大抵有转移之道，有培养之方，有考察之法，三者不可废一。
所谓培养者，约有数端：曰教诲，曰甄别，曰保举，曰超擢。
盖尝论之，人才譬之禾稼，堂官之教诲，犹种植耘耔也。
人材以陶冶而成，不可眼孔太高，动谓无人可用。
一、人材以陶冶而成
企业的竞争归根到底是人才的竞争，从某种意义来讲，又是企业培训的竞争。正如曾国藩所说“人材以陶冶而成”。重视培训，真正使培训得到令人满意的效果，使培训这种有效的投资手段得到足够的回报，这是每一位企业管理者都应该精心策划的重要事情。
曾国藩自己虽然在治军用兵甚至其他方面都没有什么特别突出的才干，然而却能做出一番别人所不能为的大事业，其一固然是因为他识人用人能力超群，另一点也是因为他极擅培养人才。著名学者许倬云曾评价说：曾国藩在培养人才方面要超过诸葛亮。
曾国藩对人才培养有自己的一套系统理论。概括起来就是他所说的“转移之道，培养之方，考察之法”。所谓“转移之道”，就是根据时俗中存在的问题，有针对性地提出一些新的措施来纠正。如吏治松驰，就要严刑峻法；如社会风气虚浮好名，那么就要改变浮夸之风，如大多数人墨守成规，那么就是提倡有作为。所谓“培养之方”，有教诲、甄别、保举和超升。教诲就是有奖有罚；甄别就是去莠存兰，去小人存君子；保举就是向朝廷推荐人才；超升就是越级提拔人才。他还打了个比方，说人才譬如庄稼，教诲好比栽培，甄别就是分别田间的良莠，保举就好比灌溉，越级提拔就好比及时之甘霖。
有很多人拿诸葛亮来和曾国藩比较。诸葛亮是中国历史上几近完美的政治人物，是历朝历代读书人的偶像。扶助弱小的刘备势力在乱世中三分天下得其一，并将贫瘠的蜀中治理的井井有条。尤其是他那“鞠躬尽瘁”的高尚品质更是被千古传颂。对曾国藩的评价很复杂，至今也没有一个合适的定位。但是有一点不可否认的是，曾国藩确实是近代史上杰出的人物，在他的带领下，几乎瘫痪的清朝军队制度、政治制度、地方制度、税收制度都开创了新的局面。
诸葛亮文治武功都名扬后世，有关他用兵如神的传说至今仍是妇孺皆知。而相比起来曾国藩就逊色得多了。曾国藩自承不会打仗，他亲自领兵打的仗几乎是每场必败，但是由他统领大局，指挥将领作战却是无往不利。大抵诸葛亮凭借个人出色的才能领兵，而曾国藩则是善用人才，借助人才的力量取得胜利。
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曾国藩和诸葛亮的最大区别就是在人才的培养上。诸葛亮工作不分大小亲历亲为，“自校簿书”，“罚二十以上亲览”， 导致了后来蜀汉政权内部对诸葛亮的绝对依赖，广大谋臣及将领缺乏决策的实际锻炼。没有放手着力为蜀汉政权造就和培养后续人才，以致造成后来“蜀中无大将”局面。他在《前出师表》所提到人才后来虽然担任了他所期望的职务，却没有一个能真正扛起振兴蜀汉的大业。在诸葛亮积劳成疾，离开人世之后，蜀汉政权也渐渐走向了末路。
在这一点上曾国藩与诸葛亮截然不同。湘军的将领均出身曾国藩的门下弟子，湘军诸人就是靠彼此之间的归属感而结合为共同体。等到创出局面后，曾国藩便着手栽培接替人，左宗棠才大气足，但非常傲慢，而曾国藩愿意栽培他，给予兵饷，给予发展之机会，使他有机会从浙江、福建打出新的天下。曾国藩的幕僚之中人才济济，而李鸿章初期并没有表现出过人的才能，但曾国藩却看出他眼光敏锐，对问题的判断能一针见血正中要害。所以曾国藩常责骂李鸿章，折他的骄气，一方面却训练他，与他讨论策略。曾国藩所栽培的人才，如左宗棠、李鸿章、沈葆帧等，都是中国接受现代化的科技、管理制度、政治制度最主要的领袖。
