为政之要，首务得人。
得一好人，便为天地消一浩劫。
多事之秋，得一人则重于山岳，少一人则弱于婴儿。
除得人以外，无一事可恃。
一、事业发展，首务得人
一个企业要兴旺发达，必须要有一大批人才。一个优秀的企业，一定会集结着优秀的人才。松下幸之助说：“缺乏人才的组织等于亡灵”。市场经济是竞争型的经济。各企业之间的竞争，实质上是人才的竞争。高质量的产品来源于企业人才素质和创造性精神。技术的差距，管理水平的差距，说到底是人才的差距。因此，人才的素质是企业生存发展的支柱，培养第一流的人才也就成了优秀企业的重要目标。
8—1—1
战国时期，齐威王和魏惠王一起到野外打猎。魏惠王问：“齐国有宝贝吗？”齐威王答道：“没有。”魏惠王听后得意地说：“我的国家虽小，尚且有直径一寸大的珍珠，光照车前车后十二辆车，这样的珠子共有十颗，难道凭齐国如此大国，竟没有宝贝？”
齐威王别有意味地回答道：“我用以确定宝贝的标准与您不同。我有个大臣叫檀，派他守南城，楚国人就不敢来犯，泅水流域的十二个诸侯都来朝拜我国。我有个大臣叫盼子，派他守高唐，赵国人就不敢东来黄河捕鱼。我有个官吏叫黔夫，派他守徐州，燕国人对着徐州的北门祭祀求福，赵国人对着徐州的西门祭祀求福，迁移而求从属齐国的有七千多户。我有个大臣叫种首，派他警备盗贼，做到了道不拾遗。这四个大臣，他们的光辉将光照千里，岂止十二辆车呢？”
8—1—2
齐威王以人才为主的态度充分显示了他的爱才之心。人才是事业成功之本，不爱人才一切都无从谈起。所谓爱才，就是重视人才、尊重人才、重用人才。在很多组织里，早已把是否具有爱才之心，作为衡量一个管理者基本管理素养的重要标志。
曾国藩对于人才的重要性认识得非常透彻，早在咸丰元年，他就向咸丰帝陈言道：“今日所当讲求者，惟在用人一端耳”。他站在治国安邦的高度来考虑人才问题，认为“成大事者。以多得助为第一要义”，国家强盛，以多得人才为强盛。如果不得人才，国家就不可能富强，如果不得将才，军队就不可能强大。并认为，善于审视国运的人，“观贤者在位则人其将兴；见冗员浮杂，则知其将替”。为此，曾国藩把治军、从政、给饷等全部归功于人才。
曾国藩认为办天下事要用天下才，办的事越大需要的人才就越多。曾国藩“以荐举人为己任，疆吏阔帅，几遍海内”，看准了的人决不放过，曾效仿刘备三顾茅庐请出了彭玉麟；他还嘱咐友同僚，随时推荐各类人才。对于任何前来投奔的人才，他都礼遇有加盛情接待。
曾国藩认为，办大事的人，以多选替手为第一要义。一方面他用人十分审慎，“不轻进人，即异日不轻疏人之本”。另一方面他也求贤若渴，“凡有一长一技者，断不敢轻视”。曾国藩求才，正如他自己所说，“如白圭之治生，如鹰隼之击物，不得不休。”曾国藩对人才的广泛搜罗和耐心培养，是他的事业能够成功的一个重要原因。
曾国藩死后一百多年，对他政治上的评价，直到今天也没有定论，但是，曾国藩会识才用才这一点上，一百多年来却没有异议。后人评价曾国藩时称赞他说：“一时中兴人才，皆出其门”。
人才在企业竞争中如此重要，员工素质高低，极大地影响着企业的成败。那么，什么样的人才是优秀的人才呢？
1、敬业态度
一般说来，人的智力相差不会太大，工作成效的高低往往取决于对工作的负责态度，以及勇于承担任务的精神。在工作中遇到挫折而仍不屈不挠、坚持到底的人，其成效必然较高，并因此受到上级管理者和同事们的器重和信赖。
2、专业能力和学习潜力
所谓具有学习潜力，是指素质不错，有极高的追求成功的动机、学习欲望和学习能力强的人。现代社会分工细致，各行各业所需的专业知识越来越专，越来越精。员工接受学习的能力就显得十分的重要了。现在有越来越多的企业在选择人才时，倾向于选用有学习潜力的。
