7、交流原则。为了让员工保持最佳的工作状态，英特尔公司经常让员工调换工作。公司的67万名员工中，每年约有10％在公司内部进行工作调换。这个做法让“英特尔”的组织保持一种流动状态。因为公司一直在超速运行，它的产品开发升级仅有6个月。每一个身处其中的人也要求有极强的适应力，如果做不到这一点就无法在公司里生存。为了让新手更快地适应高速运转的工作环境，“英特尔”有一系列的程序，帮助新人共同熟悉公司的日常运作，掌握当今科技发展的方向。杰克·韦尔奇说：“你必须每天证明你自己。”在通用电气公司，你从哪里来、在哪个学校上的学或者生在哪个国家都不重要。为了让新来者熟悉这种快节奏的环境，公司举行各种“轮流”计划，让来自各部门的员工在一起集中研究提高技术。
三、留住值得留的职业女性
这样的事实无可避免：许许多多表现卓越、尽心尽责的职业女性都有暂时停止工作的需要。作为管理者，如何才能让这些巾帼英雄同自己的企业保持联系呢？
要留住企业里的职业女性，管理者们再不能简单地把她们当作“没有胡子的男人”来看待。无论管理者们喜欢与否，这样的事实无可避免：许许多多表现卓越、尽心尽责的职业女性都有暂时停止工作的需要。作为雇主方，管理者们要做的是帮助她们同企业保持联系，以便在方便的时候重回企业。
1、提供弹性工作制
不少职业女性其实都没有减少工作时间的要求。她们需要的仅仅是弹性工作制――什么时候开始工作，在哪里工作，如何完成工作由她们自己决定就行。即使那些家里请有保姆，或者是把小孩子送到托儿所的“妈妈级”女性员工同样对弹性工作制有着强烈的渴望。比如说，家长会总得抽空参加吧，看医生是不能“省掉”的项目，志愿者活动也不该推掉吧，同小孩子相关的事儿自然拖不得――更不用说保姆生病，或是托儿所休息的日子里，“妈妈级”员工是多么地需要“空闲时间”。还有那些家里有残疾人士、健康状况不理想的老人的女性员工也需要有“自由时间”，而不是一整天都不在家。
出于各种各样的原因，在职业女性中有三分之二的人都表示弹性的工作安排对她们非常重要。事实上，在弹性工作制与薪水两者中，相当多的职业女性更看重弹性工作制；只有42%的职业女性觉得“赚钱”更具有吸引力。很多职业女性用“天堂”、“金指环”这样的词汇来描述允许她们灵活安排自己的工作日、工作周、甚至整个职业生涯的大胆创举。
2、提供弹性职业生涯
职业女性需要弹性安排的不仅仅是一个工作日或一个工作周。一名女性员工的整个职业生涯都需要“灵活处理”。就管理顾问这个职业来说，在晋升过程中，优秀的女性管理顾问的流失人数是男性顾问的两倍。造成这种局面的很大部分原因是，相较于其他行业来讲，这是一个由“不晋则退”法则驱动的行业。以客户服务为导向的管理顾问必须稳步地前进，否则只能选择中途退出。要知道，这个行业的用人标准可是残酷的“风选淘汰”法。虽然很多公司都试着尽量让筛选过程尽可能地减少伤害（但别忘了，它们的根本目的就是要让自己的员工尽可能的优秀，以便潜在的顾客会购买它们的服务），它们的耐心显然还是有限的。
尤其是如果一个有价值的员工不能赶上这种冲锋式的生活方式，调换到一个级别低的工作岗位是她能期盼的最好结果。
3、清除弹性工作道路上的障碍
安排长期的弹性工作并非易事。不仅要制定一套充满想像力的政策，更为重要的是，必须剔除常常附着在这些非标准工作安排上的瑕疵。有相当一部分的职业女性提到，在她们服务的企业内，利用了“工作———生活平衡”政策的员工会受到变相惩处，这甚至成了企业文化的一部分。似乎远程办公受到的抵制最多，接下来是工作轮换及兼职工作。一部分女性表示企业里存在阻止远程办公的暗流。还有的女性表示：“在我工作的地方，选择弹性工作的人都不会得到晋升是一条潜规则。”
即便是得到较多尊重的“妇女孕产期”，也总会有各种障碍剥夺职业女性被赋予的权利。在那些表面上实行弹性工作制，暗地里却施加种种阻力的公司里，许多女性宁愿辞职，也不选择需要承受百般委屈才能享用的弹性工作政策。
有趣的是，在利用“工作———生活平衡”政策方面，男性遭遇的阻碍更多。他们觉得在他们的企业里，工作轮换不被接受，即使它是公司官方政策的组成部分。“工作———生活平衡”政策要成功执行，改革企业文化似乎成为了先决条件。那些高层需要有一个“我终于明白了”的时刻———不仅理解“工作———生活平衡”政策势在必行，而且要张开双臂欢迎。
