随着现代社会人们的角色越来越多元化，以往的那些人事管理方法和用人方式已经远远跟不上这个时代的需要和变化了。优秀的管理者应该根据自己团队内的实际情况，灵活调节人事管理制度，不断创新用人方式，让员工感受到团队对他的一份真心诚意，这样才能激发员工的工作热情和工作活力。
一、推陈出新，千方百计激发员工活力
制度是要求组织成员共同遵守、按一定程序和规章办事的依据，没有制度就无所谓管理，组织就会成为一盘散沙。正如著名经济学家吴敬琏所指出的，推动技术发展的主要力量不是技术自身的演进，而是有利于创新的制度安排。制度创新是企业实施人力资源创新管理的关键。在此，特介绍几种创新企业人力资源管理、激发人才活力的制度，以供管理者参考：（一）深圳三九集团和秦皇岛海湾（集团）的升职激励制度。
1998年，三九集团总裁向下属的100多家企业发文，明确规定：凡集团下属企业利润超过5000万元的，企业的总经理可以成为三九集团的总裁助理；凡下属企业上缴利润超过1亿元的，企业的总经理可以成为集团副总裁，早超多超的，可以成为第一副总裁或常务副总裁。无独有偶，秦皇岛海湾（集团）公司也明文规定：凡在技术上有成就者不论辈分高低，都给予重奖。特殊贡献者不仅可以提拔到领导岗位，还可成为股东，进入董事会。
（二）上海的国有企业经营者期股和特别奖励制度。从1999年起，上海开始对国有企业经营者（董事长和总管理者等）有条件地实行期股和特别奖励制度：国有资产控股产业经营者可按规定购买本企业的股份，并可享受除年薪以外的特别奖励。这种股份在经营者任期内不上市，不交割，称为期股。期股既可用现金以约定价格购买，又可以获得特别奖励折算。特别奖励在任期内每年仅可以10％———30%的比例兑现。国有独资企业经营者在本任期届满时，经考核其经营业绩达到契约规定水平的，方可变现全部特别奖励。经营在本企业任期届满时，经考核其经营业绩达到契约规定水平的，若不再续聘，他所拥有的期股可按评估后的净资产变现，也可保留适当比例的股份在企业内，按年度正常分红。
在既定期限内，经营者未能达到契约规定经营业绩的、或以弄虚作假手段获得期股收益的，将按照权责对等的原则，取消其期权激励或特别奖励，直到追究有关责任。经营者以一定数额的个人资产作为抵押的，也将按比例扣除抵押金。经营者经营该企业任期未满而要求离开企业时，或是在合同期内违约离开企业的，他所拥有的期股将大打折扣，按契约规定予以扣减。
（三）上海三枪集团的职称激励制度。三枪集团的职称评聘可以用“评了以后再补”和“补了以后再评”两句话来概括。一是“评了以后再补”。有些员工实际贡献很突出，但文凭、资历欠缺一点，就让他享受高工、高级技师的待遇，然后再帮他把文凭补上去。二是“补了以后再评”。有些人文凭资历都够了，但工作平平，实际贡献不够，那就只能低评，虽然国家认定他是高级职称，但在企业里只能是中级职称待遇。在三枪流行这样的话：“你拿到了全国粮票，不一定实惠，但你拿到了本厂的饭票是很实惠的。”这就拉开了一般知识分子和科技人员的差距。
（四）美国3M公司的“工程师自主研究”的激励制度。据了解，近年来美国3M公司实行了一项名为“工程师自主研究”的制度。该制度规定：本企业的工程师具有一定的自主研究时间，他们可以在实验室中进行自己感兴趣的专项研究和新产品开发。特别有意思的是在3M公司流传着这样一句话：“为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻。”“接吻青蛙”经常意味着失败。这表明公司对探索性失败、创新性失败、开拓性失败持鼓励支持的态度。公司还没有正规的科学院，每年都举行隆重仪式，将发现的最优秀研究人员吸收到科学院专事研究工作。
（五）年度考核的恐后激励制度。据了解，不少企业在年度考核基础上，评选先进工作者：这一做法很难起到鼓励先进、鞭策后进的激励作用。深圳有一个企业对此进行了改革，将年度考核结果分为“合格”与“不合格”两个等次，明确规定只有合格员工才能获得年终分红和年度奖金。这不仅使广大员工为了避免成为“不合格”的极少数而努力工作，还使被评为“不合格”员工的思想受到极大震动，决心认真吸取教训，争取下一年度有所进步，摘掉“不合格”的帽子。据说这样做的效果还不错，由恐后而争先，其激励作用十分明显。
