麦肯锡咨询顾问，必须掌握一项核心技能，那就是：有能力发现和解决问题，并使这些问题经得起以事实为基础的严密分析。因为对他们来说，管理工作的本质就是解决问题。很难想象一个不善于解决问题的“称职”管理者。麦肯锡认为，如果组织中没有问题，也就没有管理存在的必要。
问题的界定、细分与框架结构的运用
步骤本身很简单，但解决问题的路途却很遥远。特别是发现问题以及设定课题的过程非常重要，其原因在于，如果我们连问题的存在都没发现，等于尚未站在思考解决策略的起跑线上，而且在发现问题的同时，我们还要确实掌握问题的类型，才能够确定解决问题时的核心课题领域。
实践中，麦肯锡人界定问题的一般方法，是将问题进行细分。原因何在？这是因为，大多数情况下，一个复杂的问题，可以分解成若干个简单的、可单独解决的小问题。麦肯锡所处理的问题，要么极为复杂（例如，“当核心市场萎缩时，面对竞争的压力和工会的要求，如何维护股东的权益？”），要么相当笼统，若不进一步归类，就没法解决（例如，“在我们这个行业，怎样赚钱？”）。将问题细分为若干部分，你和你的团队就更容易明确问题的关键驱动因素，并相应进行重点分析。
这种技巧不仅仅适用于商业问题，也适用于政治等其他领域的复杂问题。现任意大利政府公共部门咨询顾问和政策顾问的弗朗西斯科·格里洛，曾就职麦肯锡罗马办公室。他利用这种技术来解决一系列问题，取得了巨大成功，其中包括欧盟失业问题和意大利选举制度改革，等等，并对欧洲委员会所资助项目的经济影响进行了评估。
此外，麦肯锡咨询顾问使用众多的结构框架，帮助人们澄清复杂的问题，从无序走向有序。离开麦肯锡公司洛杉矶办公室后，杰夫·萨卡古茨加盟埃森哲公司，成为一名合伙人。关于在麦肯锡所掌握的结构框架的用处，他总结如下：
以结构框架为导向的方法，其实就是在考虑一个问题，即：“如何组织这个问题？”每一种结构框架，最终都是我们使用的简简单单的2×2矩阵，都是在尝试着将问题分解成为由三个、四个或者五个球形、方形、三角形组成的集合。不管它是什么，只要能将复杂的问题简单化就行。在这方面，麦肯锡可谓得心应手。我已经尝试着将它切实应用到工作中。
在使用逻辑树或者其他结构框架时，要时刻考虑你的最终受众。阐述这种结构框架时要因人而异。比尔·罗斯在通用电气公司工作时就发现：
我发现，尽管结构框架在麦肯锡公司大行其道，但离开麦肯锡后，你务必要慎用。许多人在看到结构框架后，会不由自主地产生抵触情绪。在麦肯锡，我们经常听到：“哦，你这是把别人用过的方法用在我这里，可我的问题跟他们不同啊！”我们知道，事实并非如此。我们只不过是在努力开启思路，系统地罗列出关键问题，以及如何表述这些问题。在介绍框架结构时，一定要慎重，因为它可能包含着负面的含义，特别是如果过度使用，更可能产生负面效果。因此，不要总用陈旧的框架结构，而是要根据框架结构的概念不断创新，这样才有助于解决问题。
最后要记住，框架结构仅仅只是开始。你还需要提出有说服力的假设，通过正确的分析得出结论，并就你的结论进行有效的沟通。考察你所在的组织。你能否用MECE的逻辑树罗列它的各种利润来源？如何为生产和服务提供生产流程呢？考虑某个常见但较复杂的非商业流程，比如婚礼或度假。你能否运用MECE的结构将实现这一过程所需的各项任务列举出来？流程中的关键要素是什么（例如就婚礼而言，让宾客能准时到场，确保新郎露面，等等）？
利用适当的结构框架将问题简化细分之后，就可以进入界定问题的下一个步骤：提出可行的假设。麦肯锡相信，利用初始假设来指导研究与分析，会提高决策的效率和效果，而麦肯锡校友的经验，也证实了这一点。
在第一次会议上解决问题。麦肯锡人知道，通过证实或证伪某个假设来分析某个问题的各种事实，要比逐个分析这些事实以确定最终答案更为有效。从一开始，假设就可以为你和你的团队提供一张解决问题的路线图，引导你提出正确的问题，进行正确的分析，从而得到答案。好的假设，能够以更快的速度指明可能存在某个死胡同，而如果你误入歧途，它又能让你回到解决主要问题的正道上，从而为你节省时间。
可以依据你对问题的有限了解得出结论，从而提出初始假设，不必额外做大量研究。如果面对的是新行业，可能需要花上几小时读读报刊文章和年度报告；如果面对的是非常熟悉的行业，则仅需简要记下一些初步想法。然后，最好再花上一两个小时与你的团队交流一下，详细讨论一些解决问题的可行方案。
下一步就是要弄清，为了证实或证伪你的假设，你必须进行哪些分析，提出哪些问题。你可以采用议题树的形式。议题树是逻辑树的一种，它的每个分支都是一个问题，这样就在结构和假设之间搭起了一座桥梁。一个结构框架下产生的每个问题，都可以分解成若干个子问题，同样，这些子问题还可以再进行细分。议题树其实就是将问题和子问题用MECE的直观的形式表达出来。通过回答议题树中的问题，便能很快对假设正确与否做出判断。
提前做好准备。麦肯锡依靠头脑风暴来提出和检验初始假设。不过，麦肯锡式的头脑风暴，要求团队所有成员都有备而来：了解团队目前已知的全部事实，花上一些时间考虑其意义。如果每个成员都提出各自的初始假设，从而团队可以进行充分讨论，这在有时候是颇为有益的，对团队领导者来说尤为有用。不过，也并非一定要这样做。只是不要抱着自认为知道“答案”的想法走进会场。要做好学习的准备。
