解决这一问题的方法：对于负责市场营销工作的工商管理学硕士来说，在开展本职工作之前，应该至少从事六个月以上的销售工作。
2.市场营销人员试图在工作中排除销售。造成这种情况的原因：在商学院的学习中，市场营销人员被告知，对于优秀的市场营销团队来说，是否配备销售团队将变得不重要。让人痛恨的理由：除非产品属于即插即用类别的，否则，销售团队就属于必需的部分，尤其是在企业到企业的电子商务模式里。
解决这一问题的方法：让市场营销团队明确地认识到，他们的职责是为销售团队提供支持，而不是取代他们。
3.市场营销人员认为销售属于非常简单的工作。造成这种情况的原因：市场营销人员认为自己可以创造出大量需求，而销售人员的工作就是简单的接受订单。让人痛恨的理由：绝大多数市场营销活动并不会带来真正的需求，尤其是在企业到企业的电子商务模式里，消费者往往并不在意广告和赠品的情况。
解决这一问题的方法：让市场营销人员通过电话或者前往现场亲自从事销售工作，这样他们就可以了解到具体工作的真正难度。
4.市场营销人员热衷于宣扬自己的成绩。造成这种情况的原因：在设定了推广方式、制作出说明书和广告后，市场营销人员就大肆宣传自己的成绩。而没有注意到，他们没有为销售提供任何帮助。让人痛恨的理由：对于销售人员来说，没有业绩就无法获得收入，长期没有业绩就会被解雇。
解决这一问题的方法：为市场营销团队制定与销售收入和市场份额相关的目标机制，确保其工作可以为销售团队带来真正有效的支持和帮助。
5.市场营销人员认为自己属于“销售推动力”。造成这种情况的原因：市场营销人员将销售看作宏伟战略计划的战术分支。让人痛恨的理由：销售人员知道到市场营销仅仅属于辅助团队工作的服务项目，因此，他们因无知而表现出来的傲慢让人非常恼火。
解决这一问题的方法：通过将首席市场官置于首席营销官的领导之下，明确市场营销属于销售的支持部分。
6.市场营销人员总是装作“战略家”。造成这种情况的原因：市场营销人员认为自己是“品牌经理”，可以对公司里的所有活动进行指导。让人痛恨的理由：品牌是产品和服务情况的反应。如果产品和服务出色，就可以打造优秀品牌；如果产品和服务较差，品牌也不会成功。
解决这一问题的方法：只有在收入和利润增长明显与市场营销活动有关时，才给予市场营销人员奖励。
7.市场营销人员造成了资源的浪费。造成这种情况的原因：市场营销人员在花哨的宣传彩页、广告和贸易巡回展览等活动上花费了大量的资金。让人痛恨的理由：在市场营销的愚蠢行为上花费的资金越多，员工在佣金方面的收入就越少。
解决这一问题的方法：当出现营销活动花费超出预算的情况时，将是否取消其的权力交给销售团队。
8.市场营销人员假装自己是工程师。造成这种情况的原因：市场营销人员试图对公司产品和服务的技术发展方向进行控制。让人痛恨的理由：在绝大部分情况中，市场营销人员从来没有与客户进行过交流，所以，他们不可能知道实际的需求是什么。
解决这一问题的方法：让工程师来开发基于客户信息的新一代系统，将市场营销团队排除在计划以外。
9.市场营销人员强迫销售使用新技术。造成这种情况的原因：市场营销人员强迫销售团队将大量客户数据输入到客户关系管理系统中。让人痛恨的理由：销售团队清楚地知道，这些数据中的绝大部分不会为销售额的提高带来任何帮助。
解决这一问题的方法：对销售使用的技术进行改进和提高，确保它可以为销售人员的实际工作带来有效的帮助。
