虽有良药，苟不当于病，不逮下品；虽有贤才，苟不适于用，不逮庸流。
故世不患无才，患用才者不能器使而适宜之。
凡办大事，以识为主，以才为辅；凡成大事，人谋居半，天意居半夫知之而不用，与不知同；用之而不尽，与不用同。
一、任人所长，容人所短
人的才能是有差别的，每一个人有每一个人才能，真正说起来，世界上是没有全才的。因此，一些适合于作方面的工作，另一些人适合于作另一方面的工作，所以必须认识一个人的才能的不同，从而委之以不同的任务，授之以不同的职务。这也是我国古代任人的一重要的原则。
在这个问题上，管理者首先遇到的一个挑战就是如何配备自己的人员。卓有成效的管理者在聘用和提升有关人选时，考虑的是这个人能干些什么。他在做这种人事决策时，考虑的是如何充分发挥他们的长处，而不是他们的短处。
优秀的领导者要有鉴人之才，还要有驭人之智。只有将人才用到最合适的位置，才能为我所用。正如曾国藩所说：“虽有良药，如果用得不对症，还不如一般的药；虽有贤才，如果用在不合适的地方，还不如那些庸人。
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用人之道，最重要的，是要善于发现、发掘、发挥属下的一技之长。用人不当事倍功半；用人得当，事半功倍。一个管理者各方面的才能，并不一定都要高于下属，但用人方面的才能却要出类拔萃。知人善任，活用人﹑巧用人﹑用好每一个人，这是管理者成功的一个关键因素。关于这一点，汉高祖刘邦有句经典之言：“运筹帷幄，我不如张良；决胜千里之外，我不如韩信；筹集粮草银饷，我不如萧何，而他们都被我所用，这就是我得天下的原因。”
中国古代用人所长的例子比比皆是。《贞观政要》记载着唐太宗李世民的用人之术。李世民说：“明主之任人，如巧匠之制木。直者以为辕，曲者以为轮，长者以为栋梁，短者以为拱角，无曲直长短，各种所施。名主之任人也由是也。知者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎，无智愚勇怯，兼而用人，故良将无弃才，明主无弃士。”
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曾国藩在使用人才之前，必对人才进行长期考察，了解人才的优点与短板。曾国藩初见江忠源，谈话后认为“此人必立名天下，然当以节烈死”，后来江忠源在与太平军的战斗中名动全国，但最终在合肥兵败投水自杀，印证了曾国藩的评语。曾国藩评价左宗棠“取势甚远，审机甚微，才可独当一面”；李鸿章“才大心细，劲气内敛”；沈葆桢“器识才略，实堪大用”，历史证明这些评价都得到了验证。明辨人才优劣后，曾国藩在使用中尽量扬长避短、用当所长，擅长治军的，安排到营务处；精于计算的，安置到粮台、转运局、筹饷局等；善于发明创造的，安排到制造局，充分激发每一位人才的聪明才智。曾国藩的量才使用，成就了多层次的人才，如李鸿章、左宗棠成为封疆大吏；李善兰、华衡芳成为了著名的自然科学家；俞樾成为了著名的经学家；容闳成为了洋务运动的骨干人才。
中国向来不缺少管理思想，中国古代的管理经验有许多和现代西方管理理论和实践是相通的。钢铁大王卡耐基的成功除了他有可贵的创新观念外，还有一点非常关键的，就是善于识人和用人。卡耐基说过：“我不懂得钢铁，但我懂得制造钢铁的人的特性和思想，我知道怎样去为一项工作选择适当的人才。”美国通用电气公司原总裁杰克·韦尔奇说：“我的全部工作便是选择适当的人。最合适人选，即是最佳人选。”企业家的才干，就在于能否按照企业生产经营管理的要求和员工的素质特长，合理“用兵点将”。
清代学者魏源曾说：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人。”作为领导者首先要知道每个下属的长处和短处，并且识长中之短，短中之长，这样才能做到知人善任。
用人所长，还要能容人之短。有人向唐太宗打小报告，说一个叫凌敬的大臣给人写碑文赚取财物，诬为“贫穷乞讨”，给大唐的官员丢了脸，唐太宗太怒，把推荐凌敬的魏征叫来好一顿训斥。
魏征不慌不忙，从容地说：“我们向您推荐凌敬的时候，已经说得明明白白了，这个人有学识，敢于谏诤，是他的长处；喜好生活享受，好谋财利，是他的短处。现在凌敬为人写碑文、教人读《汉书》，以这作借口谋求财利。这和臣等所说的不正相同吗？人非圣贤，孰能无过，您怎么能盯着别人的短处看不到他的长处呢？”