3、道德品质
道德品质是一个人为人处事的根本，也是企业对人才的基本要求。一个再有学问、再有能力的人，如果道德品质不好，将会对企业造成极大的损害。所以一个企业不管是为了发展还是对自身形象的维护，都要重视应聘者的道德品质。
4、反应能力
对问题分析缜密，判断准确而且能够迅速作出反应的人，在处理问题时比较容易成功。尤其是现代企业的经营管理面临诸多变化，几乎每天都处于危机管理中，只有抢先发现机遇，确切掌握时效，妥善应对各种局面，才能立于不败之地。
5、沟通能力
承受着社会日趋开放和多元化，沟通能力已成为现代人们生活必备的能力。以一个企业的人才而言，必然面对上级、同事、下级、客户等对象，甚至处理企业与股东、同行、政府、社区居民的关系，平时经常会对其他单位或个人做协调、解说、宣传等工作。沟通能力的重要性由此可见。
6、集体主义精神
人才在个性特点上要具有集体主义精神或合群性，几乎已成为各种企业的普遍要求。个人英雄主义色彩太浓的人在企业里不太容易立足。因为想要做好一件事情，绝不能仅凭个人爱好，独断专行。只有通过不断沟通、协调、讨论，优先从整体利益考虑，集合众人的智慧和力量，才能做出为大家所接受和支持的决定，才能把事情办好。
7、健康的身体
一位能够胜任工作的人才，除了品德、能力、个性等因素外，健康的身体也是重要的因素。所以，成功的事业寓于健康的身体。一个身体健康的人才，做起事来精力充沛，干劲十足，并能担负较繁重的任务，不致因体力不支而无法完成任务。
8、适应环境
企业在遴选人才时，一定要注重所选人员适应环境的能力，避免提拔个性极端或太富理想的人，因为这样的人较难与人和谐相处，或是做事不够踏实，这些都会影响同事的工作情绪和士气。
二、招贤纳士，求才不遗余力
《战国策·燕策》里面讲了这样一则故事：公元前314年，燕国发生了内乱。齐宣王乘机派兵侵占了燕国的一些城池。燕昭王即位后，决心振兴燕国。因此，他广招贤士，虚心求教。公元前312年，燕昭王去拜访了一位很有才学的人——郭隗。在交谈中，郭隗给燕昭王讲了“千金买骨”的故事：从前有一位国君，拿出了千两黄金让手下的人去买千里马。结果却花了五百两黄金给买回了一匹死马的骨头，国君一见，拍案大怒：“我是让你去买千里马，谁叫你买死马？”手下人说：“大王息怒，你想，连死马都肯花五百两黄金买来，这件事情传出去，还愁没有好千里马？”果然，不到一年，就有人送来了三匹千里马。郭隗讲完了这个故事，又接着说：“现在，大王如果真心求贤，就先从我郭隗开始吧！人们看到象我这样的人尚且能够得到您的任用，那么还愁比我郭隗富有才能的英雄豪杰不来投奔吗？”燕昭王听罢，觉得这话很有道理，便为郭隗修筑了官邸，责成他动工建造黄金台。不久，乐毅、邹衍、剧辛等人纷纷从周围的国家投奔燕昭王而来。没过几年功夫，燕国就强盛起来，打败了齐国。
8—2—1
重视人才是曾国藩人才思想的第一要点。曾国藩秉持的“办大事以多得助为第一要义”的思想，始终贯彻在他一生的识人、用人中。他手下幕僚方宗诚负责举荐人才，曾国藩特地向他交代了自己的原则：
8—2—2
“搜求人才博收杂进，则深识之士采纳众议，鄙人亦颇留心。惟于广为延揽之中。略存崇实黜华之意，若不分真伪博收杂进，则深识之士不愿牛骥同皂，而贤者反掉头去矣。”
曾国藩用人主张兼收并蓄，主张取人应看到其长处，不应求全责备，因此他的手下各方豪杰都有，都能各尽其才，充分发挥每个人的潜力。如果说到取舍标准，就是看此人是否“朴实”。假若朴实，即使才气稍差，也委以重用；若为人浮滑，即使有了绝大才华，也弃之不顾。
