天下古今之庸人，皆以一惰字致败；天下古今之才人，皆以一傲字致败立身之道，内刚外柔。不和不可以接物，不严不可以驭下。
牧马者，去其害马者而已；牧羊者，去其扰群者而已。牧民之道，何独不然。
以精微之意，行吾威厉之事，期于死者无怨，生者知警，而后寸心乃安。
一、法不阿贵，绳不挠曲
规章制度是一个组织必不可少的一环，建立制度和文化是领导者的责任，他们应该有建立制度和规则的意识。一个没有制度、没有精神的组织势必会一盘散沙；同样，一个拥有制度，而不严格按制度办事的组织，则不能有效地端正组织成员的工作态度与作风，也不能树立组织的良好形象。
纪律严明是曾国藩管理的一大特色。曾国藩曾说：“余亦深知驭军、驭吏皆莫先于严。”所以无论是对己还是对下，曾国藩都严格要求，尤其是立下的军令，更要求必须做到，他认为“视委员之尤不职者，撤参一二员，将司役之尤不良将，痛惩一二辈”，那么“自然人知儆慎，可望振兴”。
古语云“法不阿贵，绳不挠曲”。这句话包含两层意思，一是法律面前人人平等，二是法律一旦制定，就要坚决的执行。在企业管理中也要坚持这两点原则，只要制定了规章制度，就必须严肃其执行力，制度所作用的范围应该是企业内的所有成员，任何人都不能例外，规章制度不以管理者的个人情感所左右，这是保证人心稳定，事业稳定发展的重要保证。
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在中国历史上，历代贤明的君臣对于法规的执行力都十分的重视。隋文帝时，刑部侍郎辛成爱穿大红内衣，这使文帝杨坚极不高兴，一气之下，硬要把辛成处以死刑。执法官大理少卿赵绰对此拒不执行，他认为辛成“法不当死”，蛮不讲理的杨坚怒不可遏地说：“你想保护辛成，就不怕自己被砍头吗？”赵绰说：“陛下可以杀我，却不可以杀辛成。”杨坚真的派人剥掉他的衣服，把他押赴刑场，然后又派人问他是否还固执己见，赵绰宁死不屈，说道：“我不惜以死来维护法律。”杨坚明知理屈，只得依了他。正是赵绰这种不为文帝个人感情所左右的“法不阿贵”的精神，才维护了隋文帝时的法律稳定，朝政的稳定。
领导一个组织，最重要的就是规章制度。与规章制度相比，其他的一切都是第二位的。那么，作为一个领导，应如何建立有效的规章制度呢？归纳起来，应遵循以下两条原则：
一、实事求是。无论制定什么样的规章制度，事前都要从实际出发，详细了解实际情况，整理分析各类问题，再制定规定，这样才有意义。若发现规章制度订得不合理，须及早废止，另谋改善，或加以合理补充。千万不能故步自封，否则这些规章制度将随时日变迁而愈加脱离现实，变得不实用起来。
二、与时俱进。规章制度是具有时间性的，它一般是根据时代、环境而订出来的，因此它绝非千古不变的定律。当社会发展变化、环境变迁以后，规章制度必然也会跟着失去其合理性。因此，领导者制定规章制度一定要灵活，随时间、环境的变化而变化，不可一成不变。一个好的规章制度，必然是不断发展不断改革着的。
没有规矩不成方圆，判断是非需要有一套系统完整的客观标准。组织中错综复杂的人、事、关系，需要制度来界定一些原则性问题，只有规定出明确的评价标准，其是非曲直才会一目了然，从而避免许多无意义的争论。制度是组织有序运行的保障，组织要长久地维持下去，其重要的维系力量便是制度和纪律。
一个高明的领导者，不只注重组织制度的建设，更注重这些制度的有效性。有的组织制度是不少，然而它们只是些“花瓶”，是一种形式，是给人看的。建立它们可能只是为了得到上级的一句表扬，也可能是为了得到参观者的一句美言，装订成册后却没有人实施它。毫无疑问，这样的规章制度定得再多也没有用，建立制度的意义在于能有效地执行它。
美国国际农机公司创始人，世界第一部收割机的发明者西洛斯·梅考克，人称企业界全才。作为产权人公司的大老板，梅考克虽然掌握着公司的所有大权，有权左右员工的命运，但他却从不滥用职权。他能经常为员工设身处地的着想，在实际工作中，既坚持制度的严肃性，又不伤员工的感情。
