“知己知彼，百战不殆”这一规律不仅为古今中外许多军事家所推崇，作为一种智慧，一种决策制胜方略，它同样适用于社会生活的各个领域，特别适合于当前的经济领域。商场如战场，分析竞争对手，处于竞争优势，是企业竞争制胜的重要法宝。任何企业，包括销售企业、运营企业，要想在市场竞争中立于不败之地，就必须客观地及时地认识其直接的竞争对手和潜在的竞争对手，必须明确竞争对手的战略和目标、优势和劣势，从而确立行之有效的竞争战略和营销策略。
在商场上，企业经营者也应该像战场上的侦察兵一样，去了解、分析自己的竞争对手，了解同行的经营目标、产品开发、市场营销、人才战略等情况，这样才能提出相应的应对策略与对手周旋、竞争，使自己处于主动地位。
有些企业不愿意了解竞争对手，对对手不屑一顾，这样容易出现“大意失荆州”的事情。
在彩色胶卷市场，美国柯达公司长期占据美国市场的“霸主”地位。其他同类公司只有甘拜下风。但是，自从进入20世纪60年代以来，柯达公司受到了日本富士公司强有力的挑战。1984年，富士公司不惜花巨额美元，争取到洛杉矶奥运会组委会确认的指定产品标志，并获得在奥运会新闻中心设立服务中心的权利，奥运会期间，富士公司绘有奥运会五环标志和富士公司标志的绿色飞艇，一直飘在奥运会主赛场的上空，柯达公司在自己的家门口着实被羞辱了一番，富士公司的胶卷由此抢去了美国市场15%的份额。
市场竞争的挫折，使柯达公司重新认识了它的对手，柯达公司将注意力集中到富士公司，密切注意它的行踪，富士公司的每种产品，都要被柯达公司收集并送到实验室进行分析研究，以发现其中的奥秘。富士公司胶卷冲出来的照片比柯达公司的产品鲜艳得多，虽然颜色有些失真，但却受到普通顾客的欢迎。1986年，柯达公司学习富士公司的做法，也推出VR-G型胶卷，颜色比老产品鲜艳了许多。
柯达公司不但在产品技术开发上学习富士公司，在管理上也推行富士的全面质量管理方法。例如，两个公司的相纸上光部门，只要出现相当于人的头发1/10的线条，整个大卷的相纸就得作废，过去富士公司在这方面的损耗比柯达低得多，现在柯达公司这方面的损耗要比富士低，表明柯达已超过富士公司这方面的产品质量水平。另外，软片部门在1985年以前产品合格率只有68%，而开展学习富士公司活动以后，产品合格率在1985年达到了74%，1987年又提高到90%。
1986年8月，柯达公司把日本唯一的一艘大型飞艇租下来，涂有巨大柯达公司标志的飞艇日夜飘浮在东京上空；在1998年汉城奥运会上，柯达公司又以8000万美元的价格买下了汉城奥运会标志的使用权。至此，柯达公司总算报了1984年洛杉矶奥运会的一箭之仇。
一个企业能否做到知己知彼，关系到竞争的成败，只有了解对手，才能知其长处，攻其弱点，最终战胜对手。
知己知彼不是为追随、模仿或效法竞争对手，而是为了要建立一种与众不同的，既符合自己能力又能防止竞争对手的战略，以确保企业在竞争中获得优势。
1949年以前，中国钢笔市场曾被“派克笔”所占领，这是由于派克公司四五十年代正值发展顶峰期，又有新“自来水笔”推出。不久，匈牙利人拜罗克兄弟发明了圆珠笔，由于圆珠笔实用、方便、廉价，一问世就深受广大消费者的欢迎，使派克公司大受打击，身价也一落千丈，濒临破产。
派克公司欧洲高级主管马科认为，派克公司在圆珠笔的市场争夺中犯了致命错误，不是以己之长攻其之短，反而以己之短，攻其所长。他筹集了足够的资金买下了派克公司，跟着立即着手重新塑造派克钢笔的形象，突出其高雅、精美和耐用的特点，使它从一般大众的实用品成为一种显示高贵社会地位的象征。
从这样的战略思想出发，采取了两项措施：首先是削减了派克钢笔的产量，同时将原来的销售价提高30%。其次是增加广告预算，加强宣传。经马科的再三努力，派克钢笔获得了伊丽莎白二世御用笔的资格，从而大大提高了派克钢笔作为社会地位象征物品的知名度。
1989年，派克钢笔又一次提高了售价，以实用为标志的派克笔没落了，新的派克钢笔却以炫耀、装饰为标志的形式出现，派克公司随之也新生了。