4、为女员工“服务他人”的意愿提供渠道
事实上，尽管有些公司对于女员工的离职处理考虑得比较周全，还是有部分人没兴趣在将来的某一天重新为旧东家工作，她们对以前服务的领域已经厌倦了。有调查显示，在私营机构里工作的女性MBA中，有52%的人承认，所从事的职业不能给自己带来满足感或愉悦感是导致她们离开的原因之一。这样，不少打算再次出来工作的女性想换个职业就不足为奇了。在多数情况下，希望有所改变的都是以前在企业里工作的女性，现在她们想为非赢利机构服务。
管理者应该认识到这些女员工的这类“善心”并善加利用。
支持她们的主张，帮助她们达到成为公众服务的愿望可以赢得她们的青睐。企业或许可以让这些女员工改变心意，毕竟可以安排她们在公司内部做“帮助他人”的工作，比如指导类的工作。
四、企业裁员：难啃的硬骨头
1、避免裁员有法可循
许多成功的管理者都相信，采取一些预防措施有助于公司避免裁员事件。计算出公司理想的用人水平，确定在不景气时供养他们的方法。
类似地，许多企业使用单位员工利润的计量方法。分析利润下降的确切原因可以揭示出更有效的节约成本的措施。或许企业已经进入了一个新的产品或者服务领域，而企业对处理该领域却准备得不充足。可能一个或者多个顾客已经成为公司的拖累，再与其做业务已无任何价值。那么，去掉一个产品或者服务线，或者过滤掉那些特定的顾客可能使得公司可以削减成本而不用裁减人员。
还有其他节约成本的措施――例如，各种选择性的工作安排，像任务共享、合同工，以及在家工作优惠而缩短上班时间――也显露出一定的货币效益。甚至减少加班或者降低年终红利也可对财务状况产生足够的积极影响，以保证留下员工。
2、谨慎构思裁员战略
缩减员工从来就不是一件容易的事。所以，企业需要确保在执行一项裁员策略前已经有足够的依据。管理者需要掌握在解雇之前、在其过程中以及之后的基本技巧。
在行动之前细察原因。在进行解雇之前，要考虑企业总体的财务状态、会计操作准则以及行业基准。企业其他运行方式的变化能达到同样的目标吗？用更少的人员企业能保持其竞争优势吗？从长计议通常对决策过程至关重要。你的决策对用工周期有什么影响？如果你需要在经济周期变化时招聘同样的人，那么去掉一个职位或具有丰富阅历的人员真的很明智吗？在做减员决策前，需要评估一下培训新员工的成本、招聘的成本以及长期战略。
了解过程。在选择取消职位的员工时，有时管理者们会使用不适当的标准。为安全起见，用工和重新委派的决策通常要考虑多个因素，包括工作阅历和技能、历史业绩以及在企业或者职位上的服务年限。
在裁员过程中传达真实的消息。实际的裁员行动是如何沟通的，这对解雇后的后果可产生巨大的影响。应当非常小心地告诉员工，企业选择裁员策略的确切原因。为你的顾客准备一份正式的通知单。关键是给所有的顾客发送一致的、有关减员行动的消息，避免你的客户因为间接地听到这个消息而导致不适当的结论。
在裁员之后准备好工作流程分配策略。评估裁员后的工作流程，以确定保持生产率的最佳方法，同时找出最不干扰和影响留下员工的途径。
与关键员工及时沟通。减员之后，许多有才能并且追求稳定的员工由于害怕经济的不确定性，可能选择一个更安全的管理者作为避风港。对遭受影响的管理者来说，最好的解决办法是暗示一种风险与报酬的文化气氛。强调在最有竞争力和创业精神的组织中，那些做出巨大贡献的员工将获得最大的回报。减员之后的日子，是向员工解释企业认为他们必须留下来的极好时机。聪明的管理者将定期与员工沟通，以确定不满程度和因其离开会对企业造成的损失。当知道一个人的意图时，可以准备好挽留计划以便留住组织中的最佳人才。
设置考核目标。裁员之后是重新关注员工的关键时期。一定要指出对老员工的期望。制定一项绩效考核目标，如果没有的话。该计划应当包括对每个员工明确的、可测量的以及可达到的目标。在设计目标时，在企业的财务状况允许的条件下，为每个职位安排好任务职能，使得员工对降低成本、改善流程以及创新理念等负有责任。要展示员工期望与企业理念之间的一致性。在企业减员后艰难的过渡期中，目标设置过程可作为一个很好的双向沟通的基础。