为了得到人才，曾国藩可称是方法用尽。他根据不同对象，或结以交情，或待之以诚，或激之以情。曾国藩每到一地，即广为寻访，延揽当地人才，如在江西、皖南、直隶等地都曾这样做。他的幕僚中如王必达、程鸿诏、陈艾等人都是通过这种方法求得的。与捻军作战期间，曾国藩在其所出“告示”中还特别列有“询访英贤”一条，以布告远近：“本部堂久历行间，求贤若渴，如有救时之策，出众之技，均准来营自行呈明，察酌录用。”“如有荐举贤才者，除赏银外，酌予保奖。借一方之人才，平一方之寇乱，生民或有苏息之日。”薛福成就是在看到告示后，上《万言书》，并进入幕府，成为曾国藩进行洋务的得力助手的。
在现代企业管理中，招揽人才始终是企业管理者朝思暮想的事情。为了得到想要的各种人才，各种福利政策也应运而生，但实际效果往往并不令人满意。那么人才们到底想要什么？怎样才能吸引人才上门？我国纵横家的鼻祖鬼谷子先生提出了这样的办法：营造爱人才的名声，那么人才自然会来投效。也就是说，如果一个公司有良好的重视人才的名声，自然而然会增加对人才的吸引力。
一个企业要想获得这样的名声，就不能只把重视人才一句话当作放在口头上说说的事情，更需要企业扎扎实实地下功夫，深入细致地考虑员工的各种需求，尽可能满足其合理的要求，抓住员工的心。所谓“得人心者得天下”，人心要是散了，队伍就不好带了，公司要想得人心，就要多为既得人才排忧解难，多降“及时雨”，多“雪中送炭”，工作上多放权、多放手，生活上多关怀、多照顾，让他们有一种自豪感、归属感。
一般而言，在人才市场中，人才流动和应聘的目的不外乎有两个：一是为了改变自己的生活环境，增加收入和改善福利条件；二是为了寻找更适合发挥个人才能的工作条件，更好的实现自我人生价值。
对企业领导而言，要吸引人才，招揽人才，砝码不能仅仅是高薪，同时还要给人才配备相应的助手和创造良好的人际氛围等。另外，如果仅仅用高薪来吸引人才，便很难维系和牵住人才，这样只会养成他们“这山看着那山高”的心态，总有一天会经不住别人的高薪诱惑而另攀高枝。在激烈的人才竞争市场上，要使人才“把根留住”，必须在改善“硬”环境的同时，更加注重对“软”环境的建设。事实证明：人才如庄稼一样，庄稼的生长离不开肥沃的土壤，离不开农民精心的培育，离不开天气的温度、空气的湿度等条件。
公司要了解员工的所思所想、他们内心的需求。从某种程度上来说，每个员工都有着一颗“驿动的心”，他们的需求也随着人力资源市场情况的涨落和自身条件在不断变化。所以，公司在探求员工的内心需求时，切忌采用静态的观点和手段，必须从一种动态的观念去了解员工的内心，然后尽可能满足他们的需求。
著名管理学家彼得·德鲁克曾说：“企业只有一项真正资源——人，管理就是充分开发人力资源以做好工作”。 能否千方百计地吸引人才，打造一个多层次的聚才圈，这是管理者能力强弱、水平高低的集中体现。刘备若不三顾茅庐，就得不到孔明；萧何若不月下苦追，就得不到韩信。不管使用什么样的招贤手段，能否求得贤才，关键还是取决于管理者真心爱才的一个“诚”字之上。
三、选拔人才，衡才不拘一格
曾国藩认为，选拔人才应该不以出身，不以资历来衡量。他强调：“衡才不拘一格，论事不求苟细，无因寸木朽而弃连抱，无施数罟以失巨鳞。”湘军的效仿中，有的是书生幕僚，有的是农夫，有的是士兵。曾国藩都同样重视他们、提拔他们，并以诚相待，使他们各自能施展自己的才能。
