投资带兵之道，用恩莫如用仁，用威莫如用礼。
持之以敬，临之以庄，无形无声之际，常有凛然难犯之象，则人知威矣。
大将以救大局为主，并以救他人为主。须有嘉善而矜不能之气度，乃可包容一切，仆之所志，其大者盖欲行仁义于天下。
一、以诚换诚，关心下属情须真
在评价曾国藩的用人上，湖广总督李瀚章说：“推诚布公，不假权术，故人人乐意为他所用。”曾国藩的一生游走官场，饱尝人心险恶和权谋之苦，然而在他心中仍然以“诚”为本，认为处世“须有一诚字，以之立本立志”。他把“诚”当做天道，不管是对待下属还是教育子女，他始终强调做人的学问，最基本的原则和思想就是诚，而且“诚”必须出自内心。
人是感情的动物，感情虽然没有武力和利益那样的威力，但是在人际关系中，却能发挥出意想不到的作用。只有感情上的沟通才是最长久的，也是最可靠的，作为上级，不能单纯靠级别、权力和利益来控制手下，这也许会使你享受到权力带来的暂时快乐，可是也往往带来恶果。而如果在平时就注意和手下保持感情上的交流，就可能得到他们真心的服从，而且，这种服从不会因为地位、利益、权力的变化而发生变化。感情交流的一个关键，就是要讲究诚信。自己对手下要诚心相待，手下也会诚心回报。所以兵法说：“上好信以任诚，则下用情而无疑，故战无不胜。”这种驭下之法，被称为“以诚换诚”。
12—1—1
曾国藩正是以诚换诚的高手。他最反对通过权术来控制部下的做法。曾国藩认为，为领袖者，必须要具备“待人以诚”的美德。待人以诚，则别人也可能待己以诚。即使少数人不以诚待己也终会遭到舆论的谴责。如果待人以权术，恃盛气，挟私见，纵然得势于一时，最终也会遭到唾弃。
“以诚待下”是一个企业形成内聚力的重要精神因素之一。现代管理的实践证明，不论对人，对物、对财的管理，最后归根到底是对人的管理。人是一个复杂社会化的动物，随着人类文明的发展，人不只是对物质利益的追求，而且还有精神的追求，人需要尊敬，需要信任和了解。孔子主张“君使臣以礼”，这个礼就是要求对人要尊敬。“敬人者人恒敬之”，只有尊敬别人的人，才能得别人的尊敬。以诚信的态度对行部属，尊重职工，是企业人事管理的基本原则之一。
著名的企业家法兰西斯，根据自己从事多年管理的经验强调感情的重要性。他说：“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱使一个人在一定的时间内，停留在一定的地方，你也能用钱在一天或一小时之内，买到别人一定的肌肉动作……但是，你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到忠诚，你也不能用钱买到一个人对事业的奉献，而这些东西却都是我们工厂的经营者所需要的争取的。”钱不是万能的，人的工作热情、积极性、创造性和对事业的奉献牺牲，是要靠调动人的理性和热情。热情来源对他们的尊重、信赖、理解、关心和帮助。
以诚对待下属和职工，真心诚意地关心他们的物质生活和精神文化生活，帮助他们解决困难。管理者应该在员工最需要关爱的时候关爱员工。只要能敏锐地掌握员工心里微妙的变化，适时地说出适合当时情境的话或采取适当的行动，就能抓住他们的心。特别是当员工情绪处于低潮时，也是最容易抓住员工的心的时候。所以当员工处于以下几种情况的时候，尤其要特别关注：
员工生病时。当身体不适时，这时人的心灵总是特别脆弱。
员工工作不顺心时。因工作失误或无法按照计划进行而情绪低落的时候——因为人在彷徨无助的时候，对来自别人的安慰或鼓舞的需要比平常更加强烈。
员工处于人事变动时。刚刚调来的员工，通常都会有交织着期待与不安的心情，这时，管理者应该帮助他早日消除这种不安。另外，由于工作岗位构成人员的改变，员工之间的关系通常也会产生微妙的变化。