古语云，用人所长必容人所短，然而，看别人的短处容易，看别人的长处却难，有些领导者往往对下属的缺点和短处敏感，而使其优点和长处被掩盖。
领导者的任务简单地说，就是找到合适的人，摆在合适的地方，做合适的事。用人之道，是领导才能的一个重要的组成部分，它是领导者领导过程中的点睛之笔。如何正确地用人，实现能者上、平者让、庸者下、劣者汰，达到“人尽其才，才尽其用”，是领导者永恒的追求。同时，知人善任，对下属进行合理分工，可以使下属心情舒畅，在工作中充分发挥积极性和创造性。
每个人都有自己擅长的领域，也有不熟悉的方面，领导者在授权的时候若能够人尽其才，大胆起用精通某一行业或岗位的人，并授予其充分的权力，让其在自己的专长上大显身手，定能创造出辉煌的成绩。
二、注重团队建设
管理者研究中国历史的时候，会发现一个很有趣的现象。很多成大的事的人似乎看不出有多大的本领，但是却能够做出巨大的成就。这样的人像刘邦、刘备、宋江等等。虽然他们自身能力有限，但是却有很多能力更强的人追随他，从而创建出一个杰出的团队，最终依靠团队的力量纵横天下。
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唐代王珐论人的故事很能说明这个道理。在一次宴会上，唐太宗对王珐说：“你善于鉴别人才，尤其善于评论。你不妨从房玄龄等人开始，都逐一评论一下，评一下他们的优缺点，同时和他们互相比较一下，你在哪些方面比他们优秀？”
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王珐回答说：“孜孜不倦地办公，一心为国操劳，凡所知道的事没有不尽心尽力去做，在这方面我比不上房玄龄；常留心于向皇上直言建议，认为皇上能力德行比不上尧舜很丢面子，这方面我比不上魏征；文武全才，既可以在外带兵打仗做将军，又可以进入朝廷搞管理担任宰相，在这方面，我比不上李靖；向皇上报告国家公务，详细明了，宣布皇上的命令或者转达下属官员的汇报，能坚持做到公平公正，在这方面我不如温彦博；处理繁重的事务，解决难题，办事井井有条，这方面我也比不上戴胄；至于批评贪官污吏，表扬清正谦署，疾恶如仇，好善喜乐，这方面比起其他几位能人来说，我也有一技之长。”
从王珐的评论可以看出唐太宗的团队中，每个人各有所长；但更重要的是唐太宗能将这些人依其专长运用到最适当的职位，使其能够发挥自己所长。睿智的管理者凭借这样的团队，又有什么事情做不成呢？
曾国藩也是这样的人。他以文人的身份掌兵，其实自己的军事能力很有限。却能够使一个原本属于地方节制的小武装势力，在极短的时间内成长为维护岌岌可危的清朝统治的军事力量。正是因为曾国藩能够将传统的封建儒家理学观念同人性结合起来。通过“诱导”和“约束”，限制和压抑人性的弱点，激发和诱导人性之中的优点，才能够在短时间内组建成强大的湘军。
湘军之所以成大气这和曾国藩的建军思想是密不可分的。我们把可以借鉴的思想主要分四个方面：
第一，他在体制上进行创新大大的提高了湘军的战斗力。他把世兵制改为募兵制。从兵源上来说，主要招募那些又壮实又憨厚的农民，不收社会闲杂人员和八旗子弟。军官主要来自绅士、文生担任。
第二，提出了军官的几条准则：“第一要才堪治民，第二要不怕死，第三要不汲名利，第四要耐受辛苦。”
第三，实行层层负责制，让军队的每一个人都承担自己应该承担的责任，方法为：统领由大帅挑选，营官由统领挑选，哨官由营官挑选，什长由哨官挑选，士兵由什长挑选。曾国藩认为，这样由上级挑选下级，上下级经常是同乡、朋友、师生等关系，下级会感念上级的知遇之恩，这样平时容易团结，有了危难也会相互照应。他说：“带勇之法，用恩莫如用仁，用威莫如用礼。”“吾辈带兵勇，如父兄带子弟一般。”
第四，增加物质刺激，湘军的每月收入是绿营兵的三四倍。
曾国藩成功后的历史现象更为一些企事业单位的领导者、管理者所关注。现代企业运用中，团队的力量显的尤为重要。团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。团队的定位、组建、管理、精神树立等一系列的工作让管理者绞尽脑汁。优秀的团队会给企业带来巨大的经济效益，消极的团队只会给企业带来无尽的麻烦。
