团队管理的核心是人才，要不断增强团队成员“尊重知识、尊重人才”的意识，建立起公开、公平、竞争、择优的用人机制。在人事制度上，打破论资排辈的旧框框，确立水平、业绩、贡献为选任的依据；在分配制度上，淡化身份，突出岗位、职责、任务和业绩，实行按劳分配，多劳多得，优劳优酬。
招聘最优秀的人才
在今天的管理界，麦肯锡就像珠宝中的名牌卡地亚一样。没有哪一家咨询公司能像麦肯锡管理咨询顾问公司这样，既闻名遐迩、成就非凡，又守口如瓶。这一具有传奇色彩的战略思想库培养了许多世界上最出色的管理思想家和商界领袖。像汤姆·彼得斯、肯尼奇·奥玛、乔恩·凯任巴齐等商界巨子正是在麦肯锡培养了自己像激光般犀利的敏锐且符合逻辑的思维，而IBM的路易斯·郭士纳、运通的哈维·格鲁布这样的企业巨擘则把他们在麦肯锡学到的战略思维用于经营这些世界级公司的实践中去。
1.寻找精华
杰克·韦尔奇认为：“21世纪，跨国企业之间的竞争日益加剧，一个跨国企业的竞争实力，归根到底取决于该跨国企业的人力资源管理以及企业发展战略。”
关于招聘最优秀的人才，马文·鲍尔经常给员工讲述一个载于《华尔街日报》的经典故事：
在纽约州有家集团公司的CEO约翰·杰尔斯，庄园主出身。厂区有块空地，约翰·杰尔斯觉得空着可惜，便留作自己闲暇种草，他从天南地北引来不同种类的草，种在这片空地上。约翰·杰尔斯亲自耕耘，就像他当年种庄稼那样。第一年，约翰·杰尔斯的辛勤劳动，换来了这样的景象：一丛丛一蓬蓬不同品种的草儿长起来了，有的叶儿纤长，有的叶儿肥短，有的秆儿向上挺立，有的秆儿匍匐在地。总之，给人的印象是杂乱无章，一片狼藉。对此，员工们打心眼里瞧不起约翰·杰尔斯，认为此人没有品位，老土一个。约翰·杰尔斯似乎感觉到什么，以后逢节日或其他闲暇之余，便召集手下大小头目，到草地整沟挖墒，施肥浇水。大伙一同将那些长势不旺，病恹恹、乱蓬蓬的草除掉，留下了那些生命力特别旺盛、出类拔萃的草，在这里繁衍生息。
第二年的早春，当田野里的野草刚刚吐芽，约翰·杰尔斯的草地已是芳草青绿，春意盎然了。大家这才明白，约翰·杰尔斯留下的是最优秀的草。就在这年的春天，一个考察团来约翰·杰尔斯的公司取经。约翰·杰尔斯闭口不谈企业管理经营，却把考察团引到他的草地上，大谈起种草经验来，弄得人家丈二和尚摸不着头脑。约翰·杰尔斯说：“我在这块空地上引进了不同种类的草，让草儿自由生长，不管它是名贵的还是普通的，谁在我的地盘上长得最好就留下，不好的则淘汰。我不光自己种，还让下属来种。”
大家此时才恍然大悟：原来约翰·杰尔斯是通过种草来说明公司是如何引进人才的道理。考察团团长接过话茬说：“发现、留住、养好最优秀的草，这与用人是同一个道理！”打这以后，约翰·杰尔斯的草地一年比一年生机勃发，他的事业也像他的草地那样，一年比一年兴旺起来。
因此，在麦肯锡也非常重视人才的选拔，在招聘中寻找的是具有特殊品质的人。正如麦肯锡在自己的使命声明中所列出的，麦肯锡的目标之一是“建立一个能够吸引、培养、激发、激励和保持杰出人才的企业”。达到这一目的的第一步就是招聘最优秀的可能人选加入公司。
正如麦肯锡人力资源部杰奥·罗杰斯所说，麦肯锡试图寻找的是精华，是名牌商学院、法学院以及经济学和金融学研究生项目所培养出的尖子中的尖子，同时公司还将其招聘范围扩大到了“非传统”的候选人，从商学领域之外（医生、科学家、政界人士，还有其他人士）招聘人才。
麦肯锡更加注重员工个人的素质，而不是专业或者其他方面，这些素质包括：
◇思考和解决问题的能力。这些能力基本上是在工作实践中学到的，所以多数咨询人员在加入麦肯锡之前，已具有相当的业务经验，甚至是某一领域的专家。
◇良好的沟通和交往的能力。只有这样才能面对不同行业、不同文化背景的客户，做到游刃有余。
◇具有超前意识的创新精神。麦肯锡需要的是领导者，而不是追随者，员工要有自己的思想，善于接受新事物，敢于实践，迎接挑战。
◇远大的志向和坚韧的毅力。咨询顾问的工作很辛苦，平均一周有三天是在外出差，每天工作时间都在10小时以上，没有顽强的进取精神是很难胜任的。
2.团队精英的管理