有一次，一个老员工违反了工作制度，酗酒闹事，迟到早退。按照公司管理制度的有关条款，他应当受到开除的处分。管理人员作出了这一决定，梅考克在决定上批示表示赞同。决定一公布，这个老员工立刻火冒三丈。他委屈地对梅考克说：“当年公司债务累累时，我与您患难与共。3个月不拿工资也毫无怨言，而今犯这点错误就把我开除，真是一点情分也不讲！”听完老员工的叙说，梅考克平静地对他说：“你知道不知道这是公司，是个有规矩的地方。这不是你我两个人的私事，我只能按规定办事，不能有一点例外。”
后来，梅考克了解到这个老员工的妻子去世了，留下了 2个孩子，一个跌断了一条腿，一个因吃不到妈妈的奶水而啼号。老员工是在极度的痛苦中，借酒消愁，结果误了上班。了解到这个情况，梅考克为之震惊，他立即安慰他说：“你真糊涂，现在你什么都不要想，赶紧回家去，料理你老婆的后事，照顾孩子们。你不是把我当成你的朋友吗？所以你放宽心，我不会让你走上绝路的。”说着，从包里掏出了一沓钞票塞到老员工手里，老员工对老板的慷慨解囊感动得流下了热泪，哽咽着说：“我想不到你会这样好。”梅考克却认为，比起当年风雨同舟时员工们对自己的帮助，这事儿简直不值一提。他嘱咐老员工说：“回去安心照顾家吧，不必担心自己的工作。”
老员工听了梅考克的话，连忙问：“你是想撤销开除我的命令吗？”梅考尔冷静地看着他说：“你真的希望我那样做吗？”
“不，我不希望你为了我破坏了规矩。”老员工思索过后得出了答复。梅考克欣慰地看着自己的老员工。其实梅考克已经准备把这位员工安排到另一家牧场工作了，但是却不会为他破坏公司的制度。
规章制度能起到人所不能起到的作用。建立一套完善的规章制度，其目的是让下属遵守它，若只是流于形式，则毫无意义可言。领导者在制定规章制度时，不妨另行订立处罚违规者的规则，以保障制度不可侵犯的权威，强迫他人遵守制度。
二、无威不灵，无信不立
一个合格的管理者，在部属面前必须有威信。威信是管理者在部属和群众心目中的威望和由威望而产生的信任。威信，就是威望和信任两者的结合。
威信是一种非权力性的影响力。一个管理者，由于身在其位，自然有权，有权就可以使部属服从其意志和指挥，但却不一定有威信。而有了威信，同其拥有的权力结合，方能在部属那里具有真正的权威，权力也才能得到更有效的运用。可以这样说，权力是权威的前提，威信则是权威的内在灵魂。作为管理必须能够在下属面前树立起自己的威信，才能做到令行禁止。
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古时候齐灵公喜好让宫女穿男人的服饰，全国的妇女也都跟着穿了起来。齐灵公让官吏发布公告制止说：“发现哪个女子再穿男人的服饰，就撕裂她的衣裳，扯断她的衣带。” 尽管如此，女子穿男人服饰的风气仍然制止不住。齐灵公就问晏子是什么原因，并让他想个好办法，晏子说：“你让宫中人穿这样的服饰而不让外边的妇女穿，这就好比外面挂的牛头而里面卖的是马肉啊！你为什么不先禁止宫中人穿这种服饰呢？只要宫中人不穿了，外面的人自然也就不穿了。” 齐灵公照晏子的建议办后，不到一个月，女人穿男人服饰的风气就刹住了。
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这就是古人信奉的“教者必以正”的道理。领导者要想使下属听从指令，信守规则， 必须从自身做起。“其身正，不令则行；其身不正，虽令不从。”自己以身作则，下属看了，自然会效仿。这就是“澄源清流”的作用。管理者以自己的品德和人格树立威信，要注意以下几点。
一、以身作则。要求别人做的，自己首先做到；要求别人不做的，自己首先不做。
二、公正待人。对部属不分亲疏远近，一视同仁，是管理者为人正派、正直的优良品质的重要表现。