一、树立组织的信念，优秀的团队必须具有一个所有人都能够认同的信念。成功的组织都有自己的价值观，同样，任何一个组织都有一个自己的信念，这个信念就是凝聚力。
二、建立一个良好的沟通平台。优秀的团队一定是一个团结的团队，这就需要团队成员有足够的交流，并且能够相互帮助，相互促进。良好的沟通促进了团队内的成员们更深一步的协调、信任和彼此之间的欣赏，使团队合作更亲密、更有效。
三、明确团队成员的职责。团队成员必须具备履行工作职责的胜任能力，并且善于与其他团队成员合作。只有这样，每一位成员才会清楚自己的角色，清楚自己在每一个职能流程中的工作位置以及上一道工序和下一道工序。只有这样，每一个进入团队的人，才能真正成为一个团队成员。如果做到了这一点时，成员们就能根据条件的需要，迅速行动起来，而不须要有人下命令—换言之，团队成员能根据工作的需要自发地作出反应，采取适当的行动来完成团队的目标。
四、建立公平合理的报酬体系。作为对团队所有员工绩效的认可形式，这些报酬体系，首先在设计上应该表现出“对内具有公平性，对外具有竞争力”的特点。无论是金钱报酬或非金钱报酬，其目的应该在于激发员工的创造力和团队合作精神。
此外，要增强团队的凝聚力，在用制度来规范每个成员的同时，还需要管理者从思想及行动上以身作则，潜移默化地影响，使团队的每一个成员都心悦诚服地凝聚在领导核心的周围。
三、不求完人，只求能人
每个人的才华虽然高低不同，但一定是各有长短，因此在选拔人才时要看重的是他的优点而不是缺点，利用个人特有的才能再委以相应责任，使各安其职，这样才会使诸方矛盾趋于平衡。否则，职位与才华不能适合，使应有的能力发挥不出﹐彼此之间互不信服﹐势必造成冲突的加剧。
曾国藩所言“不可因微瑕而弃有用之才”。金无足赤，人无完人，怎么可以苛求每个人都是全才呢？而且上级对于下级的工作，本来就负有一种责任。他们掌握着公司和下级的前程，需要确保下属的长处长处能得以充分地发挥。管理者如果只注重下属的缺点和短处，那不仅是愚蠢的，也是一种不负责任的态度。尽量发挥下属的长处，这不但是管理者必须对机构承担的义务，更重要的是，这也是管理者必须向其下属承担的一种义务。机构也应该为发挥个人的长处提供方便，尽管个人总会有这样或那样的短处和局限性。
有的管理者求全责备，朝思暮想自己能够得到一位独打天下的“全才”，殊不知 “人无完人，金无足赤”。任何一个人都有其长处，同时也都有其短处所在。关键要看管理者如何去运用他们。唐太宗李世民说：“人之所能，不能兼备。朕常弃其短，取其所长”。这样的做法，才是符合人才作用规律的。
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《淮南子》“道应训”篇中记载，楚将子发喜欢结交有一技之长的人，并把他们招揽到麾下。其中有个其貌不扬、号称“神偷”的人，也被子发待为上宾。
有一次，齐国进犯楚国，子发率军迎敌。交战三次，楚军三次败北。子发旗下不乏智谋之士、勇悍之将，但在强大的齐军面前，简直无计可施。
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这时“神偷”请战。他在夜幕的掩护下，将齐军主帅的帷帐偷了回来。
第二天，子发派使者将帷账送还给齐军主帅，并对他说：“我们出去打柴的士兵捡到您的帷帐，特地赶来奉还。”
当天晚上，“神偷”又去将齐军主帅的枕头偷来，再由子发派人送还。
第三天晚上，“神偷”连齐军主帅头上的发簪子都偷来了，子发照样派人送还。
齐军上下听说此事，甚为恐惧，主帅惊骇地对幕僚们说：“如果再不撤退，恐怕子发要派人来取我的人头了。”于是，齐军不战而退。
一个团队总是需要各式各样的人才。人不可能每一方面都出色，但也不可能每一个方面都差劲，再逊色的人也总有一方面较他人有一技之长。一个成功的领导人不在于他自己能做多少事情，而在于他能很清楚地了解每个下属的优缺点，在适当的时候派“逊色”的员工去做他们适合的事情，这样往往会取得出人意料的效果。同样，作为一个领导者，要有容人之量，也许说是容人之智更恰当，工作就是工作，千万不能戴上有色眼镜看人，也许你今天看不起的某个人，他日正是你事业转机的得力之臣。用兵无固定方式，如水无固定流向，能依敌情变化而取胜的，就是用兵如神了。
