人才靠奖励而出。大凡中等之才，奖率鼓励，但可望成大器。
虽然，软熟者不可用，谄谀者不可用，胸无实际、大言欺人者不可用。
人才由磨练而成，总须志气胜乃有长进。成败原难逆睹，不足以定人才。
应宽者，利也，名也；应严者，礼也，义也。
一、人才应惜之，员工须赏识
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领导者的主要任务，就是管人治事。有人认为，“管人”就是施展手中的权力，凭借三寸不烂之舌让人“俯首称臣”，其实不然，管人是一门更高深的谋略。善管人者，一呼百应，指挥若定，左右逢源，被管的人也心甘情愿；而不善管人者，顾此失彼，焦头烂额，仍不能使人心悦诚服。善于管理的领导会把他们的能力演变成一种动力，推动下属冲破所有阻力，从而达到运筹帷幄，决胜千里。
曾国藩深谙人的心理，在鼓励人才上尤其重视。曾国藩曾说：“人才尤应惜之，褒之则若甘雨之兴苗，贬之则若严霜之凋物；称许不绝于口，揄扬不停于笔，人谁不欣欣向荣。”“人才靠奖励而出。大凡中等之才，奖率鼓励，可望成大器；若一味贬斥不用，则慢慢就会坠为朽庸。”
在具体实践中，曾国藩建立了有效的激励机制，注重针对不同人的不同需求，采取相应措施来激发其积极性——“武人给钱，文人给名”，即以厚赏来得兵将之勇，以名位来换幕僚之智，皆大欢喜，军心一统。通过不停的举荐，曾国藩的幕僚“几乎人人皆有顶载”，“以满足他们的好名之心”。
需要注意的是，曾国藩并不是主张无原则吹捧的庸俗气氛。相反，他力吏政和治军都必须严格。但在方法上则必须着眼于表扬和鼓励，而在批评缺点错误的时候也必须注意选择适当的场合，照顾对方的自尊。即“扬善于公庭，规过于私室”。就是对部下好的方面，要在大庭广众之下去表扬；他若有做的不对的地方，要悄悄地在一个个别的地方，去批评他、规劝他。这些主张和现代心理学有惊人的暗合之处，曾国藩高出同时代人的管理卓识正是他麾下人才济济的根本原因。
很多管理者都坚信地认为员工会把好的薪酬和工作的安全保障放在选择的前列，但事实却并非如此。在被问及什么是提升员工忠诚满意度的最重要因素时，全美最大的1000家公司的管理者的答卷上，排名之首的就是“得到表扬和赏识”。
现代心理学理论认为，人类的行为是一个可控的系统。借助于心理的方法，对人的行为进行研究和分析，并给予肯定和激励，使有利于生产、有益于社会的行为得到承认，达到定向控制的目的，使其强化，这样就能维持其动机，促进这些行为的保持和发展。
美国著名企业家玛丽·凯曾经说：“对于下属，最强有力的肯定方式，是不需要花钱的，那就是赞扬。我们都应该尽可能随时称赞别人，这犹如甘霖降在久旱的花木上的反应。”领导的赞扬可以满足员工的荣誉感和成就感，使其在精神上受到鼓励，这种鼓励有时比物质激励更有效果。
每一个人都有自尊心和荣誉感，当老板赞扬员工时，不仅使他感到他的价值得到了承认和重视，同时也使他的自尊心和荣誉感得到了满足，从而使员工产生一种积极进取的精神。他们会以加倍的热情努力工作。这也正是公司和企业所梦寐以求的效应。
赞美员工也是一门艺术，太随便的赞美会让员工感觉缺少诚意，过多的赞美会让员工觉得老板虚伪，没有原则。所以赞美一定要讲究方法。懂得赞美技巧才是一位成功的管理者。
赞美方法一：赞美贵在真诚。
赞美是需要发自内心的，真诚的，切莫虚夸、枉夸。赞美或赞扬的价值在于真诚，员工没有好的表现和成绩时，不可能会因为不应该存在的赞美而受到激励，反而会认为管理者是有意讽刺。老板在赞扬员工时漫不经心，也会引起员工的反感，认为你是在敷衍他，对他不尊重。
赞美方法二：赞美要切合事实