人才培养是保证人才高素质的必由之路。人才投资是提高企业竞争力的战略举措，因为产品的竞争力归根到底还是由具备竞争力的人才创造出来的。基于这样的认识，世界上很多著名公司都非常舍得出巨资培养自己的专门人才。日本松下电器公司，即使在生产、销售不景气的情况下也没有裁减员工，反而更加强对员工的培训。通过培训，提高了工人的生产技术和管理人员的管理水平。由于有了高素质的人，松下公司的产品竞争力大大增强，终于渡过了难关。
企业对人才的培养是一个信仰，也是一个需要长期投入的事业。相信培养人才对事业的成功至关重要，并且长期的去做，一定能实现企业可持续发展的目标。
培养管理型人才也是个关键的问题。企业经营者通常有这样的一个假想，他们通常认为一个好的运动员一定会成为一个好教练。当然教练要有相关的技能，但更重要的是他具备培养人的能力和培养人才的意识。
培养人才首先要解决培养什么样的人才的问题。每个人的特长和学习能力都不尽相同，而企业的资源毕竟有限，再优秀的企业也不可能给每一个人都提供全面尝试的机会，也不是每一个人才都能适合任一岗位，这就需要管理者有一双识人慧眼，把好钢用在刀刃上，着重培养学习能力强，有专业特长的人才。这样的培养，才是有效培养。
其次要注意培养时间的问题。在科技飞速发展的今天，时间当然比金子还要贵。但人才培养却往往是急不得的，尤其是拿经验来培养人。也许被培养者很容易学会了工作的方式和要领。但只知其然，不知其所以然也为其日后的失败埋下了伏笔。有很多成长的经验不是可以教出来的，所以企业不得不给他们开辟一块试验田，让他们尽快经历成长的痛。
最后，培养的方向与重点要与未来岗位相适合。同样是做管理储备，但也分为财务管理、人资管理、销售管理、战略管理等等。但其工作内容却有很大差别，所需要的个人能力素质也不尽相同，所以培养者要根据被培养者自身的素质差别和兴趣爱好有所区分，才能使得整个人才选拔和培养变得过程相得益彰。
二、用养并重，不可偏废
在培养人才方面，曾国藩特别强调人才“皆由勉强磨练而出”，强调人的主观能动性的作用和实践出真知的道理，在他指派幕僚担任军中的官职之前，都要先派他们在营务处等直属单位磨练一番。他不但对才能的形成强调磨练，对品德的形成更强调磨练。他常以恒守“清慎诚戒”四字要求幕僚，并要求从大处着眼，从小处做起。所以在当时，曾氏幕府又被人看成是培育人才的学校。
曾国藩不承认天才，而主张后天的琢磨，这是对我国传统的人才发展观的继承和发展。曾国藩认为，真正的君子做事不追求一蹴而就，而是“赴势其钝，取道甚迂，德不苟成，业不苟名，艰勤错迕，迟久而后进，铢而积，寸而累。”这样的人功底扎实，才能够做到厚积薄发。
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李鸿章是曾国藩最得意的门生，他年轻时就才华横溢，见识高远。但是当他刚投身到曾国藩幕中时，曾国藩并没有立即应允，反而百般刁难。有很多人对曾国藩的做法感到不解，曾国藩在背地里说，这是要磨去李鸿章身上的书卷气，使他知道世事艰难，学会收敛。李鸿章在曾国藩手下做幕僚的期间，出了不少主意，许多奏稿也是他起草的。曾国藩对李鸿章的才华很赏识，但觉得他棱角太分明，聪明外露，应当改正。所以他给李鸿章写了几封信，都说及此事。为了帮助李鸿章改掉这些缺点，他一直将李鸿章留在身边，另以教导。直到他认为已经可以了，才派他出去练兵，独当一面。即使如此，曾国藩仍然不时写信教导。