三、清正廉洁。清正廉洁，最基本的要求是秉公办事。该办的事，即使是普通群众，与己毫不相识的人，甚至与己不和的人，也都痛痛快快地给办，不设障碍，不要好处；不该办的事，哪怕是达官贵人，亲朋好友，也坚决不办，决不徇私情，决不收礼受贿。做到这一点，就可以说是保持了清正廉洁的作风，就会在部属和群众中赢得崇高的威信。
以“德”树立威信，是中国自古传下来的智慧。但是在现代社会中，仅以“德”立身，以“无为”治理公司显然是不够的。管理者还需要以“能”立威。即管理者必须具备以下以几种能力。
一、精通业务。
精通业务是管理在下属面前树立威信的基本条件。一般说来，组织上不会委任不懂业务的人担任管理职务，但在有些情况下，担任某种管理职务的人，开始时可能不大熟悉本行业务，这就必须抓紧学习，尽快熟悉业务，并逐渐成为本行的专家。在这个问题上是没有什么窍门可找的。
二、有决策能力。
一个遇事没有主意、优柔寡断，致使问题久拖不决的管理者，或是一个凡事硬作主张、专横武断，致使决策经常失误的管理者，在部属面前自然不会有威信。部属在工作中最关注上司的，是决策能力强，在需要作出决策的时候，就有胆量及时作出正确或基本正确的决策。管理者多谋善断，敢于拍板，是最能赢得部属的钦佩和信任的。
三、善于组织。
任何一个管理者都有几个甚至好多个部属，都管理一帮人或若干项事业。管理者的职责就是要把这些人和事合理地组织起来，象是组装起一架机器，使之顺畅稳定地运转，既不出现窝工，有些人无事做；又不出现空档，有些事无人管。工作情况和任务有了变化，能够及时地调整人力。要建立健全各项管理制度，使各方面工作规范化、制度化，以保证单位整体工作协调有序地正常运转。还要善于运用组织的力量，充分发挥助手、部属的作用，不须事必躬亲。这样的管理者，自然会受到部属的尊重和信任。
四、知识广博。
知识广博既包括专业理论知识，也包括其他种种方面的知识。管理的主要任务是统观大局，专业水平不一定要强过相关部门的专家，但是对反映国际形势、社会现象，乃到于古今中外的种种知识都多多少少要有些了解。知识面窄，什么事情都不懂的管理者是很难得到部属的尊敬的。
管理者，其实就是把威信发挥到极致，影响他人合作，从而实现目标的一种身份，正如德鲁克所说：“管理者就是以身作则来影响他人。”
无论古今中外，众所皆知的一流管理者，无一例外，每一位展现出有威信的领袖风范。他们不但能激发下属们的工作意愿，又具有高超的沟通能力，动之以情，晓之以理，浑身散发出热忱的力量；尤其重要的是，他们能带领团队屡创佳绩，拥有一连串骄人的辉煌成就。
威信不同于威权，威权是一种权力，利用你的地位，不管别人愿不愿意，都必须照着你的决心行事。威信就是一种技能，运用影响力，让别人心甘情愿地照着你的决心行事。威权是别人赋予的，并且是可转移的，能够得到，也会失去，当你失去你的地位时就什么都没有了，而威信可就不同了，不能转移，不会平白得到，也不会轻易失去，就算你没有任何职位，可以一样具备影响力。
但这并不代表威信是永恒不变的。管理者在部属心目中的威信是不断变化着的，是动态的，不是静态的。通过自己的才能和品德赢得了的威信决不是一劳永逸，可以终身享用的；如果不注意维护，不去进一步地努力去提高它，它就会逐渐下降，甚至消失殆尽。为了保持自己的威信，一是要谦虚谨慎，力戒骄傲。二是继续提高自己的素质。
三、赏有信，罚必果
赏罚分明，就是一方面要对有功之人予以激励，另一方面要惩罚有过之人。按照心理学的原理，人们行为的动力来源于人们的各种需要，当人们产生某种需要之后就会转化为具体的动机，引发某种特定的行为。所以要调动人才的主动性、积极性和创造性，充分发挥他们的聪明才智为社会作贡献，必须要论功行赏，赏罚分明，功大者得大奖，功小者得小奖，无功者不奖。吃大锅饭是影响人才发挥主动性、积极性和创造性的一个重要的不利因素。