老板赞扬员工，一定要在员工的工作成绩达到该赞扬的程度时才赞扬。赞扬时一定要根据可赞扬的事实，并且明确表达出来，比如“小李这次展会布置得太棒了”。只有这样，才真正肯定了员工的工作价值，使员工得到激励，员工才会产生无限的喜悦和神圣的使命感，感到自己的付出得到了认可，因而更加努力地去工作。
赞美方法三：赞美最好公开进行
以非常公开的方式对单独一个人进行表扬，会使赞扬的效果更加显著。一位国外的企业家说：“如果我看到一位员工杰出的工作，我会很兴奋，我会冲进大厅，让所有的其他员工都看到这个人的成果并且告诉他们这件工作的杰出之处。”这就像曾国藩所说的“扬善于公庭，规过于私室”，既会使员工倍感荣光，也会使其他员工更加努力，从而形成良性的工作氛围。这是在私下表扬一个员工无论如何也不可能达到的效果。
赞美方法四：随时赞扬
员工某项工作做得好，老板应及时夸奖，如果拖延数周，时过境迁，迟到的表扬已失去了原有的味道，再也不会令人兴奋与激动，夸奖就失去了意义。赞扬的时候语言要明确，态度应热情，这样才能起到“趁热打铁”的作用，容易被对方接受，把鼓励的作用发挥到最大程度。
有些管理人员在管理过程中对“赞扬员工”有着一种担心。他们认为赞扬个别员工会使他们自己自我陶醉，滋生懒惰，不思上进。同时也怕其他员工在背后议论，说对员工不能一视同仁，对员工不平等。其实这种担心完全是多余的。可以这样说，中国式管理的现状不是赞美过多，而是赞美太少了。
日本东京国民素质研究会曾深刻总结了日本战后迅速发展的原因，他们认为：“我们日本国民的一大优点是，对外人不停地鞠躬，不停地说好话。可以说，善于发现别人的长处，善于赞美别人是日本走向世界的一个重要原因。”很多时候，没有赞美，人们对自己的要求就不会太高，而有了赞美，有了鼓励，为了不辜负别人的欣赏与肯定，反而会心甘情愿、全力以赴地做好眼前的工作。
二、文官给名，武将给钱
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金钱具有一种左右人们行为的潜在力量，优秀的管理者会考虑给他的下属以较高的工资，因为高薪是招聘优秀人才的永不褪色的绝招。尽管薪酬不是最好的方法，但往往是最有效的激励员工和留住人才的工具。
曾国藩用人将道德标准放在前面。但是他很少讲空话，更是很少空谈高调。光谈高调，没有饭吃，要想让人死心塌地跟随你，首先也要让人吃饱肚子。这是曾国藩在实践中总结出来的。他把这种想法也用在了驭人上。他的做法是，除了用思想教育增强凝聚力外，还要用“利”来争取人心，在具体的用兵过程中，通俗地说，就是多给钱，多发银子，使得湘军的官兵待遇要比别人优厚。有了这一条，湘军和普通士兵毫无牵挂，无不勇敢善战。湘军之所以能成为一支强大的武装，这是一个重要原因。
一般来说，只要满足下属的物质需求，支付较高的工资，只要工作不是特别的辛苦，下属是很乐意干的。高工资对于员工而言有着较大的吸引力。当然，我们并不否认有的企业工资不高，但员工也比较稳定。管理者还应明白这样一个道理，真正的天才应该是无价的，即使是花费万金也应在所不惜。
薪酬能提供一种保障，能够给员工一种宽慰，这就好比农民有一片好土地，在风调雨顺的时候，可以保证他年年能有一个好的收成。薪酬能够满足人们的基本生活的需要，钱能让人们买来所需要的生活必需品。在自给自足的社会里，人们可以自己生产绝大多数的生活必需品，而在现在高度商品化的社会中，人人都为了钱而工作，我们需要钱购买所需要的一切，我们需要钱来支付我们的日常生活开支。薪酬只有能够满足员工的基本生活需要才能让员工感到安全，才会把员工留在原有岗位上继续工作，否则，员工就会考虑另外的工作选择。