李鸿章独自担当一方面的大任初期，在镇压捻军中遭受了多次的失败，曾国藩一直在鼓励教导李鸿章，危急的时刻要学会坚持，培养起刚劲之风。看到李鸿章在失败中逐渐成长起来，曾国藩高兴地称赞道：“风气刚劲，名声颇好。”在曾国藩的悉心指导下，李鸿章承受住多方面的压力，果断地采用曾国藩先前静以制动、设防长围的方略，终于挺了过来。
如果李鸿章没有曾国藩的发现、培养和扶持，就不可能走到大清帝国的最高层，反过来说，李鸿章是曾国藩有意培养的接班人，没有李鸿章，曾国藩的事业就难以为继，影响也远远没有现在这样深远。师徒二人互相呼应，相得益彰，把事业推向了巅峰。曾国藩对李鸿章的教导之法、用养并重的培育手段，是很值得现在的管理学习的。
有不少管理者已充分认识到培训的重要性，但有时他们会说：“我们已搞了不少培训，但培训效果并不理想。”出现这种现象的关键是相当数量的管理者对培训的内容与形式了解甚少，因此培训效果不好也是可以理解的了。所以，了解培训内容与形式是当前企业管理者的迫切任务。
目前，企业培训的内容很多，但企业界一致认为有三个层次的培训：第一层次是知识培训，第二层次是技能培训，第三层次是素质培训。
知识培训，这是企业培训中的第一层次。人们只要听一次讲座，或者看一本书，就可获得相应的知识。知识培训简单易行，但主要缺点是容易忘记，因此，企业培训如果只停留在知识培训层次上，那么效果不好是可以预见的。
技能培训，这是企业培训中的第二层次。“知识就是力量”应该在这个层次上体现，也就是说被运用的知识才有力量。所谓技能，就是指能使某些事情发生的操作能力。技能一旦学会，一般不容易忘记，例如：开车、打球、游泳、操作电脑、演讲、写文章等等，都是一种技能。目前在这个层次上的培训很多，也就是通过实际操作来学会某种技能，进而提高企业的效益。
素质培训，是企业培训中的第三层次。对素质有很多种解释，这里素质的含义是指：个体是否有正确的价值观，有积极的态度，有良好的思维习惯，有较高的目标。素质高的人才，可能暂时缺乏知识和技能，但他会为实现目标有效地、主动地学习知识和技能；而素质低的人，即使已经掌握了知识和技能，也不会好好运用。通过培训，可以使人才的素质提高。这是一种投资少、见效快、作用持久的高层次的培训。
需要注意的是，就算员工的知识、技能、素质都得到了全面的提高，也不能证明他已经成为能够独当一面的人才。知识是一种兵器，只有运用起来才能发挥它的威力。汽车大王亨利·福特说过一句话：“越好的技术员，越不敢活用知识。”说明知识分子往往容易陷于自己知识的格局内，画地自限，缺乏迎战困难、打破陈规的精神，以至于无法成大功立大业。
要想避免这种“纸上谈兵”的现象产生，惟一的方法就是让员工去做事，实际工作里接触到的是书本上永远无法传达的知识。不要被学到的知识所限制，而要决定去做实际的工作，在处理工作的当中的问题时，充分运用所具备的知识，这样才能知行合一，知识会成为巨大的力量，培训的目的也就达到了。
作为管理者，你不可能手把手地教会每一位人才。你所能做的只是向他们提供大量的机会，并鼓励他们抓住机会去发展自己。让人才得到培训和发展的机会，其间接的作用是公司的业务也将得到发展。有了这样的学习动力，人才们就能精力充沛，充满生机，保持兴奋，热切希望提高自己的技能。通过与人才的接触，顾客也能从中受益。如果人才不求进取，那么整个公司就如一潭死水。这在一些大型公司经常如此。
三、用人必责以实效
曾国藩向来注重实践，他称其为“入局”。曾国藩曾对李鸿章说：“天下事在局外呐喊议论，总是无益，必须躬自入局，挺膺负责，乃有成事之可冀。”强调入局的重要性。