曾国藩不仅在选拔人才方面慧眼识人匠心独具，而且他的驭人之道也非常成功，非常值得称道，其中最主要的一点就是赏罚分明。人人都提赏罚分明，但真正做到赏罚分明并不容易。因为人是有感情的动物，有的时候，感情会遮蔽我们判断问题的标准，但在曾国藩，他是力争做到赏罚分明的。
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湘军统帅中，曾国藩驭下最严。不论是多么骠悍的将领，在他面前无不战战兢兢。在湘军创建初期，王錱不服从指挥，为了统一号令，曾国藩给予开除出门的严厉惩罚，使得王錱丧失了发展的机会，不久郁郁而亡。由于李元度不尊号，临战张皇失措，失去了军事重镇徽州，兵败后久不回营，反而投靠到政敌王有龄部下，曾国藩不顾他是救过自己性命的“三不忘”大恩人，断然严厉弹劾，断送了李元度的前程。
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罚是如此，赏也是这样。有一个人叫做雷嘉澍，曾是一个知县，由于太平军进击，他戍守不当而失去了这个县，因此被免职。雷嘉澍是一个爱民如子、爱兵如子的人，赏罚分明，人又极其公正。离职以后，有一天太平天国的一支部队又打到了他原来所在的德兴，这时雷嘉澍组织当地的百姓一同抗击，并且取得了成功。曾国藩因此不计他以前的失误，觉得这个人应该继续保荐，于是他把雷嘉澍纳到了自己的军营听差。
赏罚分明，体现了褒扬贬抑，批示了人们行动的方向，强化正当的进取，弱化错误的选择，给人以精神上的满足或抑制。通过奖赏，肯定了人才的劳动价值乃至人生价值；通过惩罚，否定了一些错误行为和消极因素。？要做到赏罚分明，必须讲究科学方法，必须遵循以下几项原则。？
1、赏罚据实？
奖罚分明必须首先弄清事实，不受外界各方面的影响。如果奖罚中受到了误导，带有偏向，不将事实弄清，领导的威信将大受影响。不但受到惩罚的人满腹委屈，其他明白真相的人看在眼里，也会替他鸣不平。
所以奖罚的标准一定是依托于实据，不能以个人的信任和观点来掩盖我们面前真切的事实。要抓住核心的事实，能够面对挑战和展开详尽的调查。弄清了核心的事实，才能更好地作出有效的决定。
弄清事实，也需要建立一种关系与信任，这意味着领导能准确地判断谁可信。同时也意味着弄清事实才能下定决心是奖是惩，才会有的放矢，才会使人信服。
？2、赏罚一致
惩罚和奖励的目的都是为了使人更努力的工作。但有时候，由于某些制度或程序的障碍的障碍，造成所需要的行为与所惩罚或所奖励的行为之间不一致，因此也无法达到最初目的。
虽说赞扬与抚慰是经常性的行为，但也应注意不要奖励不应该奖励的事。如果那样，领导将不会得到自己所希望的东西。譬如不慎奖励了一个人，是他的投机取巧的工作瞒过了领导的眼睛，那么这种投机取巧行为就会被纵容滋长起来。
3、赏有信，罚必果
“信赏必罚”是领导者遵循的卸人法则。信赏必罚的重点在及时和适度，立刻施行，大家才会知道郊法或警惕。所谓“适度”。如果奖赏得适当，奖赏一人可以激励百人，如果赏罚不当，反而会弄巧成拙。就是奖惩的程度要适当大功大赏，小功小赏，大过严惩，小错薄罚。
4、功过不抵
赏罚分明，不但指对不同的人该赏则赏，该罚则罚，还指对同一个人的不同事件该赏则赏，该罚则罚，决不能功过相抵。如果功过相抵，就容易导致功过混淆，毫无界限。功过相抵，还很容易造成特权。如果功过相抵，有的人因为做出了成绩就可以为所欲为，官僚特权必然更加肆无忌惮，法律，制度，规章在他们面前也必然荡然无存，所以，要做到功过不相抵，必须功过分明，各施赏罚。
管理者还要注意，赏罚的手段多种多样。除了物质奖励外，精神鼓励也是很必要的奖励。拿破仑当年领兵作战的时候，经常亲自为作战勇猛的指挥官颁发荣誉勋章。受勋者都感觉无尚的荣耀，此后在战斗中更加勇敢。勋章的效果简直超过拿破仑本人的想像，甚至私底下对人说：“想不通竟然真的有傻瓜会为那几个破铜牌子拼命。”