员工的家庭出现问题时。如经济方面的问题，家庭经济紧张，或收入突然减少，或一下子要支付一笔很大的开支而影响了家庭的正常生活等；子女方面的问题，入不了好的学校，成绩差，落榜，失业或闯祸违法等；长辈方面的问题，对夫妻双方的父母，或照顾不周，或他们觉得厚此薄彼而产生了不满，或有亲人、朋友去世等；夫妻之间的问题以及突发事件等。
关爱员工要从细节做起。现代情绪心理学研究表明，情绪、情感在人的心理生活中起着组织作用，它支配和组织着个体的思想和行为。企业和员工之间的情感交流是相互的，当企业从细微处关怀员工，以真挚的情感对待、打动员工，而不是把人当作没有感情需求的机器时，员工才会以真情回报，担负起做好工作的责任。
现在，日本提倡“走动式”管理，要求高阶管理走到员工当中去，与员工交流感情了解员工的需求。事实证明，这是建立良好人际关系，提高管理效率的好方法。在丰田集团，高层管理者大力提倡社团活动，如车间娱乐部、女子部等，促进人与人之间的关系。丰田对社团活动所寄予的另一个莫大期望，是培养管理者能力。因为不管社团的规模大小，要管理下去就需要计划能力、宣传能力、管理者能力、组织能力等等。另外，整个丰田企业的活动也很多，综合运动大会、长距离接力赛、游泳大会等，每月总要举行某种活动。在这些活动中，总经理、董事等管理者只要时间允许都会参加，与员工一起联欢。所有这一切，都在不知不觉中提高了员工的素质，增进了员工对企业以及管理者的感情。
国外的企业的管理经验证明，企业的经营者要有感情的投入，要平易近人，要与职工同乐，要关心职工的疾苦，了解职工的需求，这样才能上下沟通，形成企业的凝聚力。因为，任何一个企业所生产的产品，不只仅仅是科学知识的物化，也不仅仅只是物化劳动的物化，也是人的情感的物化，是人的思想、情感、意志的对象化。上下同德，上下一心的所形成的巨大物质力量是不可低估的。因此，以诚对待部属，对待职工，进行感情的投入是很重要的事情。
二、以心交心，重视员工满意度
12—2—1
管理的本质，在于设计和保持一种良好的工作氛围，使员工在群体中高效率地完成组织目标。要使员工高效率地完成自己的工作，就必须提高员工对企业的满意程度。尽管员工满意度作为一种心理状态难以被衡量，然而企业管理者并不应该忽视其对于企业管理的作用。
员工满意度是衡量经理管理水平的重要指标。管理者可以通过了解员工的满意度，找出自己需要改进的地方，有针对性地制定改进措施，对自己的管理方式、方法和手段加以改进， 使员工获得更大的满意度，使工作部门更加具有团队作风、凝聚力和战斗力。
管理员工的满意度，首先应该确立衡量员工满意度的指标，形成有效的指标体系，用它来规范满意度管理的有效运作，使之落到实处。这个工作应从以下几个方面考虑：
一、工作环境。
工作环境对任何一个人来说都是考量工作舒适度的重要指标之一，如果一个人的工作环境不能达到要求，你很难要求他心情舒畅地工作，因为如果工作环境太差的话，他根本无法提其兴趣，无法心情愉悦地做事。
管理者应该把员工的工作环境的舒适度放在一个重要的位置上考虑，考虑员工所需要的设备器材是否已经配备齐全，比如微机、打印机、网络等等，这些东西在现代化的公司算不上什么奢侈品，都有条件达到，但是没有或者性能不好将很大程度地影响员工的心情和工作质量。问题关键在于你是否重视它，是否注意到员工的这些需求，是否给予了相当的关注，惟有给予了足够的重视，员工才能获得一个相对较为满意的工作环境，惟有在满意的工作环境下员工才能更加满意地工作，工作才更有效率和成果。
二、薪资制度。
与过去信奉得到的依赖于付出道理相同，现在的企业更愿意信奉员工的付出依赖于他所得到的。从这个观点出发，经理应更加主动地制定有效的薪资制度，用薪资管理并激励员工。
员工的工资水平是否合理，分配是否公平，是否达到了员工的满意，这些问题都会影响员工的满意度，都需要加以解决和研究，而解决这些问题的关键在于企业是否拥有完善科学的薪资分配制度。一个合理的薪资制度，是衡量员工满意度的生命线，能够让员工在薪资激励下不断感到满意并不断付出。