于是卓有成效的管理者常常会问道：“此人是否在某个重要方面有所特长？此特长与他所要完成的任务有没有关联？如果他能在这一方面取得杰出的成就，那会不会给机构带来重大的变化？”假如答案是肯定的，那么他就会用此人。
在一次企业家论坛上，有一位老总慷慨激昂地说：“我们的企业一定要用最优秀的人才，水平一般的我们坚决不要。”相信很多人特别是管理者是认同这种理念的。那么这种理念到底正确不正确呢，我们需要探讨一下。若想利用某人的长处，那你也得容忍他的短处。
公司企业的情况和自然界是很相似的，岗位的安排同样需要保持稳定的多样性，比如说，一个普通的秘书文员岗位，如果我们安排一个本科生或者专科生，他可能会很努力地去工作；如果我们安排了一个研究生，可能他本人的满意度会降低，工作努力程度会打折扣，而且十有八九他心里还会算计，一旦有机会就马上离开这个岗位，甚至离开这个企业。
产生这种现象的原因就是“能岗不匹配”。滥用人才、奢侈型的用人战略带来的一个巨大问题，就是把高能力、高水平的人放到低端的岗位上去，既降低了被管理者的满意度，也降低了工作本身的可靠性。
所以，我们的主张是：企业不是要用最好的人、最优秀的人，而是要用最合适的人。高端岗位用高端的人，低端岗位用低端的人，能人放到能人位置上，庸人放到庸人位置上。这样事业才能发展壮大。
根据国外企业用人实践，也证明了用其所避其所短的正确性。日本松下幸之助说：“每个人都有长处与短处，如果一直只注意他的短处，那你无法放手去用他了。重要的是以四分注意他的短处，而以六分去注意他的长处。”松下说：“我想我之所以有今天，多少归功于善长发掘各人的特长。别人认为‘不怎么优秀’的人，在我看来却是‘有这么好的特长，真不简单！’”。
一位优秀的管理者必须像松下那样懂得取长补短、以长制短的用人原则，任何层次和任何类型的人才都有自己的长处和短处，长处和短处，优点和缺点是相互相存的，所以，我们使人才时就不要求全责备，用其所长的一面，避其所短的一面。这是任人之道的重要问题，不可忽视的。
四、徐察其才而位置之
古人云“非知人不能善其任，非善任不能谓之知”。就是说，不知人就不能很好的使用人，但是就算发现了好的人才，却没有很好地使用他，那还是不能称为“知人”。“知人”与“善任”之间是辩证的关系，“知人”是“善任”的前提和基础，“善任”是“知人”的延伸和深化。如果不能把人才放到适合他的位置上去，那么对人才来说就是一种浪费，甚至是种扼杀。
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曾国藩主张在“广收”的基础上“慎用”。他声称：“吾辈所慎之又慎者，只在‘用人’二字上，此外竟无可着力之处。”为什么要慎用？因为“人不易知，知人不易”。慎用的核心是量材器使。“徐察其才之大小而位置之”，用其所长，避其所短。薛福成极称曾国藩“凡于兵事、饷事、吏事、文事有一长者，无不忧加奖誉，量才录用”。
他写信给弟弟曾国荃说：“好人实难多得，弟为留心采访。凡有一长一技者，兄断不肯轻视。”有材不用，固是浪费；大材小用，也有损于事业；小材大用，则危害事业。曾国藩说：“虽有良药，假如不是对症下药，那么也形同废物；虽有贤才，如果没有发挥其作用，那么与庸俗之辈有什么两样。栋梁之材不可用来建小茅屋。耗朱不可用来抓老鼠，骏马不可用来守门。宝剑如用来劈柴则不如斧头。用得合时合事，即使是平凡的人才也能发挥巨大作用，否则终无所成。因而不担心没有人才，而担心不能正确使用人才。”
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曾国藩能将人才安排在合适的位置上，关键在于他的知人善任。曾国藩国藩能够做到根据各人的特长，恰如其分地加以使用。例如，他认为胡林翼、左宗棠、李鸿章有统率全局之才，便奏请朝廷委以疆吏之职；彭玉麟、杨载福足智多谋，是良将之才，便让他们统率水军，独当一面，曾国筌蛮狠好胜，即令其攻安庆，围金陵；鲍超学识不多，谋略不远，但有匹夫之勇，便让其冲锋陷阵；丁日昌、容闳熟知洋情，就举荐他们主持新政或让其处于中外交涉的前沿阵地；如郭嵩焘、刘蓉等人虽然有才华，但是却不懂做官之道，就将其留在身边，让其出谋划策，或在幕后继续保持密切联系，听取其有益建议。总之，他针对各人的特长加以使用，就像将机器零部件安装在各自应处的位置之上一样，使其得以充分发挥各自的作用。