当然，作为一个精明的管理者，就要既善于运用物质手段方法，又辅以精神鼓励方法，兼之督促及约束的手段，使赏罚两种力量起到既引发，又推动，把员工的作用力汇集到一起去。
以抓质量闻名的杭州万向节厂，1989年10月向全厂发了两份通报。
第一份大意是：今年年初，厂部号召全厂开展增产节约活动，并决定以节约的10%作为奖励。锻造车间领导和职工响应号召，积极努力，2～6月份全车间共节约钢材吨，约合人民币74046元，因此，奖励该车间7405元。
第二份的主要内容是：厂里每年开展禁赌教育，尽管如此，6月份仍然发生两起赌博事件。为严肃厂纪厂规，教育本人及全厂职工，厂部决定将多次赌博仍不肯悔改的董某等4人开除出厂，留用一年，并各罚款500元，对另外3个做警告处理并各罚款500元。
上述案例中的两份通报是赏罚分明的重要表征。通报中不说空话废话，有功者奖，有过者罚，干净利落。通报在职工中震动很大，反应强烈。通过处理几个人、奖励一车间，教育了全厂职工。
四、不可因一人而坏风气
领导者对人的宽容绝不是无原则的宽大放纵，而是建立在自信、助人和有利于组织发展上的适度宽大。对于绝大多数可以教育好的下属，宜采取宽恕和约束相结合的方法；对那些蛮横无理、屡教不改的害群之马，则不应手软。
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曾国藩提出了对人才的“甄别”，他把它归之于“培养之方”中。其实，甄别，就是考察。甄别的目的是“去其稂莠”。不加考察或甄别，而对那些不投在上者之所好的人才，不加培养，不加使用，固然是对人才的浪费；不加考察或甄别，而单凭在上者的爱好或印象保举和超擢，把那些口蜜腹剑、两面三刀的阴谋家和野心家当作“人才”来培养和使用，必会造成恶劣的政治后果。这种事例，在历史上是屡见不鲜的。曾国藩说：“不铲除荆棘，那么兰蕙也会没有芳香。不赶走害群之马，那么良驹也会短命。”
晚清吏治腐败，官官相护，贪污盛行，在阿谀奉承之词充斥官场的晚清社会，曾国藩的湘军可以说是一片净土，吏治清明，管理严格，这和曾国藩注重风气建设是离不开的。曾国藩给李鸿章的信里曾提到：“吾尝谓人才随风气为转移，文武兴则民好善，幽厉兴则民好暴。两次指斥之人，似亦不能一一惩究。择其劣绩尤著者严劾一二，以儆其余。”
郭松林是湘军中的一员猛将，被誉为清朝赵子龙。但是他的人品有问题，擅娶妻妾，亏空口粮至六七千两之多，在湘军中起到了很坏的影响。李鸿章因为郭松林战功显赫总是不忍惩治。曾国藩得知后特地写信给李鸿章，强调郭松林的所作所为“皆湘勇近日所无之事，不可因郭松林一人而坏此风气”。
虽然郭松林是曾李麾下的爱将，但是曾国藩担心其败坏了湘军建立以来形成的风气。一旦风气败坏，整个军队就逐渐趋于腐败，离覆灭的日子就越来越近了。所以他才对郭松林这件事如此关注。遭到了惩戒后的郭松林有所收敛，先后担任过湖北提督和直隶提督，还得到了老上级曾国荃的赏识。
领导者就有“整风”的任务，管好下属，不能放纵下属，坏了集团的风气。做大事绝对不是一个人的事，只有一个团结的集体才能胜任。而要使这个团体保持凝聚力和效率，就必须形成一种良好的“风气”。
在管理工作中，管理者经常会遇到这样一类人，他们都有一定的工作能力和经验，有一定的工作资历，虽然工作成绩不是最好的，但是也不是最差的，而且有一定的号召力和影响力。他们时而会做出一些违反章程的事情，或是造成一些消极影响。管理者往往对这种人最为头痛，弃之可惜，放任不管又是个大麻烦。
在这种情况下，管理者就应该好好分析，这个人的所作所为会对整个团体造成什么样的影响，如果影响恶劣，一定要严惩不怠。要知道上司在惩罚下属时也是迫不得已，但一旦作出决定， 就不能心慈手软。拖泥带水。只会降低自己的威信， 容易导致下属的放任自流， 无法形成严明的纪律。