激励的形式分为精神的和物质的。精神激励用以满足“心理上的需要”，物质激励用以满足“生理上的需要”。由于物质是人类生存的基础和基本条件，衣食住行是人类最基本质的需要，从这种意义上说，物质利益对人类具有永恒的意义，是个永恒的追求。
有这样一个故事。瑞士有一位研究生研制成功了一支电子笔及一套辅助器件，其可以用来修正遥感卫星拍摄下来的红外照片。这项重大发明立即引起了全世界的注目。美国的一家大企业闻讯后，马上派人找到了那位研究生，以优厚的待遇作为条件，要求这个研究生去美国工作、学习。同时，瑞士的一些公司也想留住他，于是各方展开了激烈的人才争夺战。这些公司都要给他高薪，这场人才争夺战打得不可开交。最后，精明而又大胆的美国公司代表说：“现在我们不加了，等其他公司加定了，我再乘以五。”
企业是生产物质财富的组织，必须不断为社会提供所需要的各种财富。财富是由人来生产的，因此调动人的积极性，是企业管理的重要任务之一。作为一个企业来说，论功行赏的根本目的，也就在于激励企业职工的主动性、积极性和创造性，以促进企业的发展。
美国麦考密克公司成立之初也还顺利，员工收入和企业利润的增长都比较快，但是，公司创始人 w·麦考密克是个个性豪放、带有浓厚江湖义气的经营者，其经营方法逐渐落后于时代，虽然苦心经营了许多年，公司渐渐变得不景气，以致陷入裁员减薪的困境，几乎马上就要倒闭了。此时，w·麦考密克得病去世，公司总裁由 C·麦考密克继任，人们希望他能重整旗鼓，恢复公司的元气。新经理胸怀壮志，表示不把公司搞好决不罢休。所以他一上任就向公司的全体员工宣布了一条令人吃惊的、与以前截然不同的措施：自本月起，全体员工薪水每人增加 10%，工作时间适当缩短，并号召大家：“本公司生死存亡的重任落在诸位肩上。我希望大家同舟共济，协力渡过难关。”原先要减薪一成，如今后而提薪一成，而且工作时间还要缩短，员工们顿时听呆了，几乎不相信自己的耳朵。转而对年富力强的新经理的做法表示由衷的感谢。从此，士气大振，全公司上至总经理，下至普通员工，共同努力，1年内就扭亏为盈了。
同一个公司，由于新老公司经理采用了截然不同的措施，效果是不一样的。减薪，加大了员工的危机感，使之背水一战，是激励；加薪，振奋了员工精神，也是激励。麦考密克公司也由此大为振奋，发展更加迅速。如今，该公司已成为国际知名的大公司。
记得有位学者说过，企业不仅仅要事业留人、感情留人，更需要金钱留人、福利留人。某个外国民意调查组织在研究以往二十年的数据后发现，在所有的工作分类中，员工们都将工资与收益视为最重要或次重要的指标。工资能极大地影响员工行为——在哪家企业工作以及是否好好干。
因此，如何让员工从薪酬上得到最大的满意，成为现代企业组织应当努力把握的课题。管理者应该为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。这对于在行业内的领先公司尤其重要。
三、将可激之，慎用负面激励
管理者都知道，对待员工，正面激励通常比负面激励更有效。但是，是不是就不需要负面激励了呢？如果有人持这种态度的话那么一定是因为他们对负面激励的理解有偏差。负面激励也是一种激励方式，即运用约束，对下属的某种行为加以规范，使其符合一定的目标和方向。
有一位主人观看了赛马会后，对骑手们胯下风驰电掣的骏马羡慕不已。于是就想，为什么我的马就没有那么威风呢？后来得出了结论，是自己的马鞍不好。于是他给自己的马买了一副好马鞍。