同治四年，曾国藩在金陵主持乡试的时候，收到了江苏无锡落榜秀才薛福成呈送的治理两江方略《上曾侯书》。洋洋万言，有的放矢，条理清楚，文笔流畅，曾国藩大为嘉许，不久便召见他。曾国藩虽然自己是进士出身，但他并不嫌薛福成不擅八股文，只是一个落第秀才，仍然大力揽其入幕。此后，薛福成一直跟随曾国藩南征北战，深受曾国藩器重。薛福成也没有让曾国藩失望，曾出任驻英、法、意、比四国公使，以后又越次升补为左副都御史，并以其所撰写的大量的政论、奏疏等等，被公认为当世谈时务的巨擘。
8—3—1
对于犯过错误的人才，曾国藩也会视其才能酌情留用，并没有歧视之举。曾国藩一向坚持“奖其长而指其过，劲令痛改前非，不肯轻率弃绝。”湘军将领中李世忠、陈国瑞向以“桀贪鹜诈”闻名，曾国藩在训导之余仍然用之，就是因为他认为不能因求全责备而埋没人才。曾国藩还常和身边的人说，现在人说起古代的名士来，往往说得神乎其神，就像没有缺点似的，事实上哪有这种人呢？故而“不可微瑕而弃有用之才”。
西汉王朝的开国功臣陈平就是一位有“瑕疵”的人才。陈平的道德水准一直为人所诟病。陈平起初为魏王做事，因为有错而不受重用，离开后又为项羽所用，结果犯了罪，跑掉了，通过魏无知介绍见到汉王刘邦。汉王任他为都尉参乘典护军。周勃对汉王说：“我听说陈平在家时曾经与嫂子有不正当关系，跑到魏，魏不容他；跑到楚，楚又不容他。又跑到汉来。现在您任他作典护军，还请您仔细考虑一下。”汉王因而批评魏无知。魏无知说：“我说他行是指他的才能，您要了解的是他的品行。现在就算有像尾生那样讲信义，像孝巳那样有德行的人，但对您的事业没有什么帮助，您怎么去用他们呢？”汉王点头称是，又任陈平为护军中尉，各路将领都受他监护，将领们不敢再说什么了。
8—3—2
从陈平身上可以看出，对人才不能求全责备。如曾国藩所说：“不可眼孔太高，动谓无人可用。”在选拔人才的时候，只要能为社会发展出谋献策，积极贡献力量者，都是选拔之列，这就要求不能把人才模式化，即文凭、资历、职称等不能与人才划等号。而且也不能把人才神秘化，要求人才处处异于常人。其实每个人的特长是不同的，一个人从一个角度上来看是平常人，但换一个角度看可能就是人才，管理者就是要擅用人才的特长。
衡才不应以资历作为标准。古人曾经指出：“资格为用人之害”。资格这把软刀子，不知虐杀了古往今来多少有用之才。作用只看过去的业绩，依仗特权论资排辈，在我国古代几乎代代相传。时至今日，许多企业的领导者在选拔中层干部或管理人员的时候，也不自觉地戴上“有色眼镜”，以资历来评选人才，使企业的有识之士不被提拔、作用。这不能不说是这些企业领导者在选才的观念上还带有封建士大夫的色彩。
衡才不应以学历作为标准。文凭与学历可以代表或说明一个人的文化水平，但不能把文凭和学历看得过于神圣，过于绝对。因为学历文凭并不等于知识，文凭、知识也不等于才能，知识、才能更不等于贡献。爱迪生只上过三个月的小学，比尔·盖茨大学没有毕业，然而谁也不能否认他们做出的成就，谁又敢说他们不是人才呢？
索尼公司创始人之一盛田昭夫，用人从不讲资历，只要是个人才，进来第一天就敢重用；他也不讲文凭，甚至写了一本《让文凭见鬼去吧》的书，表明自己对文凭的看法。
户泽圭三郎毕业于名古屋大学，是盛田昭夫的远房亲戚。有一次，盛田与他谈起了开发录音机磁带的计划。当时户泽还不知道磁带录音机为何物。当他从盛田带来的录音机里听见自己的声音时，感到非常吃惊，并产生浓厚兴趣。
盛田知道户泽极有研究精神且好胜心很强，就邀请他参与开发录音机磁带的项目。户泽正在犹豫，盛田故意激他说：“资料什么的一概没有。”户泽一听这句话，顿时来了精神，说：“正因为没有资料，没有参考书，我这个门外汉才要算上一个。”就这样，户泽进入公司，为研制录音磁带的项目立下大功，日后还在公司担任领导地位。