三、职责是否清楚。
责权利相统一是管理的基本原则，也是保证员工满意的最为根本的要求。责权利中任何一点的失衡都将打破这个平衡，使员工落入不公平的逆反情绪当中，产生抱怨和不平，影响员工的士气和心情，导致工作效率的下降和满意度的降低。
作为管理者，一定要确定各岗位职责，并以制度的形式出现，告诉员工各自的职责所在，让员工的工作有所依据，在其位谋其政负其责，真正担当起职位赋予的职责和权力，使管理落实到人。
四、考核政策是否清晰。
考核关系到员工的薪资和晋升这些利害关系，如果考核的政策和规定都很模糊，员工不了解考核制度，管理者和员工之间又没有考核目标和考核程序的沟通，甚至存在暗箱操作，这样的考核就失去了意义。不明不白的考核结论是无法令人接受的，更无法得到员工的认可和满意。
所以，考虑到员工的满意度管理，经理应扭转这种被动局面和单方行为，应多一些与员工沟通关于考核的问题，将考核的政策与内容告知员工，让员工清楚整个考核的程序和过程，使员工在考核中获得满意感。
五、人际关系是否融洽。
人际关系是保证和谐工作氛围的重要条件之一，也是衡量员工满意度的重要指标，一定意义上，它也是一种权利资源，是保证人们按自己方式做事的一种的手段。
因此，管理者必须对部门的人际关系给予关注，采取必要的手段进行干预，积极创造一种和谐的人际关系氛围，使员工关系更加和谐，更加有凝聚力和士气。
人都是感情动物，良好的办公环境和优厚的薪资待遇、广阔的发展前景固然都是员工所期望得到的，让员工感受到温暖，以心换心，更是提升员工满意度的重要方法。
在金融风暴来袭的时刻，一家公司受到了巨大的冲击，面临破产的危机。老板平时倒是对员工们格外关照，员工们也觉得在公司陷入困境时离开很不仁义，但考虑到自己的前途，有几个人还是手拿辞职信去找老板。
时值盛夏，酷暑难耐，但为省电，老总把自己办公室温度从24℃调到25℃，并且还特意在门上贴了一张条：艰难时刻，让我们从点滴做起。老总在会上也说：“困难如乌云，终挡不住太阳。为了节约1℃的电量，大家进入我的办公室时，可以随便减少一件衣服。”
因为公司向来以严格规范的制度著称，从没有人能在进入老总的办公室之前随便脱去西服。老总怕员工有心理压力，自己先在办公室里着上了便装，以让来汇报的员工放松心情。
几个辞职者来到老总办公室前，看到贴的纸条，不由震动了一下。他们进入房间，见老总穿得很随便，空调温度比以往高了1℃。老总让他们先脱下外衣，有什么想法慢慢说。
进入办公室的几个人本来都已经想好了辞职的理由，但是在这样的场景下却没有一个人说出口。
此后，他们一直被那1℃温暖着，大家从这微乎其微的1℃中看到了希望。
后来，公司走出了困境。员工们都说，是这小小的1℃温情感化了他们，使得他们将个人的命运与公司的命运紧紧地连在了一起，形成了一种强大的团队精神，战胜了公司面临的困难。
三、事有担当，勇于承担责任
在一次对广大下属的问卷调查中，当问及他们喜欢何种领导时，大约60%的人回答是“富有责任感的领导”。为什么如此多的下属都倾向于在富有责任感的领导手下工作呢？原因很简单，他们办事从不推卸责任，值得下属的信赖。
管理者赋予人才重大责任，在激发士气上非常有效，但并不是说将责任都推给人才后，领导就可以逃避责任。当人才在工作中失败，或发生内外纠纷时，领导绝不能以“这是你做的事，你要负责”为借口，将其置之不理。古语说：“事败归咎于谋主者，乃庸人”。
12—3—1
明朝的末代皇帝朱由俭，就是一个总把过错推给别人的人。在他即位之初，是很想有一番作为的。可是他的虚荣心极重，往往自以为是，做出一些冒险决定，授意臣下去办。一旦出事，就把过错都推到大臣的身上，拿大臣治罪。