配好了马鞍后，他的马仍然跑不了那么快。主人又和其他的马进行了对比，觉得辔头也没有别的马好，于是又给马配了好的辔头。
可是配置了一身行头的马还是没有多大进步，主人又给马调换了高级的饲料。总之，一切骏马能够享受到的东西都给了自己的马，可是并不能够让马跑得哪怕是再快一点。
主人十分苦恼，百思不得其解：“我给了它一匹骏马所拥有的一切，可它为什么不能成为一匹骏马呢？”
一个朋友告诉他：“因为你手里缺少一根鞭策它上进的鞭子！”
没有一根鞭子，再好的骏马可不可能自己变成千里良驹，这就是没有压力就没动力的道理。在管理中，负面激励的使用是相当多的。批评、告诫、惩罚、处分等都属于负面激励。
管理学中一直强调正面激励的效果大于负面激励，并且有一个著名的“保龄球效应”，即两位教练各自训练他们的球员，有一次两队球员分别打倒了7个瓶，第一位教练对自己的队员说：“做得很好，倒了7只！”第二位教练则说：“怎么搞的？怎么还有3只没打倒？”此后的训练中，第一队队员的成绩不断上升，而第二队队员的成绩则一次不如一次。
其实不管正面还是负面的激励，都是为了要人进步，催人努力的。只是采取的手法不同，给人带来的感受也不同，得到的效果就更不相同了。我国古代擅用负面激励的例子很多，比如大家都很熟悉的“激将法”，其实就是一个典型的负面激励。
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三国时期，刘备与曹操争夺汉中。曹操派大将张郃镇守葭萌关。刘备和诸葛亮明明已经选定了老将黄忠为攻打葭萌关的最佳人选，但并不说出来，反而大赞张郃勇猛。黄忠气忿不过，主动请缨，诸葛亮却故意说：“汉升虽然勇猛，但是年纪太大了，不是张郃的对手。”
黄忠听了大怒，大声辩驳：“我虽然老了，但是两臂能开三石之弓，浑身还有千斤之力，怎么就敌不得张郃？”诸葛亮仍然假意推托：“汉升已年近七十，怎么能说不老呢？”
黄忠听了，干脆走下大堂，取架上大刀，舞动如飞。又取来硬弓，连拉断两张。众人都为之动容。诸葛亮见激将有了效果，顺势说：“老将军要去，必须立军令状。”黄忠慨然说：“如果不胜，我愿献出项上人头！”诸葛亮这才同意黄忠去攻打葭萌关。黄忠被激得斗志满胸，果然一举击败了张郃。
像这样的负面激励法，在现代公司中一样适用。有些很优秀的管理者也擅用激将法。在开会的时候，主管故意对部门经理说：“这项工程难度很大，你做起来也比较吃力。实在不行就不要勉强了，我们从总公司里调更能干的人选来做吧。”这时候，比较有干劲的经理一般都会不服气，坚持说：“不！我一定能做到。再给我一次机会吧！”主管顺势说：“我看没那么简单，要是你做不到怎么办？”经理拍案而起：“如果做不到，我宁可引咎辞职！”主管立刻接道：“好！那就交给你去做！”
这种情况当然是比较理想的状态，如果遇到了知难而退的下属，恐怕就不容易激得动。所以管理者不能太拘泥于一种方式，应随机而变。比如有的管理者会先做自我检讨：“这项工程进行的不顺利，我应该带头检讨。下一步该怎么做，还需要各位主管和同事一起出谋划策，共同努力。”这样的做事方式保留了下属的面子，对于下一步的工作安排，不管是派将还是激将，都会产生好的效果。
很多管理者采取的“非惩罚性处分”，也是负面激励的一种，而且是最常见的一种。批评教育和口头警告都属于非惩罚性处分，即不施以具体的惩罚措施，只是提醒犯了错误的员工认识到自己的错误，并给予他们改正的机会。一般情况下的非惩罚性处分过后还要下达一定带有强制完成意味的任务标准，以衡量受处分者的表现。如果员工继续犯错，或是仍然不能很好的完成任务，那么就有可能受到实质性的处罚了。