只有知己知彼，才能以己之长克人之短。从优势与劣势的转化过程来看，比如两军对垒，力量强大的一方总力争凭借其“非对称”优势置对方于被动，而力量相对弱小的一方也会想方设法扬己之长，攻人之短，力图将对手和自己拉到同一起跑线上，使其心有余而力不足，让对手陷入“挥起拳头打跳蚤”的窘境才是上上之策。
20世纪80年代，在湖南召开了电炊具订货会。当时只有24家生产炊具的企业参加，实力稍逊一筹的厂家只有广东湛江家用电器公司。其余厂家均为实力雄厚的大厂家。面对如此强大的竞争对手，湛江家用电器公司没有急于在订货会上展示自己的产品，而是先看看其他厂家展出的产品。
结果发现，这23家企业的产品各有所长，但品种单一，规格不齐。于是，该公司迅速组织几名技术人员，悄悄地到附近农村去实地考察，发现那里因小水电资源丰富。农村千家万户已普遍用电，而且电费相当便宜。农民不仅需要电饭锅，而且要兼作炒菜、烧水、取暖、煮猪食用的电饭锅，同时，还需要适合小水电资源的系列电炊具。
几名技术人员立即拿出了系列化的适合当地条件的电炊具设计图纸。公司领导迅速决定按图纸设计赶制样品。一阵紧锣密鼓之后，他们又匆匆赶回订货会场，亮出了自己手中的“王牌”。最后，该公司以能够提供适合农村电源、品种全、质量优、价格廉的系列电炊具产品，令其他二十几家厂商瞠目结舌。
实力较弱的湛江家用电器公司在当时的订货会上能一枝独秀，关键在于他们注重信息并能及时地处理信息。他们获得信息之后，通过实地调查，分析市场需求的特殊性和普遍性，做出用己之长、制人之短、迎合消费者需求的决策。
在这个充满变数的市场经济时代，哪个企业能获得更多的信息，哪个企业就能处于优势；哪个企业能充分地了解竞争对手，哪个企业就能在市场竞争中掌握先机，立于不败之地。你的信息越多，你的机会就越多，你的出路就越多；你对对手了解的越透彻，越胸有成竹，你就会临危不惧，处变不惊。
要对竞争对手进行全面分析，尽可能获得更多的资料。那么如何全面了解对手状况，以确定自己的对策呢？
一是辨识和确认竞争对手。辨识和确认是一个问题的两个方面。辨识在于明确可能的竞争对手；确认在于确定谁是真正的竞争对手。竞争对手的辨识和确认，在实际工作中往往合二为一，一起来做。
二是确认竞争对手的目标。竞争对手是追求长期利润还是追求眼前利益的；竞争对手是计划年产值1000万，还是一个亿，这些都是我们需要弄清楚的。弄清楚竞争对手的目标，我们就知道对手是个胖子，还是一个瘦子。
三是确认竞争对手的策略。对竞争对手的了解，不仅仅停留在对对手企业的一般情况的了解把握上，更重要的是了解对手采取的策略，这是透过现象看本质。竞争对手将采取什么样的竞争方式，是价格竞争或是终端促销。
四是找到竞争对手的长处和弱势。竞争以实力为基础，分析对手的优势和劣势，是制定企业竞争战略和策略的重要基础。摸清主要竞争对手的优劣条件，是对竞争对手进行分析的关键所在。通过对主要竞争对手的分析，以求最大限度地利用企业与其竞争对手的不同之处，扬长避短，避实就虚，寻求战略优势，使企业在与竞争对手激烈的对抗中占领先机，立于不败之地。
五是竞争对手的反应形态。分析竞争对手的目标与强弱，以作为预测竞争对手对于降价、促销活动或新产品上市等可能采取什么样的行动。同时，还须了解竞争对手的经营哲学、企业文化以及内心的想法，以研究竞争对手可能有何种行动反应或预谋。对于不同性格竞争对手，要采取不同的应对方法，以示区别对待。
企业要在如此激烈的竞争中生存和发展，就必须充分运用作为市场竞争的导航和参谋的情报这个工具，千方百计地了解竞争对手和竞争态势。只有知己知彼，才能百战不殆。
战胜对手的有效竞争战略是认真了解和分析竞争对手。其中最重要的是弄清楚对手以下信息，诸如：竞争对手是满足于现状还是在寻求新的市场；竞争对手可能会采取什么样的战略和策略，这些对你的企业威胁有多大；竞争对手的弱点在哪里；自己采取行动会激起对手什么样的反应并损害己方利益。根据上述信息，进行比较、分析、研究，作出最佳预见。
