
2、大目标的概念
在制定总目标时，管理者必须注意区分哪些是有特殊目的的目标，哪些是在性质上类似教条的目标，即对利益方针只是做一般性的说明。前一类的特定总目标包括在一定阶段内，要求达到的利润率和销售量等目标。第二类则包括一些很含糊的说明，如“一旦出现更好的产品，公司将立即着手制造”或“我们的目的是取悦顾客”。显然，只有特定目标对目标管理才有意义。
但是，这并不意味着一个公司不应该有某些广泛的、也许连续几年变化都很少的总的指导原则。相反，这些原则常常能帮助管理部门从纷繁的头绪中找出希望发展的方向。例如，美国一家人寿保险公司的总指导原则之一是：本公司的目的是“为了满足最大多数人的保险需要”，这种声明就起到了上述作用。也正是基于这项原则，该公司多年来在保险行业内长期处于中流砥柱的地位。这个例子充分说明了对企业来讲，特定目标和一般目标都很重要，区别只是在于侧重点的不同。
3、大目标的设定方法
总目标多由最高层管理人员负责，因为他们是具有代表性的行政管理者和工作人员，取得了董事会的帮助和同意。简单的说，他们代表了领导层中最高一级的思想和倾向。可是，如果没有来自下层各级管理人员的大量信息和资料，这些人就无法决策。这就是说，董事们必须掌握必要的材料，比如对本工业部门和整个国家当前的和今后的动向所作的经济研究、市场调查报告和预测、业务报告和业务费用、对管理小组的评价、公司历年的经营数据、现行预算的变化以及许多指标，它们都有助于最高阶层管理人员对公司今后某些目标能否达到进行衡量。
经过一番信息的武装之后，管理人员可以着手制定要达到的目标。目标必须分长期目标（例如说5年）和短期目标（一般为1年左右），这两者都是为完成计划必须努力达到的目标。在多数情况下，5年计划常以12个月为一个阶段，当一个阶段完成后，再相应地延长一个阶段。
我们可以用一个消费品公司作为例子，对这一过程作出说明。这个公司以地区为基础销售产品，随着事业的发展，公司制定出一个扩展计划，即在10年终了时，要在全国范围内出售该公司的产品。而这个计划正是在最初5年的基础上进行的，换句话说，在第二个5年中制定每年的销售额以及原材料和产品的目标，并逐年增长，直到扩展的计划能够实现为止。
一般来说，管理者详尽地审查了各种有关因素后，大体上就可得出结论。一年的总目标应包括下列各种目标：（1）规定的资本利润率；（2）规定每一股份的红利增加额；（3）市场的销售量及所占市场销售的份额。此外，管理人员还应确定一些其他具体目标，如通过兼并其他公司得到发展，或在本公司范围内降低成本等。
特别要强调的是，最高层管理人员应该考虑的另一个目标是实现所有目标所需的人员问题，这一条对于制定长期目标来说尤其重要。现在，越来越多的公司还着眼于制定关于环境和生态学方面的目标。
制定总目标需要花费一番思考。如有一家基本上只出售一种产品的公司，经过深入分析，管理人员得出两个可能的长期目标：（1）使目前的营业收入达到令人满意的水平；（2）发展纵向或横向多种经营，以扩大收入来源。可以说这两种方案对公司今后的发展都是十分重要的。但公司目前存在的问题比较多，再加上管理小组的经验和经历问题，经过仔细研究，最后管理人员决定用5年时间整理目前的事业。在这一目标达到之后，再着手第二个目标———经营多样化。他们相信，按这样的顺序前进，才能增强实现远期发展计划的可能性。同时，又能在当前使公司股东获得更多的利润。
按照这种进行顺序，一方面要求管理人员应该优先考虑股东的收入，另一方面又必须解决好重点项目中应优先考虑的事项。
对于近几年内没有希望取得利润，但随后可能取得相当可观收入的项目是否应该推迟费用支出，是否把将来可能兴旺发达的事业放在当前需要之上等许多问题也必须一一解决。
4、大目标的作用
公司的总目标，主要用于整个公司。但并不是说，公司总目标是管理人员中任何特定成员的个人责任，而应该是全体成员结合在一起的共同责任。
总目标通过分解到达每个高级管理人员，并且通过这一方法，总目标变成了每个人和每个部门的目标。公司的总目标只是定出一个框框，就像我们足球赛中的开球点。
所以说，总目标提供战略。在总目标确定后，管理人员就可以把注意力转向设定战术目标，并且通过战术目标来完成战略目标。
三、目标管理———从哪里着手？