要想成事，自身尚须入局，选拔人才的时候，更是非实践不可识人。如果只是凭一时的印象，错漏十之八九。这就和相马一个道理，只有在校场上让它跑几圈，和其他马比较一下，或是在战场上经过战斗的洗礼，方能判断出它究竟是匹“千里马”，还是匹“百里马”。一个人是不是人才，是哪种人才，是何层次的人才，只有在实践中才能鉴别得一清二楚。
实践中见人才是中国鉴定人才的传统标准。先秦时期的思想家韩非子曾经说过：如果只看马的牙齿和外形，就是伯乐也不能判断马的好坏；可是让马套上车，看看它快跑到终点时的模样，就是仆隶也不会怀疑马的优劣了。如果只看一个人的相貌、服装，只听他说话论事，就是孔丘也不能肯定这个人能力怎么样，可是给他一个官职，看看他的工作成绩，就是普通人也不会怀疑他是聪明还是愚蠢了。
所以，一个明智君主所任用的官吏大多是从地方官中选拔上来的，猛将大多是从下层军官中挑选出来的。凡是有功劳的人必定给予奖赏，那么俸禄越优厚他们越能勉励自己；不断地升官晋级，那么官级越高他们越能尽力办事。用高官厚禄去勉励官吏把事情办好，这是建立强盛统一事业的有力措施。
曾国藩的相人之术虽然被传得神乎其神，但他自己却认为，仅仅依靠面谈，还是会有不全之处。为了用人得宜，不致因用人不当而坏事，曾国藩对人总是反复测试、考察。他对李瀚章说过，对新引进的人才，应该“先给薪水，以安其心，徐察其才之大小而位置之。”例如：有胆气血性者，令其领兵打仗；胆小谨慎者，令其筹办粮饷；文学优长者办理方案，讲习性理者采访忠义，学问渊博者核勘书籍。在幕府经过较长的观察使用，感到了解较深，确有把握时，再根据具体情况，保以官职，委以重任。
并且总结了两句话“求才必试以艰危，用人必责以实效。”“试以艰危”，就是把人才放在艰难而充满危险的环境中加以考验。“责以实效”就是看工作实实在在的成绩，据此判断是否可以胜任这项工作。曾国藩认为，只有这样，才能正确判断此人是否是人才，能否担当重任。
真正的人才不在“纸上谈兵”，而关键要看的是实干能力，实绩如何。时代需要的是实干家而不是空谈家，只会夸夸其谈却做不出一点成绩来的人又有什么用呢？至于如何判断一个人是空谈家还是实干家，只有一办法能够证明，那就是让他放开手去做事。
现代的多数企事业单位招聘员工大都有一个试用期，试用期满，老总就会对员工的成绩作一个评价，能够留下来的当然是为管理者所满意的被认为是人才的员工，有时管理者还会从其中的特别优秀者中选出一部分委以重任。这便是管理者以政试之、察其真才的做法。
有时，管理者没必要让所有的人都去做相类似的事情，而是挑选较为器重的人才让他们去做特定的事，看他们的处事技巧，从而判断其是大才还是小才。而管理者要选择接班人更要谨慎行事，委之以政，时时考察，选择接班人的结果如何，恰恰反映了一个管理者的识才能力。
在实践中选拔人才还需要注意的是，不能凭借一时一事的印象就下结论。俗话说：“路遥知马力，日久见人心。”短时间内是很难看清一个人的本质的。应该坚持在长期的全面的实践中选拔人才。
白居易曾经有一首诗说得好：“周公恐惧流言日，王莽谦恭未篡时。向使当时身便死，一身真伪复谁知？”此诗是说要认识一个人是很难的，仅凭眼睛看到的，耳朵听到的，是很难辨别一个人的真伪的。
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周武王死后，周公旦受命辅助年幼的成王。其他几个弟弟管叔、蔡叔出于嫉妒，制造谣言，说周公会篡位，即使成王长大了也得不到实权；因此他们一同起兵“勤王”，实为叛乱。周公不为谣言所惑，毫不犹豫地将其平定。可谣言仍然在继续，连成王都起了疑心。周公便交卸职权，去到鲁国，直到后来成王省悟到周公的忠诚，才将周公请回朝。