把会议室当成无菌室。头脑风暴就是要产生新的观点。在进入会议室之前，先检查一下你的想法。所有与会人员都必须能够说出自己的想法，分享自己的知识。头脑风暴会议要取得成功，应遵循以下几项原则：第一，没有坏点子。第二，没有不值得回答的问题。第三，做好“扼杀自己的观点”的准备（也就是说，要做好自己的想法被枪毙的准备，必要时，还得自己扣动扳机）。第四，知道适可而止。要把握好时间，头脑风暴会议不要拖拖拉拉，时间长了效果就会降低。最后一点，也是最重要的一点，“好记性不如烂笔头”。
不要被表面现象所迷惑。每一名咨询顾问都会不由自主地相信客户对自己的问题的判断。一定要抵制这种诱惑。病人并不总是知道自己的症状是由什么病因引起的，同样，有时经理人员也不能正确判断是什么困扰着自己的企业。
客户给你提出的问题，是否是真正的问题？唯一的判断方式就是，深入挖掘、提出疑问、搜集证据。在问题解决的初期抱有一丝怀疑的态度，可以在前进道路上消除不少挫折。而且，你是在帮助客户挖掘真正的问题所在，即使有时客户并不喜欢这样。
对于防范潜在型问题，有两种策略非常重要：一种是避免将来产生不良影响的“预防策略”，另一种是使显在化的冲击降到最低的“发生时的应对策略”。而且，在采取这些策略之前，必须弄清楚还有多少缓冲时间。
团队管理中最容易出现的问题
在团队管理中出现问题频率较高的有以下几个方面：
1.管理者的影响力和管理力不够。一般公司的各级人员和业务主管都是与公司一起成长起来的，都能与公司同心同德。但是管理人员在管理经验上都不充分，没有强有力的个人影响力和号召力，因而在管理中经常出现一些不可预见的沟通交流上的问题和失误，这也是不能完全让员工真正做到和公司同心同德的原因之一。另外有些领导认为“我的地盘我做主”，别人不要插手，连提个意见都不行，这是本位主义和官僚主义。不从公司全局来考虑，这样的领导人和业务主管是不合格的。
2.团队目标感不强。经常感觉到领导的目标是领导的，员工的是员工的，完全是两张皮，没有统一，这会造成许多问题。第一，思想不统一，各有各的想法，员工的工作能力不能发挥到最佳；第二，用力方向不一致，员工之间有内耗，降低了工作效率与成果；第三，员工对团队和公司的认同感不强，产生精神离职的现象。要解决这个问题，必须在制定团队目标时反复与每一个员工沟通，不只是让员工明白自己的目标，还要他理解团队的目标，才会产生正确的行动。
3.团队的战斗力不强。有些部门员工的主观能动性不够，战斗力不强，只会做领导安排的任务，而且有时连这些任务都完成不好，更不用说多考虑工作以外的问题。遇到问题总是知难而退，而不是顶着困难上，不论是业务问题还是沟通问题都浅尝辄止，哪怕是深入一点点、多考虑一点点都不愿意，这点在不同部门工作成果进行对比时感觉最明显。同样一份计划、解决方案，有些部门写得非常详细、很到位，而有些部门写得不痛不痒、没有特色。这恐怕不单是工作能力问题，更多的是工作态度和责任心的问题。
4.团队内部和团队之间沟通不够。工作中的问题只能通过沟通来解决，但是往往团队内部员工与员工之间、团队与团队之间的沟通不够。如目标不明确、对目标不理解、对公司或领导有意见等，当这些问题出现时却没有及时沟通和处理，越积越多，等到最后爆发了，才去救火，甚至再加点油，这样的沟通是不成功的。团队之间更有这样的问题，公司根据职能分成了几个部门，却造成了部门墙的趋势，一个领导别想批评另一个部门的任何员工，因为这是“别人”的地盘，部门间需要协作的工作总是效率低下，需要再三督促。
以上问题在许多公司中是客观存在的，在以后更激烈的市场竞争中，还将面对更多的问题，因而我们有必要以切实可行的方法来加强团队建设。
麦肯锡认为，加强管理者的素质与能力、加强内部沟通、为员工提供合适的职业发展规划是三个主要的建设措施，只有把各个小团队建设好了，员工安定了、团结了、愿意和公司一起发展了，公司这个大团队才能建设好，才能真正与员工一起共创辉煌。
俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，干部在团队中的作用不言而喻，但现在不是我们是否能意识到的问题，而是怎样采取切实可行的措施去督促提升的问题。
改进营销团队问题的十个建议
在商业咨询领域中，如何才能保证“销售和市场协调一致”已经可以说是一个长盛不衰的经典话题。在咨询时，关于谁应该负责、属于谁的责任之类的争吵常常无休无止。麦肯锡的经验说明，销售人员对于和市场营销“结盟”没什么兴趣。实际上，他们始终坚持认为为了获得对话的地位，市场营销团队必须进行重大的调整。
下面列出了从销售人员那里了解到的认为市场营销团队中存在的十种问题，以及应该如何进行改进的建议。
1.市场营销人员总是表现出高高在上的姿态。造成这种情况的原因：通常情况下，市场营销人员往往会拥有商业方面的学位，所以，他们会认为自己比没有相关学位的销售代表更出色。让人痛恨的理由：实际上，所谓的商业学位，讲述的就是会计准则和商业轶事之类的泛泛之谈，所以在涉及销售和市场营销的具体工作时间中，一般是不会起什么作用的。