“负面”激励在组织管理中虽然有时侯也能起到重要作用，但高明的组织经营者实施这类激励手段时一般都会很谨慎。因为实施负面激励手段风险是很大的，如果把握不好“度”，不但起不到激励的作用，说不定还会适得其反，事与愿违。所以管理者在实行负面激励的时候切不可要求过苛，责任过重，责备过深。弓箭的弦不能绷得太紧，否则弦就会被拉断。作为被管理者，如果被下达了无法完成的任务，就会产生消极的情绪，甚至干脆放弃，并且从内心里产生对管理者的抵触情绪。
四、重起轻落，惩戒的力度
当下属犯的错误很严重时，就必须给予某种形式的惩罚。惩罚是一件非常严肃的事情，领导者在对一个下属做出惩罚决定之前，必须以负责的态度，弄清错误事实、原因、结果，甚至每一个细节，然后再根据有无犯错误的动机、错误带来的后果、改正错误的态度等情况，决定惩罚的方式和力度。
领导者不能为了惩罚而惩罚，所以惩罚一定要有一个重要的意义。通常来说，惩罚最好附带某种纠正行为，贯彻“惩前毖后，治病救人”的原则，使受惩罚者心服口服，并引以为咎，以后不再犯错，这才是最有效的惩罚。
孔子有个弟子叫高柴，字子羔。子羔为人刚正，执法严明，在孔子的门下很有名气，后来担任了卫国执政大臣。
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有一次，子羔审判并裁定一名犯人，处以削足之刑，刑后犯人做了守城的役工。不久卫国君臣作乱，子羔逃到城门口，只见城门紧闭，正好是以前那个受过刑的人在那里守门。真是不是冤家不聚头，子羔想自己这回算是完了。
可是让子羔想不到的是，守门人不但没有捉拿他，反而积极地帮助他逃跑。在追兵到来之前，将子羔藏到了一间屋子里，终于使子羔得免于难。
子羔离去时对守门人说：“我不能抛弃君王的法律，对你用了重刑。现在我落了难，正是你报仇雪恨的时候，你为什么还帮助我逃走呢？”
守门人说：“受刑本来是我应得的罪过，这是无可奈何的事情。您审理我时，反复研究法令，希望免我受罚，这我是知道的；审理完毕，当要判决时，您闷闷不乐，这我也是知道的。您难道是偏爱我吗？不是。这是您天生一颗仁爱的心，很自然地就表现出来。您眼中流露出的哀怜及脸上闪现出的悲戚之情，至今我仍谨记在心，不敢一日或忘。这就是我想帮助您逃走的原因。”
孔子听说这件事后的评论是：“会当官的树德，不会做官的树怨。公平行事，说的大概是子羔吧！”身为领导者，就应该像子羔一样清晰地认识自己的角色让受惩者信服。惩罚是一种教育而非统治，领导要成为下属的教育者，而非单纯为了惩罚而惩罚。
现代社会还有很多“铁血领导”，他们把规章制度作为对下属进行惩罚的工具，认为只要通过严厉的惩罚，让犯错的和没有犯错的人都感到畏惧，并且引以为戒，管理的目的就达到了。其实这种做法很不科学。管理团队的根本在于管理人心，如果只是一味惩罚，势必引起员工的不满，反而会起到事得其反的效果。
铁腕治理虽然是错误的方法，但是有的领导面慈心软，奉行“无为而治”也是很不妥当的。规章制度是治理公司的依据，如果如果触犯了制度而不一定受到惩罚，那惩罚措施就会成了博弈论中所称的“不可置信的威胁”，制度就成了一纸空文。或是犯错后惩罚力度过轻，使员工感觉到触犯规定获得的额外的利益大于受到的惩罚，就会有人敢于冒风险，团队的利益就没有了保障。
有这样一个笑话。一个农场主喂养了一群牛，同时种了一园子菜。牛群每天都从菜园旁经过，但是谁也不敢去偷吃，因为农场主说过，偷吃青菜会受到严厉的处罚。
终于有一天，一头胆大的公牛实在耐不住强烈的食欲。它偷偷溜进园子，一连吃了十棵水灵灵的大白菜。就在它正要吃第十一棵菜的时候，被农场主捉往了。