崇祯十五年，朱由俭决定与清议和，但他不公开自己的主张，而是密令兵部陈新甲去办。陈新甲忠实地执行了他的指示。后来议和事情泄露，朝臣上疏参劾陈新甲，朱由检害怕真相败露，影响自己的名声，就立即下令处死了陈新甲。
朱由检在位17年，朝中阁臣、尚书要员像走马灯一样更换。先后出任阁僚的50余人，吏部尚书13人，兵部尚书17人，刑部尚书17人，由于他的喜怒无常、猜忌多疑，这些大臣的下场都很悲惨，轻者罢官、流放，重者入狱、诛戮。像朱由检这样凶横地践踏朝臣，大臣们人人自危，自然也不会死心塌地为他效劳尽忠。
崇祯十七年三月十九日，李自成的义军攻占北京城。朱由检在满朝文武作鸟兽散的情况下，令皇后自杀，用剑刺死公主，携太监王承恩来到景山，在寿皇亭旁边的一棵槐树下，哀叹道：“我平日待官吏亦不薄，今日至此，群臣无一相从。”说罢，与王承恩对缢于槐树下，时年35岁。朱由检尸体以发覆面，左足靴子脱落，衣襟上写着：“朕凉德藐躬，上干天咎，致逆贼直逼京师，皆诸臣误朕。死无面目见祖宗，自去冠冕，以发覆面。”到了这个时候，朱由检仍然没有自省亡国的原因，把实际罪责推到了群臣的头上，这实在是一大悲剧。
英国的历史学家汤玛斯说过：“过失本身并不可怕，最可怕的是自己一点儿也不晓得犯下了过失。”像朱由检这样把自己犯下的过失推诿给下属，这种管理者最要不得。还有的管理者，心里明明知道这过失的责任全在自己，却故意把责任推给下属承担，其用心可说非常卑劣。
其实，无论如何运用心思把责任转嫁给他人，作为旁观者，几乎都知道这过失是管理者自己犯下的。每一个人都可能犯错，只要勇于反省过失，并且确实地反映在今后的行动上，那么这个人便会一天天地成长、进步。
1979年11月4日，美国驻伊朗大使馆被占，全体使馆人员被扣作人质。美军经过长达5个月周密计划和精心准备的“蓝光行动”，决定武力解救，行动最终以失败告终。
电波把这惊人的消息迅速送到美国的千家万户，送到五大洲的每个角落，巨大的反响又从四面八方汇集到华盛顿。一小时之后，美国总统吉米·卡特出现在电视屏幕上。他看上去十分疲惫，以坚定又诚恳的语气向全国发表讲话说：“决定采取武装营救人质的是我，决定取消这一行动的也是我，一切责任全在我。”
人质事件已经导致了卡特在全国的声望下滑，解救行动的失败再加上卡特对责任的大包大揽，不免让政府高层心怀忐忑。但是令他们没有想到的是，卡特的支持率不但没有因为解救行动的失败而下降，反而骤然上升了10%以上。
卡特总统的例子说明：下属对一个领导的评价，往往决定于他是否有责任感，勇于承担责任不仅使下属有安全感，而且也会使下属进行反思，反思过后会发现自己的缺陷，从而在大家面前主动道歉，并承担责任。
管理者主动承担责任，表面上看是把责任揽在了自己身上，使自己成为受遣责的对象，实质上不过是把下属的责任提到上级领导身上，从而使问题解决起来容易一些。假如你是个中级领导，你为你的下属承担了责任，那么你的上司是否也会反思，他也有某些责任呢？一旦公司里上行下效，形成勇于承担责任的风气，便会杜绝互相推委，上下不团结的局面，使公司有更强的凝聚力，从而更有竞争力。
管理者从事工作指派与授权后，仍然对员工所履行的工作的成效负全部责任。这即是说，当员工无法做好指派的工作时，管理者将要承担其后果，因为前者的缺陷将被视同于后者的缺陷。有的管理者认为工作任务既然已经分派下去了，就与自己抛清了关系，自己就不用再承担责任了，这种想法显然是错误的。
除了面对实际问题所需要承担的责任外，管理者还应时刻对管理下的员工负责。最有代表性的要数索尼公司创始人盛田昭夫的不在困境中辞退员工的原则，盛田昭夫曾经说过：“当景气衰退的时候，我们不应该辞退员工，公司应该自己牺牲一些获利。这是管理阶层应该承担的风险，也是管理人员的责任。这并不是员工的错，为什么要他们来受苦？”
在有些时候，即使真的是员工的过失，身为管理者站出来承担一些责任，更能显示出你的高风亮节。每个人心中都有一座天平，当管理者推功揽过的时候，大家都明白到底是怎么一回事，心中的那座天平自然会向你倾斜了。