麦肯锡管理咨询顾问公司非常重视人力资源的管理，它拥有优越的学习环境，通过广泛的培训项目和富有特色的学徒制度，使得年轻的咨询人员在工作中接受合伙人和资深咨询人员的指导，并最终通过资深人员在各种行业中共同工作，解决客户问题。为培养合格专业的人才，麦肯锡管理咨询顾问公司鼓励创建主动性和学术性的氛围，提倡唯才是举的精英管理模式。
麦肯锡管理咨询顾问公司的咨询业务涵盖了22个行业和近40项职能，在每个行业和职能咨询业务上，都有经验丰富的咨询人员以及丰厚的专业知识和信息的积累。全球各地分公司的每一个咨询人员都可通过麦肯锡知识管理系统访问这些专业知识和信息，使用全球知识库。同时，麦肯锡管理咨询顾问公司利用其全球的咨询人员为客户提供服务，任何一位咨询人员可向全球各地的同事寻求帮助。因此，客户无论身处何地，与何处的麦肯锡管理咨询顾问公司分公司合作，都可以充分享用这一全球资源。这也真正体现了麦肯锡管理咨询顾问公司全球性一体化的管理理念。
另外，作为咨询公司，麦肯锡管理咨询顾问公司最大的资本是人，它拥有一流的咨询家。这个公司俨然就是培养企业家的“西点军校”，一般的顾问在麦肯锡管理咨询顾问公司工作几年之后就会离开，很多人成为首席执行官或者高级管理人员，他们的成就在很大程度上是与在麦肯锡管理咨询顾问公司接受的管理理念分不开的。
很多在麦肯锡管理咨询顾问公司工作过的人在离开公司后成长为成功的企业家，并在商界和社会上获得显赫的地位。无论对客户还是对麦肯锡管理咨询顾问公司自己，培养未来的领导人都是一项重要工作。麦肯锡管理咨询顾问公司聘用优秀的人才，通过开发他们的潜力，从而获得了“商业巨子温床”的美誉。
多年来，麦肯锡管理咨询顾问公司还培养了众多的管理理论学专家，咨询人员还编写了大量的管理书籍。为交流观点，麦肯锡管理咨询顾问公司还建立新的知识网络，每年就所涉及的主要行业和职能领域组织广泛的地区和全球性会议，并开展相关培训。通过采取全球统一的标准、文化、价值，从而造就了非同寻常的麦肯锡管理咨询顾问公司人才库。
3.当好团队领头羊的六大法则
马文·鲍尔认为，任何想当企业领导的人必须养成某些品德和本领。这里说的“品德”，是指某些很难（但并非不可能）学到的特性或个性。
（1）要成为人们信赖的人
人们几乎都把值得信赖列为领导者应具备的各项品德之首。值得信赖就是为人正直，把诚实融入自己的一切思想和行动。诚挚是赢得信任的最好途径，是通向领导岗位的入场券。
约翰·威尔逊去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前的标牌上写着：此鹦鹉会两门语言，售价2000美元。另一只鹦鹉前则标着：此鹦鹉会四门语言，售价4000美元。这两只都毛色光鲜，非常可爱，到底该买哪只呢？他转啊转，拿不定主意。这时，约翰·威尔逊突然发现一旁还有一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价8000美元！他赶紧将老板叫来，问道：“这只鹦鹉是不是会说八门语言呢？”店主说：“不。”约翰·威尔逊觉得奇怪了：“那为什么这只鹦鹉又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？”店主回答：“因为它非常信赖另外那两只鹦鹉，对它们传达自己的意思之后，就放手让它们自己去做，所以另外两只鹦鹉都叫这只鹦鹉‘老板’。”
这个故事告诉我们：真正的领导人，自己能力不一定强，只要懂信任、懂放权、懂珍惜，就能团结比自己更强大的力量，从而提升自己的身价。相反，许多能力非常强的人却觉得什么人都不如自己，根本不信任他们，最后只能做最好的公关人员、销售代表，却成不了优秀的领导人。
（2）要做公正的人
人们经常听到的是下属对上司的牢骚和意见，主要是认为领导不公正。马文·鲍尔经常给员工讲述詹姆斯·麦肯锡在给马歇尔百货公司做咨询时，给马歇尔百货公司总裁讲述的一个故事：
农夫家里养了三只小白羊和一只小黑羊。三只小白羊常常因为有雪白的皮毛而骄傲，而对那只小黑羊不屑一顾：“你自己看看你身上的毛像什么，黑不溜秋的，像锅底。”
“依我看呀，像炭团。”