第二次世界大战期间，马歇尔将军曾坚决主张立即撤换没有杰出表现的将军们。他认为。如果让这些人来指挥，那是与军队和国家赋予军人的责职背道而驰的。这样重大的举动无疑会对军队造成很大的影响，很多人劝说马歇尔将军说：“这些将军虽然没有太大的贡献，但是一时间还是找不到能够替代他们的人。”马歇尔将军对这种论调坚决反对，他说：“现在最关键的问题是这些人无法胜任工作，至于如何去找可以接替他们的人，则是下一个问题。”
领导对属下违规违纪，不能姑息手软，其要诀就是：稳、准、狠。一定要批评得准， 批评得狠。这样才能给他留下深刻印象， 达到惩罚的目的。
第一要稳。采取强硬手段惩罚一个人，有时要冒很大风险。这主要在于，被惩罚者有时有良好的人际关系，有时掌握着关键技术，有时有着很硬的后台。但并不能因为有这些顾虑就不敢果断采取行动，事实上， 只要谨慎行事，就可以既达惩罚目的，也不会出现不利的后果。
拿这样的人开刀，就要对其背景多加考虑。慎重行事。惩罚不当会带来报复， 因此在动手之前首先想到后果，能够拿出应付一切情况发生的可行办法。
第二要准。批评、惩罚都要直接干脆，直指其弱点，直刺痛处，争取一针见血。有时某人总是犯同样的错误，或者代表一类人的错误，这时的惩罚一定要选准时机，待其犯错最典型、最有危害性时痛下杀手。这样才会做到让受罚人口服心服，也才会真正让众人引以为戒。
第三要狠。一旦认谁时机，下定决心，便要出手利落，坚决果断，毫不容情。切忌犹疑不定， 反复无常，拖沓推诿。一些杰出领导的经验是：“一旦采取坚决措施，便变得冷酷无情。” 即使当他们不得不解雇某人时，也并不因强烈的内疚而变得犹豫不决。这样做，也是向众人显示：我的做法是完全正确、适宜的，我对我的做法充满信心。
无论是企业还是公司，任何一个人都是这个团体中的一分子。如果团体的风气被破坏了，要想重整比新建还要难上几十倍。所以不管是谁，如果对团体的风气起到了破坏作用，就一定要立刻处理。当然，加强对员工的约束，还必须有确凿的书面制度，保证下属受到公平的对待， 避免一时冲动给他们严厉的惩罚。
五、挺经智慧中的领导力
领导力就是“让团队或成员朝某一方向行动的影响力”。举一个最单纯的形态来说明，当几个小孩子组成的小团体做游戏的时候，当中有一个人说“我们来玩这个”或“我们到那边去”而带动同伴，他就可以说是领导者，影响团体中其他成员的行动，这种影响力就是领导能力。
曾国藩是公认的领导能力超群的“中兴第一名臣”。他以一介书生身份领兵，军事才华有限，亲自带兵作战时，败多胜少，然而他能够任命将领，起用人才，统揽大局，最终平定太平天国，到达自己事业的顶峰，不能不归结于他杰出的领导才能。
曾国藩当领导，善权谋而谋私利，明大势而能高瞻远瞩，忍小事而尽心治大业。在大清朝面临生死存亡之际，曾国藩从镇压太平天国叛乱、创办洋务、与各国周旋等大事，到处理日常事务、引荐人才、修身齐家等小事，无不做得兢兢业业、滴水不漏。他为官三十年，凭“卓越领导”的名望影响至今，其领导策略、领导智慧值得后世领导者借鉴。
一、入局
曾国藩曾教导李鸿章，“天下事在局外呐喊议论，总是无益，必须躬自入局，挺膺负责，乃有成事之可冀。”当领导者主要有主动参与的意识。只有入了局，才能获得竞争的资格和施展才华的机会。置身于局外看热闹，是不可能有任何成就的。曾国藩正是凭借“成大事者，勇于任事，挺身入局”的策略，才打选出自己的辉煌事业。
二、内圣
内圣即修身修心，曾国藩说：“修己治人之道，止‘勤于邦，俭于家，言忠信，行笃敬’四语，终身用之有不能尽，不在多，亦不在深。”欲正人，先正己。管理者必须加强自身修养，树立良好的领导形象，才能够服众。
三、励志
人无志而事不成，曾国藩一贯主张，做事先做人。
四、英才