四、举杯酒以让功，不独占功劳
曾国藩刚开始进入军界的时候，奉行的是“不亡保举，不乱用银钱”的原则。虽然用意是好的，但结果却导致“人心不附”的局面。
咸丰三年，湘军打败太平军，收复武汉，是一次影响全局的大胜仗，但是曾国藩只保举了300人，受到奖励的人仅占百分之三。而胡林翼在攻占武汉之后，一次就保奏了3000多人。所以很多人就认为，要想得到升迁，应该投靠胡林翼，这样许多人纷纷投奔到胡林翼门下。曾国藩开始还以为是自己德行不足以服众，后来才明白，是因为自己保举太少，使手下感到升迁无望导致的。
经身边幕僚的提醒和自己的反思，曾国藩终于意识到，自己成功，也要让别人成功才是驭下的硬道理。从此，曾国藩一改前志，开始效法胡林翼，积极主动地保举手下人。清朝有许多重臣，如左宗棠、李鸿章、沈葆桢等，都是由曾国藩保举推荐的。
12—4—1
曾国藩不但让下属有所得，更放开下属的手脚，倡导“自立门户”，鼓励下属独立发展，由此可见他的胸怀之宽广。一般人都会认为，下属都去“自立门户”了，会使自己的力量遭到削弱。可是事实却恰得其反，如李鸿章、左宗棠等人虽然离开曾国藩开创自己的事业，但却因为他们实力的增强，也大大地加强了曾国藩的力量。应该说，这是曾国藩的驭下之道中最高明的一招。
一个聪明的管理者，始终要让下属认识到他自己的价值。既要让他的付出得到足够的回报，还要让他感到自己的重要性。始终让下属觉得自己得到了最大的信任，那么下属工作起来就会更自觉更勤奋。
1945年9月2日，第二次世界大战即将拉下帷幕，在这一天，最后一个轴心国——日本将要签署投降条约。在太平洋上的美军“密苏里”号战舰上，人们翘首以待，都想目睹这一历史性的时刻。上午9时，盟军最高司令官道格拉斯·麦克阿瑟将军出现在甲板上，预示着这个令全世界为之瞩目和激动的伟大时刻到来了。随后，日方代表登上军舰，仪式开始了。
就在麦克阿瑟将军即将代表盟军在投降书上签字时，他却突然停了下来。现场数百名的记者和摄影师对此大惑不解。他们谁也不知道麦克阿瑟将军想要干什么。将军转过身，招呼陆军少将乔纳森·温斯特和陆军中校亚瑟·帕西瓦尔，请他们走过来站在自己的身后。
麦克阿瑟将军的这个举动了再次让现场的人们既惊讶又嫉妒。因为那两名军官占据着的是历史镜头前最显要的位置。一般来说，应该属于那些战功显赫的常胜将军才对。而现在，这个巨大的荣誉却分配给了两个在战争初期就当了俘虏的人。
其实，麦克阿瑟这样做可谓用心良苦。因为这两名军官都是在率部下苦战之后，因寡不敌众，又无援兵，并且在接受上级旨意的情况下，为了避免更多人的牺牲，才率部下忍辱负重放弃抵抗的。虽然说战争胜利结束了，但作为败军之将的温斯特和帕西瓦尔同样也是英雄，他们为这场战争的最后胜利同样作出了贡献。麦克阿瑟用这种特殊的方式，向两位尽职的失败者表示尊敬和理解；向他们为保全同胞的生命，而做出的个人名望的巨大牺牲和所受苦难表示感谢。
要想成为一名出色的管理者，不能只重视那些圆满完成任务的人。你必须认真对待那些已经尽力甚至作出了巨大牺牲，但出于其他无法克服的原因而未能完成任务的下属。让他们明白自己的心血没有白费，给他们找回自信的机会。那么，下一次，他们即便还是失败，也会比上一次更下工夫，更能收获经验。
可是，显然不是所有的管理者有都麦克阿瑟将军这样的胸襟。有一个公司的资源部长为人很有能力，态度也非常民主，常常会征询员工们的意见。有时下属想到了好的提案，他会说：“这的确是个很好的意见。那么你就这个礼拜之内做成报告书交给我。”
员工听了他的话很高兴，积极地做出了各种企划书，又提出了种类各样的建议，而且这些建议也都让上面采用了。一年过去了。第二年开始，员工就不再替部长卖命了。
该部长几经思量，他还是不明白自己错在哪里，员工们为什么全都抛弃了他。“或许是想不出新灵感了，如果不调些新职员进来的话……”于是他就自行和其他部门交涉，私下调了一些人来。