主人决定当众惩罚这头公牛。他把群牛召来，宣布了这头公牛的错误及其危害之后说：“为了严明纪律，教育群牛，并防止类似事件再发生，我要对它严加惩罚！”说罢，郑重地拔去一根牛毛。
主人想，这一下谁也不敢再吃菜了，不料第二天早晨起来，发现满园青菜被吃得精光。
农场主的做法虽然可笑，但是在生活中却不乏这样的管理者。当处罚的力度不当，不但达不到警告的作用，反而会纵容更多的人犯错。所以管理者必须学会运用合理有交往的惩戒措施。
管理者执行奖惩的力度，决定了他所领导的企业、公司中全体员工的工作力度。管理在运用惩戒手段的时候，应该遵照以下四个原则：
一、罚前有法，罚后明理。管理者判定一个人是否犯错，必须依靠实据。在事实确凿的情况下，还要依据有关组织纪律的条例，让下属明确自己的行为触犯了哪些行为准则，让全体员工心服口服。惩罚实施后，一定要把思想工作跟上去，帮助员工查找犯错误的思想根源，识清自己所犯的错误，并为其改正错误创造条件。
二、教育为主，处分为辅。惩戒的目的是要帮助员工改正错误，当员工承受到了足够程度的压力的时候，要及时说理教育，以减轻他的压力。能通过说服改正的错误，就不需要强调惩戒，只要员工受到了教育并能引以为戒，惩戒的目的就已经达到了。
三、惩罚宜轻不宜重，宜速不宜迟。松下幸之助有个经验叫“重重举起，轻轻放下”。说的是教育批评要重，处理要轻。除了对影响很大、很坏的过失需要严肃处理外，在一般情况下，应该从轻处理。惩罚应该从发现事情的苗头开始，及时“杀一儆百”，处理从速，防止事态扩散。
四、惩罚也要讲人情。这里的人情不是呵护偏袒某一个人，而是在不失去原则性的基础上，多讲人情味。领导者对有过失的下属，也要尊重、理解，关心他的难处，给予最大限度的改正机会。如果确实改正了错误，并且有好的表现，还可以用撤销处分或是公开表彰等方法，帮助受处分的人挽回面子，激励他更好地投入工作。
惩罚是一种教育而非统治。惩罚和奖励一样，也是激励的一种方式，其目的是限制、制止或纠正某些不正确的行为。领导者应注意惩罚要准确无误，惩罚要公正合理，惩罚要从关心爱护出发。总之，惩罚只能作为辅助手段，而且使用起来要慎之又慎。
五、讲究的批评的方法
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批评是让人改正错误的方式，但是批评也要讲究艺术。恰当的批评会对对方敲响警钟，改正错误。反之，则会适得其反，弄巧成拙。在工作中，员工避免不了会犯错误，因此领导要想纠正错误、批评员工一定要注意方法。
批评下属最重要的一点是要考虑到下属的尊严。最好是在没有第三者在场的情况下进行，否则，再温和的批评也有可能会刺激受批评人的自尊。因为他会觉得在同事面前丢了面子。他或许以为你是有意让他出丑，或许认为你这个人不讲情面，不讲方法，没有涵养，甚至在心里责怨你动机不善。因为批评人不注意场合，带来这么多的副作用，受批评者心生怨恨，批评人、改变人的目的就很难达到。
如果万一必须在现场当众改变人、批评人，其态度措辞要特别谨慎。以不刺伤他人的自尊自我为前提，否则很难达到批评人、改变人的目的。
李鸿章是曾国藩的得意门生，深得曾国藩的赏识。也正因为如此当他犯了错误的时候，曾国藩会毫不客气地对他提出批评。曾国藩讲究修身养性，就连吃饭也有定时。李鸿章出身富豪之家，对于这样严格的生活习惯很不适应。有一天到了早饭的时候，李鸿章装作头痛不肯起床。曾国藩就派人去请他，他仍然托病不往。曾国藩明知李鸿章没有病，就接连派人去催促。李鸿章知道曾国藩生气了，赶忙前往大营，只见所有人都在桌前等候，谁也没有吃饭。直到李鸿章就座，曾国藩才下令开饭。吃饭的过程中，所有人都一言不发。饭后，曾国藩把筷子一扔，板着脸对李鸿章说：“少荃，你既然到了我的幕下，我告诉你一句话，我这里所崇尚的是一个‘诚’字。”说完拂袖而去，李鸿章在众目睽睽之下闹了个大红脸。