“英雄不问出处”的道理虽然人尽皆知，但在现实生活中，论资排辈、舍本求末、论资历、论出身、讲关系等不合理现象依然存在。在用人上看资历不看能力，看年龄不看本领，看文凭不看水平，导致了人才短缺的现象。要想选出好的人才，就要创新选人、育人理念，不拘一格，拓宽视野，广开纳贤之路，多纳有用之才，破除那些“惟学历、惟职称、惟资历、惟身份”的用人思想和意识。
四、惟才是举，克服用人惟亲
惟才是举最早由东汉的曹操提出的。曹操为了充分发现、招揽人才，先后多次下令求贤，针对东汉选官的积弊，以无畏的胆略，把“德行”、“名节”、“门第”等迂腐无用的选才标准一扫而光，提出挑战性的选才标准——惟才是举。以提拔那些“不齿于名教但有治国用兵之术”之人。哪怕“负污辱之名，见笑之行，或不仁不孝而有治国用兵之术”的人才，“其各举所知，勿有所遗”的网罗。就是因为曹操能破除门第之见，推崇惟才是举，才能拔于禁李典于行伍，识张辽徐晃于破虏，任天下之智力，在乱世中创下了巨大的成就。
曹操的“惟才是举”遭到封建士族的强烈抵触，也使他留下了离经叛道的形象。其实早在先秦时期，儒家尊奉的孔子的嫡孙子思，也提出过和曹操行为一致的观点。
8—4—1
子思住在卫国时，向卫君推荐荀奕说：“他的才能可以带五百辆战国打仗，可任为军队的统帅，如果得到这个人就会无敌于天下。”卫君说：“我知道他的才干可以胜任大将，但在他当小官的时候，去老百姓家里收租，吃过人家两个鸡蛋，所以不能用他。”子思说：“英明的人选用人才，就好比高明的木匠选用木材。用它可用的部分，抛开它不可用的部分。现在您处在各国纷争的时代，大规模选择很多有用的人才，而因为两个鸡蛋这种小事就不用栋梁之材，这种事造成不要让邻国知道了！”卫君觉得子思说的话有道理，就听从了他的劝导。
8—4—2
中国古代的才德观是起用人才的一个重要的论点。司马光曾经说过：“才德全尽，谓之圣人；才德兼亡，谓之愚人；德圣才，谓之君子；才胜德，谓之小人。”曾国落在日记中曾经写道：“余谓德与才，不可偏重……德而无才以辅之，则近于愚人，才而无德，以主之，则进于小人。”和司马光所持的观点是一致的。
那么是不是说子思和曹操的观点是错误的呢？这个问题不应该孤立的看待。在不同的时期，领导者对于人才的使用标准是不尽相同的。比如在乱世当中，就应当像曹操那样，取人问才不问德，只要能把事情干好就是英雄。但是在治世当中，用人应以德为本，以行教化之功。概括地说，就是“治平尚德行，有事赏功能”。
当然，作为管理者，在选人用人的时候，还是要追求德才兼备的人才。但是在具体实践中，德才兼备的完美人才毕竟很难遇到。这时应该如何取舍呢？以德为本是不错的，但也一定不能忽略了才干。考核人才德行的时候应该看到本质，如果是大节有损，那么这个人是无论如何也不能任用的。
惟才是举的另一大阻力是任人惟亲。晚清官场极度黑暗，能者下庸者上的情况比比皆是，尤其是裙带关系，任用官员时人情重于才能的现象十分严重。为了增强对人才的吸引力，以免因自己一时言行不慎或处事不当而失去有用之才，曾国藩力克用人惟亲之弊。同时，自强自励，时时警惕，“不敢恶规监之言，不敢怀偷安之念；不敢妨忌贤能，不敢排斥异己。”从其一生的实践看，他基本上做到了这一点。
然而，时至今日，仍有些人还在大量任用亲朋好友或其子女。尽管一些国有企业的管理者也反对裙带关系，可是选拔人才就不自觉地搞亲亲疏疏，个中原因是他们总是凭个人的私欲、私情来举贤纳才，这就丧失了公正客观的选材标准。发展下去，势必会出现小人得势，贤才失势的局面。