安德鲁·卡内基说过：“成功的秘密不在于自己完成工作，而在于组织合适的人选完成工作。”在人力资源管理当中，“岗得其人，人适其职”是最基本的要求，也是最理想的要求。其实，检验企业家的知人、用人和育人能力，最核心的指标也是这一条。但是，我们放眼自己的企业或者自己所服务的企业，是否能达到这样的状态呢？应该有很大部分的企业是达不到的，往往不是专业不对口，就是兴趣不在这里；不是能力超过岗位的需要，就是岗位的要求超过人的能力。过与不足，都不能使企业运营达到最佳状态。
企业家在用人方面，应该是毫不含糊的，尤其是在关键人才和骨干人才的任用上，绝对不能大意。不能以恩惠的借口，把不胜任的人放到高于能力要求的岗位上。也不能以显示个人权威或个人私利为理由，把能力卓越的人放到平凡的岗位上。企业家用人，一定要有大格局，不以个人喜好用人，不以过去经验和习惯用人，不要对人有固化的认知，要积极探求人的潜能，并且找到适合于这个人的激励方法与管理方法。
每个人的能力有别，表现出来的形式也都不相同。所以很岗位的安排很难一步到位，把人员安置得那样准确妥当。这就需要适时调整岗位，如曾国藩所说的“徐察其才之大小而位置之”。
索尼创始人盛田昭夫很关心员工的发展。有一次他看到了一位年轻员工郁郁寡欢，像是有很重的心事的样子，就主动走过去和他谈心。
本来就满腹牢骚的员工和盛田昭夫说了几句话，就忍不住宣泄起来：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为进入索尼是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位课长是无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得课长批准。我自己的一些小发明与改进，课长不仅不支持、不解释，还挖苦我。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。难道这就是索尼？我居然放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”
盛田昭夫听了这番话之后十分震惊，他感到，自己的公司的人事制度恐怕是出了问题。于是盛田昭夫产生了改革人事管理制度的想法。此后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司不能阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次岗位，特别是对于那些精力旺盛、干劲十足的人，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的部门所存在的管理问题。
索尼公司利用内部跳槽制度把公司内部各层次人员的积极性都调动起来。当每个干部职工都朝着“把自己最想干的工作干好，把本部门最想用的人才用好”这一目标努力时，企业人事管理的效益也就发挥到了极致。所以说，在现代公司里没有无用的人，只有不会用人的人。
五、抓大放小，领导须合理授权
在企业管理中有这样一句很流行的话“精明的领导者就是自己不亲自办事，但是能让别人拼命办事。”一个人的时间、知识和精力都是有限的，作为一位领导者，每天面临的各种事务纷繁复杂、千头万绪。即使自己每天不停的工作，也不可能亲自去做每一件具体工作，如果你想使单位的各项工作都更富有成效，就必须学会向下属授权。
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孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”
现代企业中的领导人，喜欢把一切事揽在身上，事必躬亲，管这管那，从来不放心把一件事交给手下人去做，这样，使得他整天忙忙碌碌不说，还会被公司的大小事务搞得焦头烂额。其实，一个聪明的领导人，应该学会正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神，不仅能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。？