（六）忠贞激励制度。忠贞激励的具体做法多种多样。例如，IBM公司一位高级职员一次在工作中犯了一个大错，致使公司损失了一千万美元。当他听说公司创办人华生董事长要召见自己的时候，心里惴惴不安。他以为董事长打算开除他。而见面之后华生董事长却说：“开什么玩笑，我们是花了一千万美元训练你呢！”这让犯了错误的那位高级职员十分感动，在以后的工作中对公司忠贞不二，有很杰出的表现。又比如，某个企业为了培养员工的忠诚，增强企业的凝聚力，避免人才流失后产生的尴尬，决定对年轻员工实行廉价租房而不实行廉价售房。年轻员工租单位的住房价格相当优惠，若一旦离开本单位，就取消住房的廉价租金。这样做的效果很好，有利于最佳年龄段的人才安心本职工作。
二、企业间的差距是由用人的原则决定的
企业之间的差距从根本上说是用人的差距。关于用人，从来就不存在什么一贯的准则，但国外优秀的企业管理者大都会遵循以下一些共同的原则：
1、用人惟才。三星集团管理者李秉哲一直坚持“人才第一”的经营理念。为选优淘劣，李秉哲首先实行了公开采用社员制度，从而排除了学缘、血缘、地缘关系，摆脱了论资排辈的弊端。实行能力主义的原则，是三星人事管理的突出特点之一。
2、能力重于学历。微软的人事变动极为频繁，因为微软的用人制度和招聘原则不惟学历资历和老本，而是“谁比我更聪明”。原通用电气公司（GE）总裁杰克·韦尔奇说：“通用”拥有的是知识界的精英人物，年轻人在“通用”可以获得很多机会，根本不需要论学历和论资排辈。“通用”有许多30岁刚出头的管理者，他们中的大部分则在美国以外的国家受教育，在提升为高级管理人员之前，他们至少在“通用”的两个分公司工作过。有“硅谷常青树”美称的惠普公司在这方面是一个包容性很强的公司，它只问你能为公司做什么，而不是强调你从哪里毕业。
3、高级人才选拔内部优先原则。变革与人才来源并不存在直接的相关性。韦尔奇被称为“我们这个时代一流的改革大师”，而他研究生毕业后一直都在通用电气公司工作。事实上，通用电气公司的历任总裁个个都被称为他们那个时代的“变革大师”，而他们没有一个是从通用电气公司外部招聘的。
4、注重发挥人才的长处。北欧联航的卡尔森，因为好出风头，许多董事不喜欢他，但他们还是愿意选他当总经理；德国大众公司的皮埃切，专横跋扈，但这同样无碍于他继续做大众公司的领路人。
5、适才原则。杰克·韦尔奇曾经说过，如果一个等级为C的人，被你选拔到等级B（更高一级）的岗位上来，那不是一个正确的决定，即使你经过培养，使他能够胜任等级B的工作，也不过是错上加错。他应该留在他干得很好的岗位上，提拔他不但浪费他的时间，也浪费你的时间。你需要做的是选择一个其自身能力处于等级B的人，让他直接到位开展工作。当然，人的能力等级是发展变化的，既不能揠苗助长，也不能用一成不变的眼光看人。
6、实行“特岗特薪”赏罚分明的原则。为了保持团队的稳定性，留住精英人才，甲骨文公司可谓不惜工本，给他们提供了首选和多选股票的特权。
IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的“高绩效文化”。IBM实行“个人业务承诺计划”，即IBM每个员工工资的涨幅，都有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划。制定承诺计划是一个互动的过程，员工和他的直属管理者坐下来共同商讨，立下一纸一年期的军令状。管理者非常清楚手下员工一年的工作目标及重点，员工自己自然也要努力执行计划。到了年终，直属管理者会在员工立下的军令状上打分。当然，直属管理者也有自己的个人业务承诺计划，上一级的管理者会给他打分，层层“承包”，谁也不能搞特殊。IBM的每一个管理者都掌握了一定范围的打分权力，可以分配他所领导团体的工资增长额度，有权力决定将额度如何分给手下的员工。