任人惟亲并不是特指裙带关系，管理者凭个人好恶任用下属也是任人唯亲这现象的重要表现。有很多管理者凭个人的印象、感情挑选人才。爱听颂扬话的管理者，对那些溜须拍马的人就倍加重用； 某种特殊嗜好的管理者，对那些迎合口味的人就格外有感情；更有甚者以个人恩怨去取舍人才，搞亲亲疏疏，搞人身依附关系。宁可选个听话的庸才，也不用看不顺眼的人才。最后不光与人才失之交臂，也搞坏了企业的风气，与真正的人才离心离德。
春秋时晋悼公的中军尉祁奚，因年老自请辞职。悼公问他：“谁能接替你的位置？”祁奚推荐解狐。悼公惊讶不已：“解狐不是你的仇人吗？”祁奚回答说：“我问我谁能任中军尉之职，并没有问是不是我的仇人呀！”解狐接替祁奚职务后，忠于职守，成绩卓著，证明了祁奚荐才的正确。还有齐桓公不记当年一箭之仇而拜管仲为相；唐太宗李世民任用李建成的谋士魏征，更是流芳千古的佳话。古人尚且如此，身负重任的现代管理者更应虚怀若谷，不避亲仇，惟才是举。
惟才是举还要求管理者不能依靠主观片面的思想去衡量人才。管理者在选择人才的时候，不能犯“远视眼”和“近视眼”的毛病。重历史材料，不重现实表现，谓之“远视眼”。这样的管理者，往往把人的出身、历史的过失和档案的记载看得过重，或者作为主要依据，而没有看到已经改正，不重视人才现实良好的表现，对这些人总是不放心。而患“近视眼”的管理者，则是求全责备，只是看到人眼前不足，不看人的长远发展；只看文凭，不看实才；只看资历深浅，不看才干大小。不论是“远视眼”还是“近视眼”，都会使人才白白流失。
五、留人留心，莫让人才流走
企业间的竞争实际上是人才的竞争。当今企业间的人才之战硝烟滚滚，如何留住人才对企业来讲是一个十分重要的管理课题。但目前企业普遍存在的一个问题却是紧缺的人才找不来，重要的人才留不住，人才流失尤其是优秀人才、核心人才的流失问题日渐突出。
事实上，任何一个企业都流失过员工。即使在经济最不景气的时期，北美标准的平均员工流失率也就在20％左右，每个公司骨干员工的数目也都会稳定在企业能够接受的“临界”状态。但调查显示，有四分之三的员工并没有感到和雇主之间有忠诚牢固的契约关系，他们也没有在一家公司持续待上几年的打算。
员工离职对企业造成的损失损失极其重大。首先，企业面临的是智力资本的流失。然后又要猎取或招募新的人才，为此付出猎头费用、新人安置费用，当然还有不可或缺的人才培训支出。流失一名重要员工或者重要职位上的人才，至少投入两个月时间、4个月的薪金才可以找到新的合适人。此外还要附加3～6个月的时间让新员工适应工作，才能令其真正开始发挥作用。
其实员工有时提出辞呈并非是深思熟虑后的选择，有的可能是想证明公司对其认可度的一种试探，只要稍加挽留就能留住。无论是员工真要离职还是出于别的原因，在员工离职程序里都不能忽略“员工挽留谈话”和“离职谈话”的作用。
推翻了秦朝之后，刘邦因为遭到项羽的猜忌，被远封巴蜀和汉中。刘邦对现状极其不满，一心养精蓄锐，和项羽再争天下，这正是急需用人的时候，但是由于刘邦当时处于不利的境遇，几乎每天都有人逃走。忽然有一天有人忽然向刘邦报告，说丞相萧何逃走了，刘邦急得连饭都吃不下。
到了第三天早晨，萧何才回来。刘邦见了又生气又高兴，责问萧何为什么逃走，萧何说：“我怎么会逃走？我是去追逃走的人。”刘邦问追的是谁，萧何说：“韩信。”
韩信原本在项羽帐下，不过是一个小军官。因为向项羽献策不被采用，就投奔到刘邦帐下。萧何发现韩信是的是一位难得的人才，几次向刘邦推荐，都没有得到刘邦的重视。韩信感到很失望，所以就逃走了萧何得到韩信逃走的消息，急得跺脚，立即亲自骑上快马追赶上去，追了两天，才把韩信找了回来。