从人的深层心理动机层面来看，目前的目标管理及类似绩效评估工具通常的执行方法有着严重的弊端。
（一）效果不佳原因何在
目标管理法在实际执行过程中存在的主要问题是：
1、无论岗位描述有多么详细，从根本上来说它是静态的。
然而，工作任务越复杂，员工的灵活性必然越大，那么，任何对工作内容的固定陈述就越不能与该员工的实际行为一致。
2、由于目标及岗位描述是预先设定的，而未纳入岗位描述或目标中的个人自主行动部分则不会受到多少重视。但是随着我们步入服务性社会，工作任务不再那么明确，而服务所需要的自发性和自我责任感却日益重要。
3、多数岗位描述都局限于员工在工作中的行为。他们没有充分考虑到组织中管理工作的相互依赖性在不断增强。这意味着不应该让员工对个人努力的结果单独负责。
4、如果绩效评估最关心的是向员工提出建议的话，评估就应该考虑上司和下属的整体工作背景。此外，还应该考虑下属的本原工作与其他工作的关系，但实际上许多公司并没有做到这一点。
5、设定及调整目标的时间太短，组织的不同层级之间无法产生充分的互动。这样各部门的员工就不大有机会能为达到最大程度的整合而共同制定目标。
6、由于上司觉得对下属的评估是一种敌对的、带有挑衅意味的行为，感到自己是在伤害或毁灭他人，从而产生了强烈的负罪感，这使得多数管理人员要想对下属提出建议性的意见变得极其困难。
目标管理之所以效果不佳的原因是，过分强调客观性和量化指标而忽视了人性因素的作用。公司在设定目标时从未考虑过个人的需求和愿望，它没有意识到如果组织的目标只是一些强制性的选择而与人们心中的梦想、愿望及个人抱负无关的话，那么，这些目标就不会对个人产生强大的激励力量。公司想当然地认为，员工加入公司，就是以公司的任务和利益为先，个人需求和抱负可以抛在一边。公司忽视了这样一个事实：员工工作也是为了满足自己的心理需要。
因此，必须找到个人需要和组织要求的契合点，这时自我激励的效果才会达到最佳。如果不把员工的个人目标放在首位来考虑，而只是根据公司目标采取方法向员工施加压力，虽然会产生短期收益，但也会为此付出长期的代价：一种代价是员工会离开；另一种代价是他们可能会失去斗志而表现平平；还有一种代价也许是企业精髓的丧失，大家只是为了完成指标而敷衍了事。
（二）发展和谐的“员工———组织”关系
要解决这些问题，首先要对目标管理动机做出正确的评估；
其次，在绩效评估中要采取集体行动，设定集体目标，共同确定个人和集体的任务，共同评估集体成就和每位个体成员在集体工作中的贡献以及根据集体目标完成的相对成功情况分享酬劳；第三，作为评估者的管理人员也应该定期受到下属的评估，并由其上司进行审核。根据评估和审核的结果，每位管理者将得到与他们在培养员工方面的表现相应的报酬。
如果以上三种组织条件确实已经具备，那么，这时就可以在照顾到每位员工个人目标的前提下考虑启动目标管理。在明确个人目标时，上司应当倾听和帮助下属说出他们的个人想法和感受，发展出和谐的“员工———组织”关系，达到个人成就和公司成就的共同实现。
四、目标管理———赢得时间的技巧
世界上几乎所有的领袖都在运用目标管理方法。这种方法可以简单概括为一句话，即依据“我现在做的，使我更接近目标”的原则，判断工作的轻重缓急，合理安排时间。
它包括以下内容：
1、制定目标。如果你想把工作安排得更好，首先最重要的是先问问自己：“我的目标是什么？”因为你是一个组织的决策者，你首先应当想到目标必须是这个组织的目标。
2、制定计划。一个领袖和一个随从的最大不同是：领袖会仔细地计划其努力的步骤，他会自动积极进取，不用别人叮咛。
一个人如果没有制定工作计划的能力，他就没有资格当一个决策者。计划，应该有长远计划和短期具体的计划。
3、五层行动。行动可分为五个层次：
A、重要又紧急。这些事情比任何事情都要优先，是必须立刻去做或在近期内要做好的工作。
B、重要但不紧急。我们工作之中，大多数真正重要的事情都不是急的，可以现在或稍后再做。实际上我们却往往把这些事情无休止地拖延下去。对这类工作的注意程度，可以分辨出一个人办事有没有效率。所以我们要注意把这类工作列入优先的行列之中。
C、紧急但不重要。这一类是表面上看起来需要立刻采取行动的事情，但客观而冷静地分析一下，我们就可以把它们列入次优先工作中去。