授权并非一件简单的事。尼克松曾说过：“许多领导人最难接受的事情之一，就是授权别人替自己办事。”如果授权不当，或者所托非人，往往会产生事得其反的效果。选好被授权人，是授权工作的基础和关键环节。
三国时代的诸葛亮与司马懿在街亭对战，马谡自告奋勇要出兵守街亭，诸葛亮心中虽有担心，但马谡表示愿立军令状，若失败就处死全家，诸葛亮才勉强同意他出兵，同时指派王平将军随行，并交代在安置完营寨后须立刻回报，有事要与王平商量，马谡一一答应。
可是军队到了街亭，马谡执意扎兵在山上，完全不听王平的建议，而且没有遵守约定将安营的阵图送回本部。等到司马懿派兵进攻街亭，围兵在山下切断粮食及水的供应，使得马谡兵败如山倒，重要据点街亭失守。
事后诸葛亮为维持军纪而挥泪斩马谡，并自请处分降职三等。
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马谡本身是有一定的才华的，据《三国志》记载，诸葛亮擒孟获、定南中的策略就是马谡给出的。但是诸葛亮用其守街亭为什么造成这样惨败呢？关键就在于授权不当。马谡一直目空一切，又以诸葛亮的信宠自傲，立功心切，才会招致大败。授权需要深思熟虑，需要分配恰当的人选去完成与其能力相配的任务。
简单的说，授权就是领导者把目标、职能、权力和责任四位一体地分派给合适的员工，充分信任他们，放手让他们工作，这也是用人的要领。
古今道理一样。管理者在用人时，要做到既然给了下属职务，就应该同时给予与其职务相称的权力，不能大搞“扶上马，不撒缰”，处处干预，只给职位不给权力。
在这方面做得最出色的是齐桓公的“凡事问管仲”。
有一次，晋国派使者晋见齐桓公，负责接待的官员向齐桓公请示接待的规格。
齐桓公只说了一句话：“问管仲。”
接着，又来一位官员向齐桓公请示政务，他还是那句话：“问管仲。”
在一旁侍候的人看到这种情形，笑着说：“凡事都去问管仲，照这么看来，当君主蛮轻松的吗？”
齐桓公说：“像你这样的小人物懂什么呢？当君主的辛辛苦苦网罗人才，就是为了运用人才。如果凡事都由君主一个人亲自去做，一则不可能做得了，再则就糟蹋了苦心找来的人才了。”
“我花那么多的心血找到的人才，”齐桓公接着说，“让管仲当我的臣下。既然交付给他处理，齐国就安泰，我就不应该随便插手。”
齐桓公可谓授权的高手，人才得来不易，既然得到了可靠的人才，就应该放手让他去发挥自己的才干。管理者用人只给职不给权，事无巨细都由自己定调、拍板，实际上是对下属的不尊重、不信任。这样，不仅使下属失去独立负责的责任心，还会严重挫伤他们的积极性，难以使其尽职尽力，到头来工作搞不好的责任还得由管理者来承担。
除了任用能人外，授权行为还有三要素，即工作指派、权力授予、责任创造。
一、工作指派
在授权过程中，工作的指派，向来最为管理者所强调。不过，一般管理者在指派工作时，往往只做到令员工获悉工作性质与工作范围，而未能令员工了解他所要求的工作成效。这一点可以被视为管理过程中的一大败笔。因为一旦员工对管理者所期待的工作成效不甚了解，则其工作成果肯定不够水准，即便超过要求的水准，从人力资源有效运用的观点来看，这两种情况都是不好的。其次，并非管理者分内的所有工作均能指派给员工履行。例如目标的确立、政策的研拟、员工的考核与奖惩等工作，都是管理者维持控制地位所不可缺少的。因此这些工作均须管理者躬亲为之，而不得假手他人。
二、权力授予
在指派工作的同时，管理者应对员工授予履行该项工作所需的权力。这就是“授权”两个字的由来。主管所授予的权力应以刚好能够完成指派的工作为限度，倘若授予的权力超过执行工作需要，势必将导致员工滥用权力。
三、权责明确
授权一定要做到权责明确，一方面要授权授责，为确保指派的工作顺利完成，管理者在授权的时候必须为接受权力的员工定下完成工作的责任。员工若无法圆满地执行任务，则授予权力的管理者将惟他是问。这样做可以增强被授权者运用权力的责任感，防止滥用所授予的权力。另一方面，授权活动在性质上都是领导行为，出现任何责任后果，领导者都有不可推卸的责任，应该是责任的主要承担者，而不是在授权之后就把责任完全推卸在员工身上。如诸葛亮挥泪斩马谡之后，自请处分降职三等，就是承担授权不当责任的表现。
总之，企业领导者要做到合理使用干部和安排下属，就必须全面掌握授权艺术，才能充分调动下属的工作热情，发挥其工作效力，搞好各项工作，实现轻松而有效的领导，为最大限度的实现企业经济效益和社会效益作出贡献。