刘邦听说萧何追的是韩信，生气地骂萧何说：“逃走的将军有十来个，没听说你追过谁，为什么单单去追韩信呢？”
萧何说：“一般的将军有的是，像韩信那样的人才，简直是举世无双。大王要是准备在汉中呆一辈子，那就用不到韩信；要是准备打天下，就非重用韩信不可。”
刘邦见萧何这样推崇韩信，就顺口说：“那好，我就依着你的意思，让他做个将军。”可是萧何却摇头说：“区区一个将军，还是留不住他。”
刘邦虽然诧异，但也意识到在萧何心中，韩信确实不是一般人，于是说：“那就拜他为大将。”萧何很高兴地说：“这是大王的英明。”？？？
刘邦叫萧何把韩信找来，想马上拜他为大将。萧何直爽地说：“大王平日不大注意礼貌。拜大将可是件大事，不能像跟小孩闹着玩似地叫他来就来。大王决心拜他为大将，要择个好日子，还得隆重地举行拜将的仪式才好。”
几天后汉营里传出消息，汉王要择日子拜大将了。几个跟随刘邦多年的将军都非常兴奋，认为这次自己一定能当上大将。到了拜大将的日子，大家知道拜的大将竟是平日被他们瞧不起的韩信，一下子都愣了。
韩信受拜为大将之后，给刘邦详细分析了楚汉的局势，令刘邦大为赞赏，只恨自己为什么没有早点发现韩信这样的人才。此后刘邦在韩信的辅佐下，逐渐强大起来，终于打败项羽，统一了天下。
韩信固然是“国士无双”，而萧何识人之能和留人之切更能显出他的远见卓识。然而，许多公司和企业仍然认识不到员工本身所具备的就是一种无形资产。许多公司一边不断地招聘人，一边却听任人才大量流失。持续不断地大量招聘新员工常使企业疲于奔命，甚至出现企业效益的下滑。你的公司若留不住人才，就必然要付出更高昂的代价。
员工的离职与跳槽虽然看上去是个人行为，实际上更多时候却是企业问题行为的折射。如同环境的恶化会造成水土流失一样，企业人才环境的恶化就会造成人才的流失。当企业发生人才流失时，管理者要做的不仅是对某个人的挽留，更要反省的是“是否企业的人才环境恶化？”反省之余，还要对人才流失的深层次原因进行深入细致的分析研究，以便采取富有成效的对策。
一、建立完善的薪酬体系。对于每一个职位，社会都有一个平均薪酬，这是人才接受工作的下限，也是一般的薪酬水平。而对于企业的优秀员工而言，他们创造出来的效益，有可能远远高于企业员工平均的效益，因此其薪酬水平也应与其创造的价值相对应。所以任何一个优秀的企业，都是建立在一个完善的薪酬体系之上的。
只有支付了具有竞争力的薪酬，优秀员工才可能不被竞争对手挖走。
二、关注员工对工作的满意度。要留住员工，提高员工的满意度很重要。如果他工作得开心，对他的工作积极性和创新方面能力的发挥都会有巨大的推动作用。比如，在绩效方面，要完全实现按绩付酬；在员工升迁方面，注意更多利用提升体制，让他们觉得在公司工作有奔头；在个人职业发展方面，注意透过培训让他们的专业技能得到提高。
三、安排富有挑战的工作。核心员工的能力超群，如果他们能挑100斤的担子，却只安排了50斤，一来会造成人力资源的浪费，二来核心员工也不满意，认为自己的价值未能充分发挥。
四、建立公平有效的晋升制度。在核心员工当中，一部分人希望透过努力晋升为管理者；另一部分人却更希望在专业上获得提升。因此，组织应该建立迎合需要的职业管理机制，来满足不同价值观员工的需求。例如微软公司便采用了双重职业途径，并获得了成功。
五、关注员工的心理变化。企业管理者应该首先让员工感到公司对他的关注。这种关注既是对于员工个人事业发展、福利待遇等方面的关心，也包括管理者要根据日常的接触，有效判断出员工是否有跳槽的倾向。