曾国藩对李鸿章寄希望颇高，所以这一次也是真的动了肝火，才会在大庭广众之下训斥李鸿章。但仍然保持气度身份，没有破口大骂，只一句话，点出了李鸿章说谎的事实，并且提出了要求。从此，李鸿章从事小心谨慎，恪守规则，尤其不敢再说一句假话。
在通常情况下，每个人都不愿意出现差错，却又不可避免地会出现差错。正确对待员工的差错，搞好批评教育是每个领导者应有的态度。
批评下属还要讲究限度。管理者指责下属的过失，目的是唤起他的责任心，让他在自己的脑子里形成一种警戒，以后不再犯同样或类似的错误。但是，并不是所有的批评都可以达到这样的目的，因为批评和被批评的过程通常不是在平心静气中进行的，并且当下属遭受到过多批评时，情况更加糟糕。尤其不要针对同一个问题重复批评，容易使下属觉得管理者是有意针对自己，从而生产抵触和逆反的心理。
在大多数的情况下，批评是一种语言行为。管理者必须牢记，真正伤害人心的不是刀子，而是语言。管理者应该学会软批评，如先扬后抑的褒贬兼容式批评，参照性的对比衬托式批评，沉默性的“冷处理”式批评，等等，都是已被实践证明了的行之有效的批评方式。
1923年，约翰·卡尔文·柯立芝登上了美国总统的宝座。柯立芝手下有一位女秘书，长得十分漂亮，但是工作时却经常出错。于是，柯立芝便总想找机会批评这位秘书，好让她改掉自己身上的毛病。
有一天早上，柯立芝发现漂亮的女秘书正款款而来，便对她说：“哎呀，你今天穿的这身衣服真是漂亮极了，太适合你这位年轻漂亮的小姐了。这身衣服就好像为你量身定做的，真是太美丽了。”
能得到总统的表扬，女秘书感到受宠若惊，心里美滋滋的。这时，柯立芝便切入正题，说道：“但是，你也不要骄傲，我相信，你既然能十分美观地搭配自己的衣服，也能将公文中的标点符号处理得十分正确。”
女秘书不但没生气，反而表态道：“谢谢总统善意的提醒，今后我在工作中一定注意。”此后，这位女秘书就再也没有犯过错了。
柯立芝采用了先扬后抑的批评妙招，不仅达到了批评的目的，而且还赢得了女秘书的感激。软批评在实际应用中方式多种多样，应该采取哪一种方式，关键是要针对不同对象的不同性格。批评方式因人而宜，切不可生搬硬套。
在进行软着陆批评时，切莫说虚伪的话，切莫刻意讨好，切莫抛弃原则。只有既讲究原则，又充分尊重对方，才能让对方欣然接受，也不至于让对方难堪。因此，领导干部在批评下属时，巧妙地让自己的批评拐个弯儿地软着陆，对和谐人际关系有着屡试不爽的功效。
此外，批评还要注意对事不对人，只针对现象、问题，而不针对某个人。这样不仅容易使下属客观地评价自己的问题，让下属心服口服。批评时还是要认真地倾听下属对事件的解释。这样做有助于管理者了解下属是否已经清楚了自己的错误，也有利于管理者进行进一步的批评。
工作中的许多错误不是由下属主观引起的，可能是多种因素的综合结果。当管理者在批评下属时，也要认真地反省自己应该承担的责任。一味地批评别人，而不反省自己的错误，是许多管理者的通病。
员工出现了差错，如果批评处理得当，往往能使坏事变成好事，收到意想不到的效果。把握好批评尺度，不仅能使犯了差错的员工心服口服，轻装上阵，而且能激发员工将功补过，戴“罪”立功的上进心。同时，员工还能从中吸取教训，积累经验，不断提高工作能力；领导者也能从中进一步自己的威信，增强自己的号召力和凝聚力，赢得员工的信任和拥戴。