该部长也明白地告诉新来的人：“我们资源部的传统一向重视团体分工合作。希望大家一同努力，提高资源部的业绩。”但最后大家仍然不愿意同心协力、共同合作。一些资历比较老的职员说：“反正资源部的业绩到最后都变成部长一个人的。部长总是一个人买好，被夸的时候也说得好像是他自己一个人的功劳似的。”而实际的工作中，职员们扮演的角色非常重要，贡献非常大，但部长一点也没有把他们的功劳报告上去。
把组织通力合作的工作成果据为自己的功劳，这就隐含了一个非常大的问题。一份工作绝对不可能由一个人独自完成，一定得靠一些同事的帮忙，许许多多人的共同努力才能成功，如果不对这些人、事、物一一心存感激，实在是对不起他们。曾经对自己工作有过帮助的人，即使是非常小的一点帮忙，也应该牢记在心。
作为一个聪明的上级，应该意识到，下属是一个拥有创造力的群体，是公司最宝贵的资源和财富。因此，当工作做出了成绩，应该把劳动和荣耀与整个群体共享，这才是一个好上司必须具备的素质和工作方式，下级也一定会用加倍热情的工作来回报。
五、胸怀宽广，原谅别人的错误
古人说：“人非圣贤，孰能无过。”任何人都难免会犯错误，要对员工所犯错误作具体分析从来没有过失的人是找不到的。因此，每一位领导者都面临着如何对待犯过错误的员工的问题。它是衡量一位领导者会不会用人、会不会教育人、会不会团结人、会不会调动人的积极性的重要标志。
任何员工都不可能没有缺点毛病，聪明的领导者应辩证客观地看待这一点，恰如其分地把握时机，在不断的批评教育中让员工扬长避短，迅速锻炼成长。可是，一些领导者由于情面或其他原因，对于员工的缺点采取一些消极的做法，结果不但耽误了员工的成长进步，损害了自己的威信，而且容易引起矛盾，发生冲突。
春秋时期，楚庄王请了很多臣子们来喝酒吃饭，席间歌舞妙曼，美酒佳肴，烛光摇曳。同时，楚庄王还命令两位他最宠爱的美人许姬和麦姬轮流向各位敬酒。
12—5—1
忽然一阵狂风刮来，吹灭了所有的蜡烛，漆黑一片，席上一位官员乘机揩油亲泽，摸了许姬的玉手。许姬一甩手，扯了他的帽带，匆匆回到座位上并在楚庄王耳边悄声说：“刚才有人乘机调戏我，我扯断了他的帽带，你赶快叫人点起蜡烛来，看谁没有帽带，就知道是谁了。”？
楚庄王听了，连忙命令手下先不要点然蜡烛，却大声向各位臣子说：“我今天晚上，一定要与各位一醉方休，来，大家都把帽子脱了痛快饮一场。”
众人都没有戴帽子，也就看不出是谁的帽带断了。后来楚庄王攻打郑国，有一健将独自率领几百人，为三军开路，斩将过关，直通郑国的首都，而此人就是当年揩许姬油的那一位。他因楚王施恩于他，而发誓毕生效忠于楚庄王。
“人非圣贤，孰能无过。”很多时候，我们都需要宽容，宽容不仅是给别人机会，更是为自己创造机会。同样老板在面对下属的微小过失时，则应有所容忍和掩盖，这样做是为了保全他人的体面和企业的利益。
在领导工作实践中，一些领导者在员工出现了过失以后，常常出现以下不良心理：
一是不信任感。对于员工的错误，不论是以前发生的还是最近出现的，在一些领导者心里，总会对其产生某种程度的不信任感。这种不信任感或者是潜在的，或者是显现的。反映在对这类人的使用上，要么是不敢委以重任，要么是委任以后仍放心不下。
二是失望感。由于领导者希望自己的员工没有过失，或不犯错误，而一旦事实与此相反，势必会产生一定程度的失望感。并且，这种失望感不仅表现在对员工的某一具体过错上，甚至表现在对此人的全面评价上。
三是距离感。人际之间难免存在一定的距离。这在领导者与犯有过错的员工之间尤为明显。就员工而言，由于员工某些过错而引起的不信任感仍在起作用，也会无形中拉大相互间的距离。
上述心理，虽然有其产生的客观原因，但作为领导者却不应放任其存在，以致影响正常评价和使用曾犯有过错的员工。那么，领导者应怎样正确对待犯了错误的员工呢？