“像穿了几代的旧被褥，脏死了！”
不但小白羊，连农夫也瞧不起小黑羊，给它吃最差的草料，时不时还对它抽上几鞭。小黑羊过着寄人篱下的日子，也觉得自己比不上那三只小白羊，常常伤心地独自流泪。初春的一天，小白羊与小黑羊一起外出吃草，走得很远。不料寒流突然袭来，下起了鹅毛大雪，它们躲在灌木丛中相互依偎着……不一会儿，灌木丛和周围全铺满了雪，雪天雪地雪世界。它们打算回家，但雪太厚了，无法行走，只好挤作一团，等待农夫来救它们。
农夫发现四只羊羔不在羊圈里，便立刻上山找，但四处一片雪白，哪里有羊羔的影子哟。正在这时，农夫突然发现远处有一个小黑点，便快步跑去。到那里一看，果然是他那四只濒临死亡的羊羔。
农夫抱起小黑羊，感慨地说：“多亏小黑羊呀，不然，羊儿可都要冻死在雪地里了！”
事实证明，在公司，各种类型的员工都会有，作为人力资源管理者，不能一叶障目，厚此薄彼，而应该因人而异，合理配置人力资源，充分调动各类员工的积极性，最大限度地发挥他们的潜能。
因此，公正和可信赖是联系在一起的。这两条对公司所有领导者都是必不可少的。此外，如果公正和可信赖成了公司文化的一个组成部分，那么这种品德就会发扬光大，使公司大大受益。
（3）要做谦虚的人
傲慢、目中无人和自高自大对领导者来说是有害的，但真正的领导者绝不会虚伪地谦逊。他们在举止上大方谦逊，不装模作样。
成功的领导者在他们所创造的环境中也是谦逊或宽容的，如同他们本身的举止一样。随便和不拘礼节对领导层的文化来说是有益的。在某些成功的高科技公司里，人们的衣着和举止都很随便，这也是公司文化的一个组成部分。麦肯锡管理咨询顾问公司曾对一些优秀的公司做过调查，并最终写出《优秀的公司》一书。调查发现，谦逊的公司领导人到处巡视，而不是坐在办公室里召集会议。
（4）要做倾听意见的人
“倾听意见看来似乎是不重要的事，但经验告诉我，它非常重要。”马文·鲍尔做过一项调查，一个接受调查的人说：“坦率地说，我从未想到倾听意见是一件重要的事。但我现在明白了，我的工作中有80%要倾听别人说话。”
据马文·鲍尔观察，在命令型公司里，很大一部分总裁不能很好地倾听意见。他们甚至避而不理那些能够提供有价值信息的人，每一次避而不理都会使人泄气，下次他即使有更有价值的信息也可能不说了。
（5）要做心胸宽广的人
心胸紧闭或只微开一条缝儿的总裁会给工作带来损失。这在很大程度上要归咎于长期执行命令加控制的体制。全权的总裁高高在上，发出管理指令，变成指挥他人的长官，令人陶醉和自我满足。
自信原本是一个优点，但过分自信会导致自我吹嘘，甚至骄傲自大，这势必使心胸紧闭，失去“宽宏大量”。
马文·鲍尔把“宽宏大量”一词定义为“容忍各种观点”和“肯宽恕微小的离经叛道行为”。这一品质是与心胸宽阔、适应性强以及灵活性紧密相连的。宽宏大量要做到不为小事所干扰，肯原谅小的过错，平易近人。
（6）要做感觉敏锐的人
麦肯锡认为，一位领导者应培养能够推测人们内心想法的能力。如果他了解人们内心的想法，他就能更好地说服他们。要放弃想当然的态度，而是通过透视、直觉等方法来推测出他人的内心想法。
领导者对人要谦和、体贴、理解、谨慎，所说的话不会令人沮丧，除非是有意的批评。领导者，特别是总裁还必须注意，当你在同别人议论某人的工作表现时，不要被人听到，这话虽不新鲜，却经常被人忽略。
4.马文·鲍尔的择才观
《华尔街日报》曾经采访过马文·鲍尔，问他什么样的人才才能进入麦肯锡管理咨询顾问公司？马文·鲍尔说：“聪明、苦干、有野心。”换句话说，想进入麦肯锡，得具有以下素质：
第一，你得很聪明，是真的聪明。具体来说，这里的聪明表现在你的领悟力、学习能力上。比如说，你打交道的大多是CEO，他们是专家，有20年的行业经历。而你对他们行业而言，是个彻头彻尾的新手。在和CEO谈话的时候，你得很快理解他的意思，揣摩他的想法，明白真正困扰他的问题是什么。这就是一种实实在在的领悟能力。其次，你得迅速掌握该行业的信息，有时你手头会立即堆起一大摞的资料，如何在“汗牛充栋”中找到最关键的，这就是学习的能力。
第二，你得能吃苦。这个行业是以青春作代价的，每天平均工作15～16个小时，频频出差。