10.市场营销人员进行的推广效果很差。造成这种情况的原因：市场营销人员进行的推广不是没有什么用处的，就是无法满足实际需求的。让人痛恨的理由：当销售发出抱怨时，市场营销人员就将它变成人身攻击，宣称销售团队是为自己的业绩不佳找替罪羊。
解决这一问题的方法：解雇所有无法协助销售团队进行有效推广，不能完成自身工作的市场营销人员。
一个团队的领导人要把帮助员工实现梦想作为自己的一项重要工作。因而各级干部要及时了解你的下属的梦想，各团队的队员也要知道其他队员的梦想，并且把员工的梦想引导和统一到团队和公司的梦想中来，为员工的梦想实现提供切实可行的步骤和措施。员工只有感受到公司的关怀和尊重，才会真正把自己当成公司的主人，才会与公司同心同德。
通过解决问题增强团队凝聚力
麦肯锡认为，任何问题都既有正面作用，也有负面影响。作为一个团队，没有冲突，显得毫无生气；若冲突过多，就会显得乱糟糟的。作为管理者，应运用一定的技巧，诱导、引发建设性冲突，从而增强团队凝聚力。
在登山过程中，登山队员之间以绳索相连，一旦其中一个人失足，其他运动员必须全力相救，否则整个团队都无法继续前进，而当所有人的努力都无济于事的时候，只有割断绳索，让那个队员坠于深谷，才能保住全队人的性命，而此时割断绳索的往往就是那名失足的队员。
现代企业中，由于分工的不同往往形成许多的小团体，它们的出现使各种管理工作变得更有趣，更富于创造性，员工们在参与管理的愿望切实被满足后，爆发出了强大的工作热情和干劲，个人业绩也有了很大提高，整个企业在各个小团体的集体参与下，变得井然有序，形成了繁荣于内、昌盛于外的好局面。
但在实际生活中，许多团队名存实亡，原因就在于队员们缺少团队精神。像前面所提到的登山故事中，那名敢于割断绳索的队员所具备的团队精神，绝不是一朝一夕就能养成的，这需要一个长期的潜移默化的过程。下面是一些日常管理中培养员工团队意识的好方法。
第一，作为领导，当你评功论过的时候，要把团队的表现而不是个人的表现放在第一位。电影中常看到这样的镜头：一列特训队员中只有两名队员犯了错误，但领导者往往要命令全体队员一同受罚。起初，其他队员会怨恨那些犯错的队员，但日子久了，他们就会逐渐明白所有人都是荣辱与共的，所以他们就会主动帮助那些常犯错的队员一同进步，进行团队管理就是这个道理。这样做的同时，不要忘记提醒员工们，任何人评价他们的前提是视他们为一个整体。
第二，善于让团队来纠正个人工作的不足。一般情况下，这常会被认为是领导分内的事，但从企业发展的角度看，这更应该是整个团队分内的事。而且，高效的团体在纠正、提高成员工作表现方面的能力要比大多数领导都强得多。当然这样做开始会很困难，但当员工们适应了之后，你会发现，他们更愿意让同一个办公室里的人谈论他的缺点。
第三，绝对不要奖励无益于团体发展的个人表现。尽管有时候他的成绩也很出色，但真正出色的成绩应该是那些可以帮助团队实现整体目标的努力，否则你会把好不容易建立起来的团队观念抹杀得荡然无存。
总之，你作为团队的领导，有义务帮助每一名员工树立团队意识，这不但有益于你主管的工作，而且为你以后领导更为复杂的组织提供宝贵经验。
麦肯锡将通过解决问题，提高团队凝聚力，列出了具体方法。他们认为，“非友即敌”的两分法，是极端个人主义的。在两种特征之下，一般人“利己”与“利吾友”的倾向甚浓，因此，极端发展的结果在生活上容易影响公益，在工作上容易造成团体精神的缺乏。因此，一个聪明的管理者要使他的员工具有对团队的向心力，可以依照下列几点来提高内聚力。