福特是美国石油大王洛克菲勒的好友，也是帮助他创建标准石油公司的伙伴之一，但有一次，洛克菲勒与福特合资经商，因福特投资过大而惨遭失败，损失巨大，这使福特很过意不去。有一天，福特走在路上，看到洛克菲勒与其他两位先生走在他后面。他觉得没脸回头，假装没有看见他们，一直低头往前走。这时洛克菲勒叫住了他，走上前拍了拍他的肩，微笑着说：“我们刚才正在谈有关你的事情。”福特脸一红，以为洛克菲勒要批评他，于是他说：“太对不起了，那实在是一次极大的损失，我们损失了……”想不到洛克菲勒若无其事地回答道：“啊，我们能做到那样已经难能可贵了，这全靠你处理得当，使我们保存了剩余的60%，这完全出乎我的意料之外，谢谢你！”
在任何人看来，福特的过失造成了巨大的损失，一定会遭洛克菲勒严厉的批评，但洛克菲勒不但没有批评他，反而对他极力挽回损失的努力表示肯定和赞扬。正是洛克菲勒宽大的胸怀，不但使他与福特的友谊更加牢固，也使福特更坚定了与洛克菲勒合作的信心，洛克菲勒后来做出惊人的事业，福特功不可没。
由此可见，一个领导的胸怀比他的志向在事业上所起的作用要重要得多。作为一位合格的管理者，也应该像洛克菲勒那样，以宽容的心态对待员工的错误。管理者对待员工的错误应该做到以下几点：
一、要对员工所犯错误作具体分析
处理一个人的错误，必须搞清其所犯错误的历史背景和主客观原因，即弄清他的动机是什么、原因是什么，以及所犯错误的性质、危害程度、影响大小、有意无意、初犯屡犯等各种因素。例如，有立场方面的错误，也有思想作风和工作方法方面的错误；有性质严重的错误，也有一般性的错误；有“不知不觉”犯的错误，也有明知故犯的错误；有偶犯的过失，也有屡犯的错误等。因此，对错误一定要作具体分析，这样才能对症下药，帮助员工找出犯错误的根源，在今后的实践中加以改正。
二、坚持“惩前毖后，治病救人”的方针
帮助犯错误的员工，要采取与人为善的态度，不能使用“一棍子打死”的错误方法。同时，要从实际出发，是什么错误就是什么错误，既不能掩盖，又不能扩大。批评时应当充分说理，促使其提高觉悟，改正错误。另外，一个人从认识错误到改正错误，总要有一个过程，在他暂时想不通的时候，不要硬逼着他检讨，而应耐心地批评、教育，并给他时间，等他想通了再检讨。只要把问题讲清楚就可以了，决不要无限上纲，借以整人。整一人而寒众人心，领导者不能做此蠢事。
三、对犯过错误的人也要肯定其价值
对于一个有缺点或过错的员工来说，如果领导者能把他一时的缺点或过错与对他本人的全面评价严格区分开来，并对其优点给予充分肯定，就会促使其冷静地反省自己的缺点和过错，并以积极的态度改正。相反，如果因员工的某种缺点或过错而全盘否定他本身的价值，则会使其在感情方面难以接受领导者的批评，甚至会引起他的强烈不满和反抗。因为谁也不愿意别人把自己说得一无是处。
四、对犯错误的人要尊重和信任
一个人一旦犯了错误，尤其是一些平常兢兢业业工作的人无意中犯了错误，其本身就有一种自卑感和犯罪感。如果失去领导者及周围人的尊重和信任，自尊心就会受到伤害并产生孤独感和冷落感，进而造成工作不卖力，生活无热情，甚至本能地产生离心力和强烈的情绪冲动，朝着错误的道路越走越远。在这种情况下，领导者要特别注意尊重和信任对方，为他创造一个温暖的环境，要比平时更主动、更热情地接近他，关心他，使他坚定改正错误的决心和信心。同时，还要做好周围人的工作，让大家主动接近他，对他加以安慰、勉励。这样做，他就会努力改正错误，不辜负大家的关心和期望。
一个人犯了错误，只要能够真心改正，领导就应该既往不咎，仍然以宽容和信任的心态放手使用。实践证明，有过错的人往往比有功劳的人更愿意接受艰巨的任务，以求恢复自己的价值和尊严，重新获得领导的肯定。这样一来，错误对他们来说就不再是一种沉重的心理负担，而是成为催人奋进的强大动力。