王莽初任时，以传统的儒家道德严格约束自己，是“忠义礼智信廉耻恭谦让”等信条的化身，信誉极高。不料这都是做给世人看的样子，等羽翼丰满了，王莽就露出了篡汉自立的真面目。
正直的周公被误认为“伪”而心怀奸险的王莽反被公认为“忠”。设若两个人真在众口烁金时死去，那么历史对此二人的评价真的要大变样了。怎么样才能在实践中分清真伪呢？只有一个办法，那就是“试玉要烧三日满，辨才须待七年期。”
四、考察之法，轻言重行
企业员工业绩考察，是很多客户在人力资源管理咨询中的需求焦点。提拔人才，一定要根据他过去工作业绩的好坏，这是最重要的提拔依据，除此以外，其余条件全是次要的。因为一个人在前一个工作岗位上表现的好坏，是惟一可以用来预测他将来的表现的指标。
考察业绩的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工有效地提高组织的效率，考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益相联系。
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我国古代就有论功考绩，论功行赏的传统。汉代王符提出作领导的最根本的任务，“莫急于知贤。知贤之近途，莫急于考功。”宋代李觏提出了一条官员的升迁的原则，“有功者升，有过者黜，无功无过者，职其旧”。即有功劳贡献的人就晋升，有过的人就罢免，既无功劳又无过失的暂时保留其职务。李觏认为，如果真正能够做到以功过作为升黜的标准，这样真正的有才能的人就能得到任用，从而能够达到社会的治理。
曾国藩常说人才应该仔细考察，严格选拔。曾国藩曾说：“所谓考察之法，何也？古者询事、考言，二者并重。”就是说，要对下属的办事情况和言论情况同时进行考察。对此，曾国藩指出，人才必须放在艰难的环境中考验，用人应当注重实效。遇到有道员缺空，加以任用。要是能让他马上开展工作，更有裨益于军务。
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曾国藩认为：要达到“知人善任”，注重实效的目的，一定要“轻言重行”，一个人可以用花言巧语来骗人，但要用实践去掩盖自己的虚诈面目的人，虽然动作也可骗人于一时，但不可能长久，其真面目终将暴露。只有通过实在的政绩考核，才能深刻地识人、知人。
考察人才是领导者的一项基本功。领导不掌握考察人的本领，就无从辨别贤愚优劣，也无法对人才进行奖惩和升降。领导者考察人才的主要途径有哪些呢？
一、直接面谈。面对面交谈能使领导对考察对象产生直接的亲身感受和较深的体验，从中窥见其思想水平高低、见识深浅。对于不大熟悉的人才，领导者可以通过面谈了解其工作经历，受教育情况，有何专长、兴趣、志向、气质以及应变、表达、见识能力等。
二、随时观察。领导通过日常工作和生活，对身边的人才进行有意识的观察。
三、有意考验。对被考察者进行一些有目的的试探，在动态中进行考察。比如，领导者有意识地把某人放在某环境中，看他的表现，有目的地把某项工作交给他去完成，从而检验他的能力，授意他在某种场合发言以考察他的水平，等等。
四、大众评议。考察和识别人才，光靠领导者个人智慧和少数“伯乐”的眼光，难免有片面性和局限性。领导者要想对人才的思想、品质和能力进行全面客观的了解，必须充分征求大众的意见和看法。目前主要有调查访问、民主评议、大众推荐、民意测验几种。
五、考试测评。考试是通过考卷来测评人才水平高低的一种方法。这种方法虽然难以真正测出其解决实际问题的能力，但对考察人才的文化水平、理论修养和专业知识还是必要的。
