1.建立评估标准
管理者在建立评估基准时，要对销售工作有敏锐的认识，了解每一个业务员在销售辖区可能达成的部分、竞争者的力量、销售经费的使用等，对各种状况加以掌握。
评估基准有“定量基准”和“定质基准”。定量基准的评估，要与公司的销售量、销售利益、成长总目标一致；至于评估业务员“定质基准”，例如产品知识、推销谈判能力、应付客户的技巧等，无法借数字说明，其评估基准主要依赖业务主管的经验与平日的观察。
2.记录业务员的成果
选定评估的基准后（如销售实绩、拜访次数），下—个步骤是选定可测量的方法，取得信息来评估效果。
公司内部的销售资料、费用记录，都值得作为评估的方法，但在评估之前，许多资料需要做再度的整理与分类。
公司内部所建立的报告制度，也值得作为测量绩效的方法。
（1）工作计划报告：每周一次或每月一次的工作计划报告，令业务主管了解业务员的工作动向，并能比较各个业务员的计划与成果。
（2）工作进度报告：按日或按周报告，提出业务员在此期间内的进度情形，可使业务主管获知其活动。
（3）费用报告：业务员按期记录其费用。
（4）营业报告：报告辖区内的营业情形，有助于管理阶层的掌握与检讨。
（5）新客户报告：新客户、新交易的报告，以避免业务员局限于老客户的往来。
3.对成果加以评估比较
利用资料，整理出业务员的成果记录，针对业务员成果加以评估比较。评估绩效有两种层面，第一种是完全针对某业务员的分析，第二种是业务员彼此之间的评估与比较。评估时，也要考虑业务员的当前记录与趋势，例如有进步的业务员即使达不到规定标准，主管也要给予鼓励，并加以工作指导。
在评估时要注意，同样的评估标准，并非对所有业务员都是一样合理的，因为存在地区差异，客户、竞争者的不一样，业务员与客户个性的不同等，在评估时要将差异予以考虑。
例如某企业评估业务员工作绩效，事先设定业务员的“努力标准”、“工作期间所做的拜访次数”、“已经拜访过的客户数目”、“所建立起的销售商数目”，再检验业务员所达成的实际结果，例如：
（1）业务员个人业绩占总体的百分比；
（2）业务员个人所介绍的客户人数多寡；
（3）完成交易的客户人数；
（4）实际销售货品数，包括金额与数量；
（5）单位期间实际销售获得的毛利额；
（6）单位期间实际销售获得的纯利额；
（7）单位期间实际个别销售额合计；
（8）单位期间实际销售按产品类别合计；
（9）单位期间实际销售按地区别所获毛利合计；
（10）对已完成交易之订单平均额；
（11）销售退回或中途改变扣除额占毛销额的百分比。
主管再将“业务员所获之努力结果”与“努力标准”相比较，求出下列的相对的百分比，例如“拜访若干次后收到订单”：
订单数与拜访数之比；
新增顾客数与已完成拜访数之比；
调查或接收订单金额与推销费用之比；
个别单位或销售个人直接销售费用对销售总额或毛利额之比；
销售管理监督及成本费用对销售总额或毛利额之比。
4.采取评估后的改善行动
有记录，有标准，加以评估比较，获得优劣结果，并且进行改善。主管根据评估，将目标与实绩更好地结合，指出何处要行动，协助业务员获得更好的绩效。