一是给予员工全体合一的认同。不论在会议的场合还是下达命令的时刻，要在谈话中强调“我们”“我们这个部门”或者“我们这个团体”，这样才会使员工同领导站在同一阵线上，为团体的目标共同努力。如果一味的讲“你如何……”或“我怎样……”就会抹杀团队意识，导致员工对团体工作的漫不经心。
二是建立团体的历史。领导在适当的场合偶尔可以把过去一些有意义、特殊而刺激的事件，不露痕迹地向员工叙述。另一方面，在员工生日或其他值得祝贺的事件发生时，领导应该主动安排庆祝会。这样日积月累，团体的历史便会逐渐形成，有了历史，工作团体自然增加了对员工的吸引力。
三是强调团体工作的重要性。领导应该以身作则地表示“只要我们赢了，谁应该居功都无所谓”的观念，换句话说，领导时时刻刻要担心这个工作团体是否能达到目标，而不必担心谁出风头谁居功的问题，如此一来，团队成员都会全力以赴。
四是适当对优秀员工的行为给予认可、褒奖。领导必须小心翼翼揣摩员工的心理，观察员工的表现，随时给予协助、认可、鼓励与赞扬，明确地向员工说明他们对团体的重要性。如果有哪一位员工赞美同仁的表现，那么也应该褒奖这一位员工的建设性行为。久而久之，这个工作团体的气氛就会显得和谐而融洽。
五是设立清楚而容易达成的团体目标。在制定公司的长期目标蓝图后，应该摘选其大纲传达于员工，但是更应该在这项长期计划的参考架构内，制定一些短期而明确的目标，这些短期的目标应该一目了然，并且具体可行、容易达成。如果目标过于笼统、高不可攀，员工的斗志就很容易丧失。
六是实施团体激励的措施。除了个人奖金制度外，应该设定一套奖赏的办法，以便配合团体激励的政策。此外，公司得到特殊的奖励，也应该与员工共享。
七是心理上与员工保持亲近。要采用参与态度与员工保持联系，适度参与员工的团体，了解他们的感觉与想法，同时也必须保持一定的距离，否则过度的深入参与会带来彼此的过于熟稔，从而招致员工的轻视。
另外，与员工共同体验也可产生伙伴意识，共同体验、共担劳苦，更可增进密不可分的伙伴关系。
所以，与其与员工共进午餐，不如在员工晚上加班时也加入其中，如此，必能增强同甘共苦的患难意识。
例如，公司管理部的某经理，有一天因工作需要，将两名员工派往另一公司处理有关业务索赔的问题，而该经理当天凑巧也留在公司加班。两名员工打电话回公司报告事情已处理妥当了，经理在电话中加以慰劳并鼓励了一番。该员工在日后谈及此事时一再表示：经理担心我们事情处理不好，所以留在公司里等候消息。
经理在无意间听到这话，虽感到相当难为情，但这件偶然的事情却使他体会到共同体验的效果，使得该公司上下的伙伴意识大为增强，所有人员的学习意愿与工作效率也自然得到了相应的提高。
小团体是一个有效的变革工具，要促使员工改变工作行为（不是工作态度，因为态度较难改变），可以把他纳入小团体的范畴之内，慢慢使得团体意识巩固起来，继而提升团体的凝聚力。这点领导应耐心地予以支持。
在一个企业组织里，各种团体如果具有高度的凝聚力，那么员工之间的隔膜便会很快消失，产品产量会提高，工作会充满效率，员工会把团体的名声看作自己的生命。如果形成了这样一种风气，整个组织的目标便很容易达到，企业才会得以生生不息发展壮大。
在麦肯锡看来，沟通不良是造成冲突的主要原因之一。良好的沟通方法可以有效地传达信息给对方，是双向的互动过程。我们有与他人分享思想与情感的需要，我们需要被了解，也需要了解别人。有效的沟通使人与人之间能够舒畅地互相表达情怀与有意义的信息，而且在与人沟通时也要有虚心接受他人意见的气度。