六、试用考察。领导者在正式任用某一人之前，对他的各种判断和评价还没有得到实践证实，还不能足以证明他是否胜任某项工作的时候，最好给他一段试用考察期。
七、注重实绩。这是所有考察途径中最主要的一条。一个人究竟怎样，主要应看他业绩如何，是不是真正在实际工作中取得了一定的成绩。
考绩制度虽然在考察人才中占最重要的地位，但是确实落实到制度上却很难。曾经有人这么说“谁说那个企业绩效考评做的很好我跟谁急”，调侃中也反映了考绩制度的复杂性。管理者建立考绩制度时一定要注重科学性和实际性。
一、量化考核标准。进行绩效考核，首先当然要确定一个标准，作为分析和考察下属的尺度。这个标准一般可分为绝对标准、相对标准和客观标准。绝对标准是以如出勤率、文化程度等以客观现实为依据，而不以考核者或被考核者的个人意志为转移的标准。相对标准是采取相互比较的方法。客观标准则是评估者在判断下属工作绩效时，对每个评定项目在基准上给予定位，以帮助评估者作评价。
二、共同考核。考核评价是否权威、是否有公信度，评价主体是关键。绩效考核最重要的一点就是让每一位下属参与进来，在接受他人考评的同时，不仅可以对自己的工作进行考评，同时还可以考评同事和上级，做到考核面前人人平等，每个人都有评定和说话的权利。
三、让考核出绩效。组织进行绩效考核的目的，一方面是鼓励下属成员继续发挥和提高工作能力，丰富知识和技能，并实现优胜劣汰；另一方面，是通过集体层面上的绩效考核和下属与组织层面上的绩效考核来帮助下属和整个组织的能力发展。要实现组织和下属个人之间、组织与个人之间的“双赢”关系，加强考核后的反馈与沟通势在必行。
四、有效运用考核结果，是整个考核工作的最终目的。“只看病，不治病”，只调查，不解决，是一些领导者检查工作时常犯的毛病。考核是为了发现问题，解决问题，不断推动事业发展进步。如果只考核不运用，或运用不当，出现考用脱节，那就失去了考核的意义和价值，要不断探索考核结果的运用，积极对考核结果进行多元开发。
五、营造竞争环境
我们正处在一个充满竞争的时代，管理者必须重新界定自己和企业的地位。无论你的企业是盈利的还是非盈利的，都必须面对高利润企业的高效率竞争，若不及时反省管理原则，随时都有可能惨遭淘汰。
老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依据平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。
当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时，主人就把它们放到一个没有食物和水的封闭环境里让这些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活着的犬，这只犬称为獒。
羚的宝宝必须在出生后三十分钟内站起身来迅速奔跑，才能避免沦为狮子的美餐。
为了生存，斑鬣狗的宝宝似乎具有攻击和杀死同胞手足的天性。
只有在竞争的环境中，动物才能出强者。自然界的“适者生存，优胜劣汰”的进化规律同样适用于人类。竞争是主动型的，它告诫你只有争做强者，争取胜利，才会在竞争中立于不败之地。拿破仑曾说过：“不想当将军的士兵不是好士兵。”要么不做，要做就要做到最好。
管理者应向部属说明企业竞争力的重要性。强有力的竞争，可以促使员工发挥高效能的作用。因此，在对下属的管理中，引入竞争的机制，让每个人都有竞争的意念，并能投入到竞争之中，组织的活力就永远不会衰竭。