英才指的是管理者的用人之策，既要鉴别人才，还要将人才用到最合适的位置上，发挥其长处。曾国藩常说：“虽有贤才，苟不适于用，不逮庸流。”“天下无现成之人才，亦无生知之卓识，大抵皆由勉强磨炼而出耳。”知人善任，用人如器，这正是曾国藩执掌乾坤、治国驭众的独门法宝。
五、坚忍
曾国藩初出茅庐时屡受挫折，后来才悟出生存之道，总结出“耐冷、耐苦、耐劳、耐闲”的“四耐”要诀，以坚忍之心谋求长远建树。
六、藏锋
藏锋是趋利避害、防御风险的处世策略。曾国藩一直以谨慎、谦退自警。把好自己的关，不惹是生非，给自己的野心勒紧缰绳。就如曾国藩所信奉的“君子得时则大行，不得时则龙蛇。”曾国藩身处功高震主，权大倾朝的危险位置上，可谓时时小心，步步谨慎，不让别人找出一点缺失。像他这样的权臣能得以善终，不能不说是“藏锋”之功。
曾国藩的领导和处世智慧还有很多，虽然由于背景所限，其中的中庸之道不免打上了时代的烙印，但是有很多还是值得现代的管理者所学习的。
领导艺术是一种借助他人完成工作任务的艺术。如果想圆满地完成工作任务，领导者必须在组织目标的引领下对下属进行激励、引导和启发，时刻站在一个组织的角度来统筹工作。领导者必须能够做到让下属释放全部能量，而不仅仅是尽职。所以一个优秀的管理者，除了要学习曾国藩《挺经》中的智慧，还必须做到以下几点：
一、要知人善任，不要任人为亲。
领导者最重要的用人原则就是知人善任。知人才能善任，而知人很难。知人首先要知晓人性，人性自有良知，同时人也有弱点。人性的优点和弱点都是与生具来的，也是无法铲除的。用将心比心的法则应当是洞悉人性的一把钥匙。其次是要了解部属的性格特点及行为特征，有人活跃，有人刻板，喜欢搞人际关系的让他搞销售，很实在的人让他搞技术生产。如果用错了人，可能效果会适得其反。
二、要满足员工的合理要求，不要指望他们把企业当作自己的家。
要清楚员工之所以来你的公司上班，一个基本的真理就是要获得报酬以养家糊口。不要指望员工不讲条件当活雷锋，他们不指望当老板。只有员工的基本需求被照顾，他们才有可能安心。如果老板真正对员工好了，人也不会忘恩负义，他们会把公司当作自己的家，才会死心塌地的给你卖命。
三、要有控制的适当授权，不要让他信马由缰。
老板用人往往存在截然相反的倾向，要么过度集权，什么事都自己亲历亲为；要么授权以后就撒手不管。前者致使浪费了部属的积极性，弄得老板筋疲力尽而不得效率；后者会造成组织失控管理混乱，甚至造成滥用职权而产生的腐败。所以管理者应逐步放权，先授予小范围的权限，而后跟进考察，觉得放心了，再进一步授予更多的重要的权限。
四、要让部属去表现，不要自己独揽风头。
在咨询实践中，看到太多的老板有非常强烈的控制欲和表现欲，从不放过自己表现的机会，但这样做却会使手下员工丧失工作的热情。领导的作用就是为员工提供一个展示能力的平台，老板就是这幕后的编导，引导你的员工把这台戏演好。聪明的老板会让员工当主角，自己当陪角，员工的能力和主动性才能真正的发挥出来。
五、要宽容部属犯错，不要对他们求全责备。
只要是做事，总是有犯错的时候，睿智的老板应当给部属多一份宽容、多一些指导、多一点鼓励才是上策。老板要明白“水清无鱼”的道理，以人为本不是仅仅停留在口头上的，是要在平日里从老板的点点滴滴的言行身教中体现的。领导才是最有效的激励。
六、要关心你的部属，不要见面就谈工作。
一般情况下，管理者的心目中所关心的都是与企业有关的工作，老板尤其如此。他们总是觉得员工上班就得工作，可他们从没考虑过员工的想法和感受。当员工被动工作时，是没有多大激情的，自然就缺乏效率。如果，你在跟你的部属谈工作之前，你能够留意你的员工在某些方面值得你关心的，你不妨先跟他“闲聊”一阵，问候一下，再进入商量工作的状态，效果可能非常的好。特别是两人许久未见面的情况下。作为部下，当他觉得上司关心他的时候，工作起来就很情愿，也非常的有效率。