心理科学实验表明，竞争可以增加一个人50％或更多的创造力。每个人都有上进心、自尊心，耻于落后。竞争是刺激他们上进的最有效的方法，自然也是激励员工的最佳手段。没有竞争，就没有活力。没有压力，组织也好、个人也好，都不能发挥出全部的潜能。
美国企业管理专家认为，没有竞争的后果，一是自己决定惟一的标准；二是没有理由追求更高的目标；三是没有失败和被他人淘汰的顾虑。
当前，我们许多企业办事效率不高、效益低下，员工不求进取、懒散松懈，从根本上说，是缺乏竞争的结果。鉴于此，要千方百计将竞争机制引入企业管理中。只有竞争，企业才能生存下去，员工才能士气高昂。
2008年底，深圳某公司受金融危机影响，在9～12月生产任务不足，工人们若不减员就得降薪。公司董事长一筹莫展，裁员和减薪都是他不愿意走的路，怎么办呢？最后，他决定开办一场节能降耗的劳动竞赛。竞赛举办期间，生产成本骤降。董事长又决定改革劳动竞赛的形式和竞赛奖金发放办法，将劳动竞赛纳入行政管理中，竞赛奖金半个月一发放。这一劳动竞赛机制不仅解决了企业面临的问题，推动了企业发展，也为一线职工增加了收入，可谓一举多得。
竞赛机制的作用由此可见一斑。作为一种激励机制，是一种有效的管理手段。但并不是所有的竞赛都能起到激励作用，这就要看领导者制定的竞赛条件如何，那么，作为一名领导者，应该如何制定一种合理的竞赛规则呢？
一、竞赛要得到大多数下属的认同。竞赛要能体现组织目标与个人目标的统一，使下属真正从思想上接受，从而激励他们为达到目标的要求而努力奋斗。因此，竞赛条件要交群众讨论，使之得到大多数人的认同。
二、竞赛条件要具有可比性，参与竞赛的人的条件应大致相同，这样才能反映各自的努力程度，才能起到激励作用。
在体育竞赛里，举重比赛按参赛运动员的体重不同来分级，同样，组织里的竞赛机制也需要在一定的级别内进行比较，以免让下属觉得不公平而不愿意参加。比如，没有任何经验的新员工如果被安排与经验丰富的老员工一起竞赛，那么就有失公平。
三、竞赛条件要定得适当合理，使人们通过一定的努力就可以达到。
竞争的形式多种多样，例如，进行各种竞赛，如销售竞赛、服务竞赛、技术竞赛等；公开招投标；进行各种职位竞选；用几组人员研究相同的课题，看谁的解决方式最好等等。还有一些“隐形”的竞争，如定期公布员工工作成绩，定期评选先进分子等。管理者可以根据本企业的具体情况，不断推出新的竞争方法。
管理者在引进竞争机制的同时还要注意到，竞争有良性竞争和恶性竞争之说。不良竞争，会导致弄虚作假、钩心斗角，这无疑会影响工作的真正落实。所以，领导者一定要注意从行为方式上和制度上有效地遏制组织成员之间的恶性竞争。
保证企业内部健康的良性竞争气氛，需要管理者进行有效的引导，建立健全的竞争制度，并随时观察员工的反应，一、主管要创造一套正确的业绩评估机制。要多从实际业绩着眼评价员工的能力，不能根据其他员工的意见或者是主管自己的好恶来评价员工的业绩。总之，评判的标准要尽量客观，少用主观标准。
二、主管要在公司内部创造出一套公开的沟通体系。要让大家多接触、多沟通，有话摆在明处讲，有意见当面提。主管不能鼓励员工搞告密、揭发等小动作。主管不能听信个别人的一面之辞。
三、主管要坚决惩罚那些为谋私利而不惜攻击同事、破坏公司正常工作的员工，要清除那些害群之马，整个公司才会总之，主管是公司的核心和模范，他的所作所为对于公司的风气形成起着至关重要的作用。主管必须从制度上和实践上两方面入手，遏制员工的恶性竞争，积极引导员工进行良性竞争，让大家心往一处想，力往一处使，将公司的工作越做越好。
